內(nèi)部控制及內(nèi)審精要

1、企業(yè)內(nèi)部控制簡介abc有限公司2008年11月回顧：這樣的金融“海嘯”根源在哪里？是華爾街的難兄難弟不夠“哥兒們”義氣、見死不救？是山姆大叔固守“自由市場經(jīng)濟”的理念？是金融界領(lǐng)袖充分膨脹的野心？是金融精英們創(chuàng)造的五花八門的衍生工具？還是源于沒有被約束的人類貪婪本性？風(fēng)暴溯源：企業(yè)一般會比較重視能直接帶來業(yè)務(wù)的部門，例如營業(yè)部、市場部等等而風(fēng)險管理部門往往被視為替業(yè)務(wù)部門提供支援的服務(wù)中心，重點只在所占用的人力和財務(wù)資風(fēng)險管理是由公司特定的部門處理，其它部門無需參與除非發(fā)生了嚴重的事件導(dǎo)致重大損失，否則，風(fēng)險管理很少是董事會討論的議題當經(jīng)營情況轉(zhuǎn)壞的時候，風(fēng)險管理部門通常是首批被削減開支的部門

2、以前的看法風(fēng)險管理是企業(yè)能持續(xù)發(fā)展的重要元素，也是優(yōu)良的企業(yè)管治中很重要的一環(huán)企業(yè)必須投放充足的資源，使得風(fēng)險管理能夠在企業(yè)里有效的執(zhí)行由企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)，并需要各部門共同參與和執(zhí)行風(fēng)險管理是需要因應(yīng)外圍和內(nèi)部環(huán)境的改變，而不斷的作出評估和修正有關(guān)措施董事會需要向股東負責(zé)和交待，確保公司內(nèi)部有足夠的風(fēng)險管理措施現(xiàn)在的看法強調(diào)企業(yè)管治風(fēng)險意識提高法規(guī)要求現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理的轉(zhuǎn)變：目錄完善內(nèi)控制度的意義內(nèi)控制度的核心內(nèi)容內(nèi)控制度的實施問題（“如何進行制度建設(shè)？”）有關(guān)內(nèi)部審計中國企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理特性5什么是風(fēng)險？風(fēng)險是某一事件或行為對企業(yè)經(jīng)濟利益可能的威脅企業(yè)經(jīng)營過程面對各種不確定的情況，面臨

3、著三大類風(fēng)險6不確定性環(huán)境風(fēng)險影響經(jīng)營模式變動的不確定性影響經(jīng)營模式實施的不確定性流程風(fēng)險影響做出價值創(chuàng)造決策所需信息的可信性與可靠性的風(fēng)險決策所需信息風(fēng)險決策信息風(fēng)險競爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場災(zāi)難性損失獨立政治法律行政管理行業(yè)信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風(fēng)險貨幣利率流動性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運風(fēng)險客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕營運價格合同投入衡量結(jié)

4、盟完整性和精確性管理報告財務(wù)預(yù)算和計劃完整性和精確性會計信息財務(wù)報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計劃生命周期企業(yè)面臨的風(fēng)險分類流程風(fēng)險環(huán)境風(fēng)險1. 競爭者： 競爭者令企業(yè)失去原有的市場競爭優(yōu)勢2. 敏感性： 企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效及時的反應(yīng)3. 股東關(guān)系： 直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場上的籌資能力4. 資本的可獲得性：公司可能無法籌措到足夠的資金來支持自身發(fā)展5. 災(zāi)難性損失： 自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失6. 政策法規(guī)風(fēng)險：由政策.法規(guī)的不可測性及變化給企業(yè)帶來損失7. 行業(yè)風(fēng)險： 由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中的優(yōu)勢地位8. 金

5、融市場風(fēng)險：由于金融市場的價格波動給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造成損失 環(huán)境風(fēng)險1. 客戶滿意 ：由于對客戶服務(wù)不夠重視造成營業(yè)額下降2. 人力資源 ：崗位人員資格和能力不夠3. 產(chǎn)品開發(fā)： 新產(chǎn)品無法被市場接受4. 效率： 企業(yè)效率底下令成本高居5. 能力 ： 企業(yè)生產(chǎn)能力過剩或者不足6. 表現(xiàn)差異：企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存在巨大的差距7. 時間拖延：業(yè)務(wù)流程耗時過多8. 存貨遺失：由于管理不當，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的 損失符合 ：由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需要，無法完成企業(yè)的預(yù)期目標流程風(fēng)險營運風(fēng)險10. 業(yè)務(wù)中斷 ：企業(yè)可能由于主要原材料供應(yīng)的突然中斷、有經(jīng)驗人員的

6、流失等原因造成 業(yè)務(wù)的中斷，給公司的發(fā)展造成不利影響11. 采購： 企業(yè)可能由于缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購成本偏高，影響產(chǎn)品競爭力12. 商品定價： 定價的不合理，比如企業(yè)使用現(xiàn)行市價與客戶簽訂遠期合同，由于市場價 格的波動給企業(yè)帶來可能的損失13. 產(chǎn)品或服務(wù)失敗：由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的整個形象造成影響14. 環(huán) 境： 由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰款15. 健康和安全： 由于對安全生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失16. 商標被侵蝕： 由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造成企業(yè)名譽受損流程風(fēng)險營運風(fēng)險（續(xù)）1. 貨幣風(fēng)險：貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績2. 利率

7、風(fēng)險：利率波動可能會增加企業(yè)的借款費用和減少投資項目的產(chǎn)出3. 流動性： 資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務(wù)危機4. 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度：現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對現(xiàn)金的使用效率5. 結(jié)算：企業(yè)資金在兩國市場運作，可能由于兩個市場結(jié)算時間不同給企業(yè)現(xiàn)金流帶來影響6. 再投資：資金在短期高回報投資項目結(jié)束回籠后無法再次獲得相同回報的投資機會7. 信用：客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占流程風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險1. 領(lǐng)導(dǎo)力： 業(yè)務(wù)流程的負責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力2. 職 權(quán) ： 員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作3. 限 制 ： 管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利4. 表現(xiàn)激勵： 由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工對工作

8、缺乏興趣5. 溝 通： 公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠緊密流程風(fēng)險授權(quán)風(fēng)險1. 使用權(quán)：對數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全,造成機密的泄漏2. 整合性：公司兩個實體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難3. 相關(guān)性：所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān)4. 可得到性：急需的數(shù)據(jù)無法得到流程風(fēng)險信息處理 /技術(shù)風(fēng)險1. 管理欺詐：管理層在會計報表中作假蒙騙總公司領(lǐng)導(dǎo)和投資者2. 雇員欺詐：雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失3. 非法行為：管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業(yè)蒙受損失4. 無授權(quán)使用： 員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn)流程風(fēng)險廉正風(fēng)險1. 定價

9、風(fēng)險： 定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響2. 合同執(zhí)行： 公司可能由于沒能按期完成合同，造成公司被大量罰款和最終失去某個客戶3. 衡 量： 由于缺乏可靠的衡量標準，造成管理層決策較為隨意，容易造成決策失誤給企 業(yè)帶來損失4. 符合性： 公司流程中所執(zhí)行的目標和業(yè)績考核標準與公司總體的目標所要求的不相符合5. 管理報告：向有關(guān)不門遞交的報告不完整.不正確.不及時，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等決策信息風(fēng)險營運風(fēng)險預(yù)算和計劃 ： 預(yù)算和計劃不切實際，無法執(zhí)行完整性和準確性：企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準確，無法全面真實 地反映企業(yè)經(jīng)營狀況會計信息： 過渡依賴會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷，忽視其他因素如客戶滿

10、意度等稅 收： 由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到稅務(wù)機關(guān)的罰款福利基金：福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性投資評估：管理層在缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的基礎(chǔ)上作出投資評估，造成投資的失敗決策信息風(fēng)險財務(wù)環(huán)境監(jiān)視： 無法及時發(fā)現(xiàn)競爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合： 企業(yè)沒有良好的業(yè)務(wù)組合來實現(xiàn)其業(yè)績的最大化價值評估： 管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務(wù)衡量標準： 組織衡量標準只關(guān)注短期業(yè)績或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致組織結(jié)構(gòu)： 組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)資源分配： 資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位生命周期： 企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時調(diào)整自身的戰(zhàn)略決策信息風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險如何最小化？1

11、8 風(fēng)險最小化加強系統(tǒng)的內(nèi)部控制對可能的損失投保當可能的風(fēng)險較大時，尋求較大的回報內(nèi)控對于企業(yè)的意義競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理控制體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響,同時企業(yè)效率成為問題無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功未能建立有效的管理控制體系以鞏固早期的成功設(shè)計并實施新的管理控制體系以適應(yīng)環(huán)境變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標內(nèi)控對于上市公司有特殊的意義20效益效率資產(chǎn)安全信息披

12、露（真實、完整）監(jiān)管風(fēng)險（企業(yè)形象、資金鏈）目錄完善內(nèi)控制度的意義內(nèi)控制度的核心內(nèi)容內(nèi)控制度的實施問題（“如何進行制度建設(shè)？”）有關(guān)內(nèi)部審計中國企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理特性21內(nèi)部控制的定義22內(nèi)部控制 被定義為一個過程，這個過程受企業(yè)的董事會、管理層及其他人員影響。設(shè)計這個過程是為達成下列目標提供合理的保證：營運的效果和效率財務(wù)報表的可靠性相關(guān)法規(guī)的遵循保護資產(chǎn)的安全業(yè)務(wù)中的內(nèi)控舉例業(yè)務(wù)中的情景對應(yīng)內(nèi)控方面定期匯總和分析公司財務(wù)信息財務(wù)報告及時性準確性投資決策可行性收益性重點項目的投資決策按照政策法規(guī)要求進行管理和匯報合規(guī)經(jīng)營符合性內(nèi)部控制的重要性 公司對待風(fēng)險和收益關(guān)系的態(tài)度?公司是否有足夠

13、的能力化解風(fēng)險?管理者能否有效監(jiān)控風(fēng)險?資本投資方向正確嗎?資本是否得到有效配置以提高回報率風(fēng)險與盈利的平衡風(fēng)險管理能力盈利能力24企業(yè)內(nèi)部控制的本質(zhì)內(nèi)部控制的本質(zhì)是自我調(diào)節(jié)，自我約束企業(yè)內(nèi)部控制的本質(zhì)以外部控制為條件以特定目的為動因以降低風(fēng)險為基礎(chǔ)以成本與利益平衡為前提，是相對控制以多種方式為手段，因人而異內(nèi)部控制的發(fā)展歷程25“內(nèi)部牽制”階段“內(nèi)部控制制度”階段“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”階段“內(nèi)部控制整體框架”階段萌芽期成長期發(fā)展期成熟期帳目核對、崗位分離會計控制、管理控制控制環(huán)境、會計制度、控制程序控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、監(jiān)測內(nèi)部控制的發(fā)展歷程（續(xù)）內(nèi)部牽制思想以賬目間的相互核對為

14、主要內(nèi)容并實施崗位分離，這在早期被認為是確保所有賬目正確無誤的一種理想控制方法內(nèi)部控制制度思想認為內(nèi)部控制應(yīng)分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制兩個部分，前者在于保護企業(yè)資產(chǎn)、檢查會計數(shù)據(jù)的準確性和可靠性；后者在于提高經(jīng)營效率、促使有關(guān)人員遵守既定的管理方針西方學(xué)術(shù)界在對內(nèi)部會計控制和管理控制進行研究時，逐步發(fā)現(xiàn)這兩者是不可分割、相互聯(lián)系的，因此在20世紀80年代提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的概念，認為“企業(yè)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標的實現(xiàn)而建立的各種政策和程序” ，并且明確了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的內(nèi)容為控制環(huán)境、會計制度和控制程序三個方面在90年代美國提出內(nèi)部控制整體框架思想，并逐步將各界對內(nèi)部控制的

15、認識統(tǒng)一起來目前，我國理論界和實務(wù)界對內(nèi)部控制的認識還很不統(tǒng)一，有的企業(yè)則對內(nèi)部控制還沒有概念26進入二十一世紀，1993年，美國“反對虛假財務(wù)報告委員會”(National Commission on Fraudulent Reporting)所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會發(fā)起機構(gòu)委員會(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission）頒布了企業(yè)風(fēng)險管理框架的討論稿，并于2004年4月頒布正文ERM：相對于內(nèi)部控制框架而言，ERM新增加了一個觀念、一個目標、兩個概念和三個要素一個觀念：風(fēng)險組合觀要求企業(yè)管理者以

16、風(fēng)險組合的觀點看待風(fēng)險，對相關(guān)的風(fēng)險進行識別并采取措施使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)。對企業(yè)內(nèi)每個單位而言，其風(fēng)險可能落在該單位的風(fēng)險容忍度范圍內(nèi)，但從企業(yè)總體來看，總風(fēng)險可能超過企業(yè)總體的風(fēng)險偏好范圍。因此，應(yīng)從企業(yè)總體的風(fēng)險組合的觀點看待風(fēng)險一個目標：戰(zhàn)略目標ERM在原內(nèi)部控制框架的經(jīng)營、財務(wù)報告和合法性目標基礎(chǔ)上增加了戰(zhàn)略這一 目標，該目標的層次比其他三個目標更高。企業(yè)的風(fēng)險管理在應(yīng)用于實現(xiàn)企業(yè)其他三類目標的過程中，也應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段兩個新概念：風(fēng)險偏好(RiskAppetite)和風(fēng)險容忍度(RiskTolerances) 風(fēng)險偏好是指企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中愿意接受的風(fēng)

17、險的數(shù)量。企業(yè)的風(fēng)險偏好與企業(yè)的戰(zhàn)略直接相關(guān)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)考慮將該戰(zhàn)略的既定收益與企業(yè)的風(fēng)險偏好結(jié)合起來，目的是要幫助企業(yè)的管理者在不同戰(zhàn)略間選擇與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致的戰(zhàn)略風(fēng)險容忍度是指在企業(yè)目標實現(xiàn)過程中對差異的可接受程度，是企業(yè)在風(fēng)險偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的對相關(guān)目標實現(xiàn)過程中所出現(xiàn)差異的可容忍限度三個要素目標制定事項識別風(fēng)險反應(yīng)內(nèi) 部 環(huán) 境戰(zhàn) 略目 標 設(shè) 定風(fēng) 險 識 別風(fēng) 險 評 估風(fēng) 險 應(yīng) 對控 制 活 動信息與溝通監(jiān) 控經(jīng) 營報 告遵 循子公司業(yè)務(wù)單位分支機構(gòu)企業(yè)整體層次內(nèi)控環(huán)境風(fēng)險評估控制活動信息與溝通監(jiān)控從內(nèi)部控制到全面風(fēng)險管理框架：30內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu)信息與溝通控

18、制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動信息與溝通監(jiān) 控3131信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控控制環(huán)境是公司的基調(diào)，影響著公司內(nèi)部員工的控制意識是推動企業(yè)的引擎，也是其他要素的基礎(chǔ) 內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu)控制環(huán)境的組成要素：道德價值觀管理理念和經(jīng)營方式組織結(jié)構(gòu)職責(zé)分配和授權(quán)人力資源政策和實務(wù)32企業(yè)必須了解它所面臨的風(fēng)險，并加以控制。即設(shè)立可辨識、分析和管理相關(guān)風(fēng)險的機制風(fēng)險評估就是分析和辨識為實現(xiàn)企業(yè)目標所可能發(fā)生的風(fēng)險內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu)企業(yè)目標風(fēng)險控制目標控制活動環(huán)境變化后的管理評估和更新風(fēng)險評估流程信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控33為防范風(fēng)險所采取的措施和行動控制活動包括：組織機構(gòu)、政策、

19、標準、流程的建立，授權(quán)、批準，復(fù)核經(jīng)營業(yè)績，保護資產(chǎn)，職責(zé)分離控制活動能夠抵償風(fēng)險內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu)企業(yè)必須基于風(fēng)險評估的結(jié)果訂立控制風(fēng)險的政策及程序，并予以執(zhí)行確保在發(fā)現(xiàn)風(fēng)險后能夠采取必要的行動從而保證公司目標的實現(xiàn)信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控34監(jiān)控是指監(jiān)督和評估內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計合理性和運行有效性整個內(nèi)部控制的執(zhí)行過程必須被監(jiān)測以確保內(nèi)部控制制度隨情況的改變而作出動態(tài)的反應(yīng)內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu)監(jiān)控是誰的職責(zé)?管理層應(yīng)對內(nèi)控執(zhí)行情況進行持續(xù)監(jiān)測內(nèi)部審計部門應(yīng)進行定期、不定期的個別評估借助獨立的第三方進行定期、不定期的評估信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控信息與溝通貫穿在風(fēng)險評

20、估和控制活動過程中的是信息與溝通系統(tǒng)這些系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)的人員能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)營運時必須的信息，并交換這些信息信息系統(tǒng)：內(nèi)部、外部有效的溝通必須是廣義的，包括公司內(nèi)部自上而下、自下而上和各平行部門間的全范圍的信息流通35管理層在內(nèi)部控制中的地位和作用內(nèi)部控制的主體：管理層（承擔(dān)的職責(zé)是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)其組織的活動, 即對組織的內(nèi)部控制負責(zé)）內(nèi)部審計對管理層組織的內(nèi)部控制進行監(jiān)督，以協(xié)助管理層有效地履行他們的職責(zé)。36案例：中信泰富內(nèi)控失控的思考37中信泰富事件2008年10月21日，中信泰富集團發(fā)布公告，宣布因外匯期貨交易虧損超過150億港元巨損的源頭 中信泰富在澳大利亞西部經(jīng)營著

21、一個鐵礦，為此，公司需要以澳元購買設(shè)備和供應(yīng)品。為了減輕外匯波動的風(fēng)險，從去年起，中信泰富開始購買澳元的累計外匯期權(quán)合約進行對沖。中信泰富在公告中宣稱，9月初，公司察覺到合約的風(fēng)險所在，于是中止部分合約，實時損失8億港元。而按照目前澳元兌美元的匯率計算中信泰富手上尚未中止的合約，賬面損失高達147億港元。截至2008年10月23日，隨著澳元的不斷貶值，中信泰富的虧損達到177億港元。自2008年10月20日中信泰富發(fā)布的正式公告的3天內(nèi)，中信泰富股價劇烈下跌逾77，股價從公告前的14.52港元一度跌至4.35港元，股價跌至自1991年1月以來的低位，中信泰富市值損失共計已超過200億港元38中

22、信泰富事件的根源39公司內(nèi)控制度的漏洞風(fēng)險評估分析追求杠桿交易的高利潤，忽視風(fēng)險 中信泰富在簽訂澳元期權(quán)合約之前，對澳元外匯走勢沒有做科學(xué)評估，盲目進行交易。 中信泰富在報告中稱購買的累計期權(quán)是為了對沖外匯風(fēng)險，根據(jù)公司預(yù)算，泰富每年需要16億澳元，而其買入的外匯合約為90億澳元。這說明泰富進行外匯交易不只是為了對沖風(fēng)險，而是為了謀取暴利 根據(jù)公司預(yù)算，泰富2010年后澳大利亞鐵礦項目的各種資本開支為16億澳元，每年開支為10億澳元。但是2010年澳大利亞項目已經(jīng)開始運營，澳元現(xiàn)金并不是大問題，2010年后的支出完全沒有必要用杠桿對沖，也不值得冒這么大的匯率風(fēng)險40控制活動分析授權(quán)有問題或是涉

23、及欺詐 董事會對公司的重大決策缺乏責(zé)任和監(jiān)管作為中信泰富董事局主席的榮智健聲稱,“有關(guān)外匯合同的簽訂未經(jīng)過恰當?shù)膶徟?而且其潛在的風(fēng)險也未得到正確的評估?！睆闹行盘└话l(fā)布聲明稱，此次澳元累積外匯期權(quán)合約是集團財務(wù)董事張立憲和財務(wù)總監(jiān)周志賢私自與香港多家主要銀行簽訂的,董事局主席榮智健并不知情。中信泰富嚴重虧損事件源于集團財務(wù)董事張立憲在未經(jīng)主席批準下,進行有關(guān)外匯交易 41對外部信息不敏感在澳元長達3個月的跌勢中，中信泰富其實早該發(fā)現(xiàn)虧損并及時停止交易，但卻一直拖延到虧損不可承擔(dān)的時候才攤牌。這其中的僥幸心理、風(fēng)險控制策略都很有問題，也體現(xiàn)出管理層對投資市場信息的敏感程度明顯不足信息披露不及時

24、根據(jù)公告，中信泰富在9月7號就發(fā)現(xiàn)巨額虧損，但在10月21日才發(fā)布公告，即6周之后才對外公布事件，這種做法有違上市公司信息披露制度42信息和溝通分析43控制環(huán)境信息與溝通控制活動風(fēng)險評估監(jiān)測內(nèi)控系統(tǒng)整體框架小結(jié)內(nèi)部控制制度橫向涵蓋公司內(nèi)部的各個部門、各項業(yè)務(wù)縱向涉及公司內(nèi)部的各個崗位、各個員工44內(nèi)部審計控制會計控制管理控制質(zhì)量控制安全控制組織結(jié)構(gòu)控制人事制度控制內(nèi)部控制內(nèi)部控制制度按企業(yè)各項經(jīng)營與管理活動的程序、方法、操作規(guī)程和原則，建立的各種規(guī)章制度和組織機構(gòu)按企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和人員，包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限與工作要求，建立的自上而下的崗位責(zé)任制度為溝通和處理各種經(jīng)濟信息而建立的

25、管理報告制度和組織機構(gòu)電子監(jiān)控、內(nèi)部審計等企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督檢查制度45內(nèi)部控制的方法組織控制授權(quán)控制會計系統(tǒng)控制全面預(yù)算控制財產(chǎn)保全控制人力資源控制內(nèi)部報告控制管理信息系統(tǒng)控制內(nèi)部審計控制46組織控制法人治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部管理機構(gòu)不相容職責(zé)：授權(quán)審批業(yè)務(wù)經(jīng)辦財產(chǎn)保管會計記錄審核監(jiān)督47職責(zé)分離舉例采購制度48授權(quán)控制一般授權(quán)特殊授權(quán)授權(quán)批準體系：范圍層次責(zé)任程序49授權(quán)控制舉例采購制度50材料類別采購金額采購形式批準權(quán)限政策性采購無論金額大小董事會規(guī)定總經(jīng)理常備原料一次性5萬元以下合約部門經(jīng)理一次性5萬元以上，10萬元以下合約分管副總經(jīng)理一次性10萬元以上合約總經(jīng)理常備物料一次性2萬元以下訪價或議價部門

26、經(jīng)理一次性2萬元以上合約分管副總經(jīng)理非常備物料一次性2萬元以下訪價或議價部門經(jīng)理一次性2萬元以上合約分管副總經(jīng)理會計系統(tǒng)控制會計管理規(guī)范和監(jiān)督制度統(tǒng)一會計政策統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算明確會計處理程序和方法51全面預(yù)算控制預(yù)算體系的建立預(yù)算編制和審定預(yù)算下達及落實預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控預(yù)算差異的分析預(yù)算業(yè)績的考核52財產(chǎn)保全控制限制直接接觸定期盤點記錄保護財產(chǎn)保險財產(chǎn)記錄監(jiān)控53人力資源控制建立嚴格招聘程序：德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橹髦朴唵T工工作規(guī)范定期培訓(xùn)加強考核，建立激勵機制重要崗位建立信用保險機制輪崗54關(guān)于輪崗培養(yǎng)型培養(yǎng)年輕而有潛力的員工，豐富其工作經(jīng)驗，使其多崗位（財務(wù)采購生產(chǎn)銷售）鍛煉成長調(diào)整型因工作或部

27、門建設(shè)的需要，統(tǒng)一調(diào)劑富余或緊缺的人才預(yù)防型有效避免因長期在權(quán)力集中的部門工作而可能產(chǎn)生的腐敗或失職崗位輪換有哪些類型？為什么要實施崗位輪換？增進理解培養(yǎng)人才激勵員工利于創(chuàng)新防止腐敗關(guān)于輪崗（續(xù)）在聯(lián)想，輪崗已經(jīng)形成了一種制度公司會把空崗的情況通報給全體員工，由員工自愿報名，再由公司根據(jù)具體情況決定輪崗的時間一般是12年我們周圍的公司是怎么做的？聯(lián)想集團我們周圍的公司是怎么做的？愛普生愛普生中國公司在管理上的秘訣就是實行輪崗制，公司的中層管理人員，均需輪崗愛普生制定的崗位輪換制一般是每2年左右輪一次崗建立嚴格的項目管理制度，靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個人特有的作用降低，化解輪崗帶來的可能損失

28、相對一個團隊來說，每年輪崗的員工控制在1020關(guān)于輪崗（續(xù)）我們周圍的公司是怎么做的？華為在公司內(nèi)部建立一個勞動力市場，目的是促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力公司明確規(guī)定，中高級干部必須強制輪換崗位輪換的重要作用在于它起到了對中、高層員工的控制作用，可以有效地防止中、高層管理人員在自己的管轄范圍內(nèi)形成局部勢力或“合謀”內(nèi)部報告控制資金分析報告經(jīng)營分析報告費用分析報告資產(chǎn)分析報告投資分析報告財務(wù)分析報告58管理信息系統(tǒng)控制運用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)對電子信息系統(tǒng)本身的控制邏輯控制物理控制59內(nèi)部審計控制特殊的內(nèi)部控制：對內(nèi)控制度進行監(jiān)督相對獨立性60目錄完善

29、內(nèi)控制度的意義內(nèi)控制度的核心內(nèi)容內(nèi)控制度的實施問題（“如何進行制度建設(shè)？”）有關(guān)內(nèi)部審計中國企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理特性6162設(shè)計內(nèi)部控制的關(guān)鍵要素關(guān)鍵績效區(qū)（KPA:Key Performance Areas）戰(zhàn)略控制點（SCP:Strategic Control Point）選擇測評績效的方法（Methodology）63關(guān)鍵績效區(qū)關(guān)鍵績效區(qū)是什么 Key Performance Areas （ KPA）？要實現(xiàn)流程的基本目標，必須做好的領(lǐng)域 如果KPA出現(xiàn)失誤，則此流程的目標就不可能實現(xiàn)流程的復(fù)雜程度不同，可能會出現(xiàn)若干個 KPAKPA可能是部門，可能是管理職能，也可能是其他64戰(zhàn)略控制

30、點在每一個關(guān)鍵績效區(qū)域中，都有管理的目標。用以衡量這個目標是否能實現(xiàn)地量化指標，叫做績效控制點：Key Performance Index （ KPI）那些為數(shù)不多的關(guān)鍵績效控制點就是戰(zhàn)略控制點Strategic Control Point （SCP）戰(zhàn)略控制點需要有相應(yīng)的數(shù)據(jù)/記錄或報告65第一步 建立良好的控制環(huán)境分步驟實施內(nèi)部控制信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控控制環(huán)境的組成要素：道德價值觀管理理念和經(jīng)營方式組織結(jié)構(gòu)職責(zé)分配和授權(quán)人力資源政策和實務(wù)分步驟實施內(nèi)部控制第二步 設(shè)計、實施好的內(nèi)部控制制度信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控內(nèi)控制度設(shè)計及實施要點從實際出發(fā)運用系統(tǒng)論

31、方法程序化、規(guī)范化、標準化不搞形式主義加強培訓(xùn)，提高員工認知度和自覺性實行紀律控制（各職能部門）內(nèi)控目標：保證合同形式、內(nèi)容符合國家的法律法規(guī)保證合同內(nèi)容符合公司利益，與公司目標相一致關(guān)鍵控制點：法律顧問對公司事先定制的格式合同的合理性及合法性作復(fù)核格式合同由一級子公司負責(zé)人批準后統(tǒng)一印制任何對格式合同的修改必須經(jīng)法律顧問審核法律顧問定期（至少每年一次）復(fù)核格式合同，按國家法律及公司利益對格式合同進行變更67舉例：格式合同的控制法律顧問復(fù)核格式合同并相應(yīng)變更統(tǒng)一印制的格式合同負責(zé)人審批法律顧問定期復(fù)核及更新格式合同格式合同的修改需經(jīng)法律顧問審核1234簽署合同采購部門負責(zé)人復(fù)核企業(yè)行政部門復(fù)核

32、合法性是否需要修改是否根據(jù)合同金額由不同授權(quán)人員批準合同2345采購員填寫合同1內(nèi)控目標：保證所有大宗原料購入都有合同保障保證合同形式、內(nèi)容符合國家的法律法規(guī)保證所有合同都符合公司的政策和規(guī)定關(guān)鍵控制點：采購員在格式合同上填寫合同內(nèi)容采購部門負責(zé)人對合同進行復(fù)核（與采購計劃比較）根據(jù)合同采購金額由不同的授權(quán)人員審批合同企業(yè)行政部門對合同的合法性（是否基于格式合同）進行復(fù)核，并合法簽署合同內(nèi)容的修改程序視同新合同的訂立 大宗原物料采購控制（購貨合同的制定、更改及復(fù)核）第三步 實施有效的監(jiān)督分步驟實施內(nèi)部控制行為準則內(nèi)審監(jiān)督業(yè)績考核利益沖突申明信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān) 控完善內(nèi)部控制制

33、度70逐項復(fù)核內(nèi)控是否存在于現(xiàn)有流程中，是否有效；必要時進一步制定標準的業(yè)務(wù)操作流程或政策，進行過程中控制最有效的辦法業(yè)績考核71實施內(nèi)控時常出現(xiàn)的誤區(qū)高級管理層認為實施內(nèi)控是一線管理人員的職責(zé)過分強調(diào)控制成本片面強調(diào)人員素質(zhì)認為內(nèi)控包治百病調(diào)查結(jié)果財務(wù)總監(jiān)職責(zé)分布 中國：80組織日常財務(wù)工作70審核財務(wù)報表及管理報表60制定投融資決策55制定內(nèi)控30制定公司長遠規(guī)劃美國：財務(wù)管理及內(nèi)部控制收購與兼并制定公司長遠規(guī)劃信息技術(shù)規(guī)劃與各經(jīng)營部門協(xié)調(diào)73實施內(nèi)控時常出現(xiàn)的誤區(qū)高級管理層認為實施內(nèi)控是一線管理人員的職責(zé)過分強調(diào)控制成本片面強調(diào)人員素質(zhì)認為內(nèi)控包治百病74實施時的成本效益原則75實施內(nèi)控

34、時常出現(xiàn)的誤區(qū)高級管理層認為實施內(nèi)控是一線管理人員的職責(zé)過分強調(diào)控制成本片面強調(diào)人員素質(zhì)認為內(nèi)控包治百病76法律法規(guī) 使之不敢職業(yè)道德 使之不愿內(nèi)部控制 使之不能77實施內(nèi)控時常出現(xiàn)的誤區(qū)高級管理層認為實施內(nèi)控是一線管理人員的職責(zé)過分強調(diào)控制成本片面強調(diào)人員素質(zhì)認為內(nèi)控包治百病78包治百病？內(nèi)控的固有局限性人為因素使內(nèi)控失效對控制責(zé)任的誤解執(zhí)行時的大意疲勞舞弊 時間推移使內(nèi)控失效79其它影響內(nèi)控實施效果的因素管理層違規(guī)制度面前，人人平等防止任意違反或利用職權(quán)踐踏內(nèi)控制度對廢除內(nèi)控進行嚴格監(jiān)控形式主義雙重審核虛假競標分拆交易利益沖突（員工與公司的利益沖突、裙帶關(guān)系）法律法規(guī)的意外變化競爭對手的行

35、動經(jīng)濟環(huán)境變化等內(nèi)部控制制度建設(shè)工作的推動80培訓(xùn)及實施評價及建議修訂及完善建立管理組織內(nèi)控制度體系如何進行制度建設(shè)？ 建立管理組織 定義內(nèi)控制度體系 制度評價/修訂/實施循環(huán)81制度建設(shè)工作思路 制度建設(shè)組織 內(nèi)部控制制度體系 評價/修訂/實施循環(huán) 制度建設(shè)工作的評價82領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)組織的建立，是為制度建設(shè)提供組織和人力保障。為實現(xiàn)這個目標，企業(yè)應(yīng)設(shè)置兩個層次的組織： 具有企業(yè)最高權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)； 擁有專業(yè)能力的執(zhí)行機構(gòu)。制度建設(shè)組織83制度體系，是為制度建設(shè)確定以下三個方面的內(nèi)容： 內(nèi)控制度的定義及范圍； 內(nèi)控制度的框架； 內(nèi)控制度的目錄。內(nèi)控制度：定義目錄框架制度建設(shè)制度體系84通過

36、內(nèi)部控制制度的定義，我們可以知道內(nèi)部控制制度包括了企業(yè)為實現(xiàn)內(nèi)部控制而形成的所有的書面文件，它涵蓋： 公司章程 管理制度 ISO程序 質(zhì)量標準 標準作業(yè)程序 制度建設(shè)制度的范圍85用來表達內(nèi)部控制制度體系的工具制度框架：用結(jié)構(gòu)圖描述制度的層級、子系統(tǒng)之間的關(guān)系，直觀清晰制度目錄：以制度框架為基礎(chǔ)，用一覽表列示制度的名稱，用以控制制度的各種狀態(tài)（如：修訂、審批、發(fā)布實施等）制度建設(shè)制度框架及目錄86公司章程銷售管理制度采購管理制度存貨管理制度固定資產(chǎn)管理制度人力資源管理制度財務(wù)管理制度內(nèi)部審計制度生產(chǎn)管理制度研發(fā)管理制度組織機構(gòu)管理制度權(quán)責(zé)劃分制度內(nèi)控制度管理制度 制度各子系統(tǒng)中具體業(yè)務(wù)管理辦法

37、各子系統(tǒng)中業(yè)務(wù)作業(yè)要點制度框架圖87編號制度名稱制訂審批實施修訂A100公司章程1999/12/202000/1/12000/1/1B100組織機構(gòu)管理制度2000/1/102000/2/12000/2/1C100權(quán)責(zé)劃分制度2000/1/102000/2/12000/2/1D100內(nèi)控制度管理制度2001/5/12001/6/12001/6/1E100銷售管理制度2000/7/102000/8/292000/9/12002/7/1F100采購管理制度2000/8/102000/8/232000/9/12001/10/1F110供應(yīng)商管理辦法（暫無）F111供應(yīng)商考評作業(yè)要點（暫無）G100生

38、產(chǎn)管理制度2000/8/102000/8/232000/9/1制度目錄目錄完善內(nèi)控制度的意義內(nèi)控制度的核心內(nèi)容內(nèi)控制度的實施問題（“如何進行制度建設(shè)？”）有關(guān)內(nèi)部審計中國企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理特性8889什么是內(nèi)部審計？ 內(nèi)部審計是一種旨在增值和改善機構(gòu)運營狀況的獨立的、客觀的保證和咨詢活動。它通過引入系統(tǒng)化的嚴謹方法來評價和改善風(fēng)險管理、控制和治理程序，幫助所在機構(gòu)實現(xiàn)其目標90為什么內(nèi)部審計對企業(yè)非常重要？ 有利于控制、避免和減少風(fēng)險以達到控制目標公司治理的法定要求（對上市公司的有關(guān)要求）支持改革創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)操作流程及成本節(jié)約過程中低效率的方面 幫助測試企業(yè)政策及內(nèi)部控制的有效性內(nèi)部審計的應(yīng)用

39、方式經(jīng)營審計：檢查和評價內(nèi)控系統(tǒng)以及職責(zé)分配的完成情況績效審計：重點集中在效率和效果，并需要建立績效標準遵循性審計：為確定組織對政策、程序、標準或者法律和政府法規(guī)的遵守程度質(zhì)量審計：取得ISO9000注冊資格的組織被要求開展質(zhì)量審計財務(wù)控制審計：對資金流動和會計功能具體控制的審計財務(wù)報表審計：通常由外部獨立審計人員來做，但可以考慮內(nèi)審人員的工作對財務(wù)報表審計的影響9192內(nèi)審職能傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要職能是查錯防弊工作重點是內(nèi)部檢查和監(jiān)督工作對象主要是會計報表、帳簿、憑證及相關(guān)資料工作集中在財務(wù)領(lǐng)域不為測試和評價內(nèi)控制度立項主要職能是為內(nèi)部管理服務(wù)工作重點是內(nèi)部分析和評價工作對象主要是企業(yè)經(jīng)營管

40、理流程和業(yè)務(wù)過程工作集中在管理和經(jīng)營領(lǐng)域系統(tǒng)和權(quán)威地評價企業(yè)內(nèi)控制度，識別潛在風(fēng)險，提出實質(zhì)性和預(yù)防性的管理建議93內(nèi)審定位傳統(tǒng)理念發(fā)展方向只設(shè)單獨的審計部審計部與其他職能部門平行在董事會下設(shè)審計委員會，在管理系統(tǒng)設(shè)審計部審計部的地位應(yīng)有別于其他各職能部門審計部在業(yè)務(wù)上對審計委員會負責(zé)，在行政上可向總經(jīng)理或其委派人員負責(zé)94內(nèi)審隊伍構(gòu)成傳統(tǒng)理念發(fā)展方向一般僅含財務(wù)人員內(nèi)審隊伍相對固定不僅要有懂財務(wù)審計的人才，還應(yīng)配備精通企業(yè)各項業(yè)務(wù)的專業(yè)人才完善的審計隊伍除了全職人員以外，還可吸納其他部門或相關(guān)公司的優(yōu)秀人才參與，組成復(fù)合型的工作團隊95內(nèi)審實施方式傳統(tǒng)理念發(fā)展方向主要是事后審計事前、事中、事后審計有機結(jié)合，更注重事前預(yù)防和事中控制GE實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報內(nèi)部審計部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計部可隨時對各事業(yè)部進行審計各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計部各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度