360度測(cè)評(píng)案例解析

1、360度測(cè)評(píng)風(fēng)波案例分析、案例背景煤炭設(shè)計(jì)院，經(jīng)過(guò)國(guó)企改制為民營(yíng)股份制企業(yè)后，業(yè)績(jī) 增長(zhǎng)飛快，總經(jīng)理謝濤想要抓住眼下良機(jī)，拓展業(yè)務(wù)。但是，公司的干部缺口高達(dá) 30%-40%影響了設(shè)計(jì)院的發(fā)展。為了 能夠彌補(bǔ)干部空缺，人力資源部提由了360度測(cè)評(píng)，通過(guò)測(cè)評(píng)結(jié)果將候選人分成 3個(gè)梯隊(duì)。測(cè)評(píng)結(jié)束，測(cè)評(píng)的結(jié)果產(chǎn)生 了十分嚴(yán)重的后果，公司內(nèi)部雞飛狗跳，人心惶惶，怨聲載 道，結(jié)果難以收?qǐng)?，公司領(lǐng)導(dǎo)為此煩惱。二、主要人員介紹鐘一凡：設(shè)計(jì)院建筑所所長(zhǎng)。因其業(yè)務(wù)骨干-H項(xiàng)目組組長(zhǎng)曹秋林的測(cè)評(píng)結(jié)果不盡如人意，而四處尋求解決辦法。曹秋林：設(shè)計(jì)院建筑所 H項(xiàng)目組組長(zhǎng)。業(yè)務(wù)能力及強(qiáng)， 但由于不善與人交往，與同事、下屬關(guān)

2、系處理不當(dāng)，導(dǎo)致360 度測(cè)評(píng)結(jié)果不佳，對(duì)自身在設(shè)計(jì)院的發(fā)展產(chǎn)生不良影響，開(kāi) 始懷疑同事、下屬，并計(jì)劃退路。于小溪：設(shè)計(jì)院人力資源總監(jiān)。由于其主導(dǎo)的360度測(cè)評(píng)對(duì)設(shè)計(jì)院產(chǎn)生不良后果，而焦頭爛額。謝濤：設(shè)計(jì)院總經(jīng)理。為了選拔干部而推行了360度測(cè)評(píng)，然而測(cè)評(píng)結(jié)果在院內(nèi)產(chǎn)生不良影響，正在著手準(zhǔn)備處理 此事。三、案例分析及解決思路360度測(cè)評(píng)，從世界500強(qiáng)和外國(guó)企業(yè)引進(jìn)的測(cè)評(píng)反饋 工具，但是煤炭設(shè)計(jì)院由于設(shè)計(jì)院是由國(guó)企改制而來(lái)，仍然 存在著有中國(guó)特色的國(guó)企的特點(diǎn)，所以，方法與對(duì)象之間必 然存在著不匹配的問(wèn)題。其次，干部選拔是影響公司未來(lái)發(fā) 展的重大事項(xiàng)，而人力資源部?jī)H僅通過(guò)3天的時(shí)間便提由了方案，

3、同時(shí)測(cè)評(píng)方法確定后，沒(méi)有經(jīng)過(guò)測(cè)試便直接投入使用， 過(guò)于草率。同時(shí)，不同崗位，對(duì)于不同的素質(zhì)要求不同，測(cè) 試中的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一。再者，測(cè)評(píng)實(shí)施方法不當(dāng)，且保密工 作不佳，引起公司內(nèi)部的各項(xiàng)問(wèn)題。簡(jiǎn)而言之，360度測(cè)評(píng)對(duì)于設(shè)計(jì)院來(lái)說(shuō)，其適用性存在 問(wèn)題。要解決這種局面，有幾種思路：第一，放棄該測(cè)評(píng)結(jié) 果，重新制定選拔計(jì)劃；第二，改進(jìn)測(cè)評(píng)方法，改變各個(gè)標(biāo) 準(zhǔn)的權(quán)重（權(quán)變理論、公平理論）；第三，采用其他方法并行，360度測(cè)評(píng)結(jié)果只作為選拔的一個(gè)參考指標(biāo)；第四，改 進(jìn)培訓(xùn)制度（雙因素理論）；第五，改變測(cè)評(píng)結(jié)果的通途。四、問(wèn)題剖析（一）360度測(cè)評(píng)360度測(cè)評(píng)又稱“ 360度考核法”或“全方位考核法” 是指

4、員工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顧客等從全 方位、各角度來(lái)評(píng)估人員的方法。評(píng)估內(nèi)容包括崗位技能、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力等，通過(guò)測(cè)評(píng)，被測(cè)評(píng)者可以從多方獲 得多角度反饋，同時(shí)能從這些不同的反饋中清楚地發(fā)現(xiàn)自己 的長(zhǎng)處、不足和發(fā)展需求。特點(diǎn)：測(cè)評(píng)維度多元化，適用于對(duì)中層以上人員進(jìn)行考 核。多角度和匿名性更為全面的了解被評(píng)價(jià)人員勝任力，評(píng) 估結(jié)果可靠和可信；多角度的評(píng)估結(jié)果比單一上級(jí)評(píng)估更容 易讓評(píng)價(jià)者接受，因此也更容易采取相應(yīng)改進(jìn)措施；360評(píng)估涉及到整個(gè)組織，實(shí)施一次 360度評(píng)估反饋幾乎能讓所有 的員工都參與進(jìn)來(lái)，提供了上級(jí)和下屬間溝通的公開(kāi)平臺(tái)。優(yōu)點(diǎn)：1、這種績(jī)效考核方式與傳統(tǒng)的考核評(píng)價(jià)方

5、法最大的不 同是打破了由上級(jí)考核下級(jí)的傳統(tǒng)考核制度，它不僅僅把上 級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績(jī)效信息的唯一來(lái)源，而是把在組織內(nèi)部 外部以及員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來(lái)源，管 理層獲得的信息更加全面、準(zhǔn)確。2、通過(guò)測(cè)評(píng)反饋，受評(píng)者可以獲得來(lái)自多層面的人員 對(duì)自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績(jī)效等評(píng)估意見(jiàn)，較全面、客觀的獲得有關(guān)自身優(yōu)缺點(diǎn)的信息，以作為制定工作績(jī)效、 計(jì)劃個(gè)人未來(lái)職業(yè)生涯能力發(fā)展的參考。3、有助于促進(jìn)單位員工彼此之間的溝通與互動(dòng)，提高 團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)公司的變革與發(fā)展。缺點(diǎn):1、考核成本高。測(cè)評(píng)耗時(shí)長(zhǎng)，測(cè)評(píng)成本高。2、成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。不可避免某些員工利用測(cè)評(píng)機(jī)會(huì)“

6、公報(bào)私仇”，測(cè)評(píng)結(jié)果主觀性高。3、測(cè)評(píng)培訓(xùn)工作難度大。測(cè)評(píng)前需要對(duì)所有參與者進(jìn) 行測(cè)評(píng)制度的培訓(xùn)。4、如果簡(jiǎn)單的將 360測(cè)評(píng)和反饋方法用于評(píng)估目的， 不僅不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效果，而且有可能產(chǎn)生許多人際 關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)且降低人力資源部和高管威信等負(fù)面影 響。（二）存在的問(wèn)題1、測(cè)評(píng)用途錯(cuò)誤360測(cè)評(píng)反饋價(jià)值主要包括幾個(gè)方面：一是可以幫助人 們提高對(duì)自己能力的認(rèn)識(shí)，更加清楚自己強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的 地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃。二是可以激勵(lì)人員 不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是測(cè)評(píng)和反饋與培訓(xùn)計(jì)劃的制定 結(jié)合起來(lái)時(shí)效果更明顯。剛開(kāi)始實(shí)施360測(cè)評(píng)時(shí)，最好能以能力開(kāi)發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依

7、據(jù)。這樣員工才能 較容易接受并認(rèn)同這種測(cè)評(píng)方式，并以正確的心態(tài)看待測(cè)評(píng) 結(jié)果。然后再逐步將其應(yīng)用到其他領(lǐng)域，建立長(zhǎng)期的人員能 力發(fā)展機(jī)制。案例中人力資源總監(jiān)于小溪直接將該測(cè)評(píng)與反饋應(yīng)用 于選拔干部梯隊(duì)的做法過(guò)于激進(jìn)，結(jié)果并沒(méi)有得到參與者的認(rèn)同與支持。所以會(huì)有員工理解為“選秀”，還要講究“潛規(guī)則”。2、測(cè)評(píng)前期準(zhǔn)備不充分(1) 360度測(cè)評(píng)實(shí)施倉(cāng)促，在公司決定要建立干部?jī)?chǔ)備體系后，于小溪僅僅用了 3天時(shí)間就向謝總提由 360度測(cè)評(píng) 系統(tǒng)，而且很快得到領(lǐng)導(dǎo)同意并立即著手啟動(dòng)，但是沒(méi)有充 分考慮到公司實(shí)際情況。(2)正式測(cè)評(píng)前沒(méi)有充分聽(tīng)取各方意見(jiàn)，達(dá)成真正意義 上的共識(shí)。當(dāng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)紛紛表示疑慮、質(zhì)疑

8、的時(shí)候，HR沒(méi)有及時(shí)作曲判斷來(lái)調(diào)整測(cè)評(píng)，也沒(méi)有作曲合適而且有效的回 應(yīng)。在得到公司總經(jīng)理支持后，與以往每次有爭(zhēng)執(zhí)的會(huì)議一 樣，最終也達(dá)成了 “共識(shí)”，強(qiáng)制推進(jìn)實(shí)施。也并未將該方 法進(jìn)行前期適用性測(cè)試，并直接投入實(shí)施，過(guò)于草率。(3)沒(méi)有對(duì)測(cè)評(píng)可能產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)，沒(méi)有針對(duì)可 能由現(xiàn)的各種問(wèn)題的應(yīng)對(duì)舉措。(4)事前沒(méi)有對(duì)全體員工做充分的項(xiàng)目介紹和召開(kāi)動(dòng)員 大會(huì)，導(dǎo)致公司內(nèi)部捕風(fēng)捉影，氣氛詭異。3、測(cè)評(píng)前缺乏充分培訓(xùn)測(cè)評(píng)的推動(dòng)人員沒(méi)有在開(kāi)展之前對(duì)所有測(cè)評(píng)參與者進(jìn)行全面培訓(xùn)，包括測(cè)評(píng)人員、被測(cè)評(píng)人員、反饋人等，參與 者對(duì)對(duì)測(cè)評(píng)的目的、方式，都不夠了解。測(cè)評(píng)者認(rèn)為測(cè)評(píng)就 是提意見(jiàn)，批判，想到的是忽悠

9、、摸老虎屁股、秋后算賬等 詞匯；上級(jí)給下級(jí)直接做測(cè)評(píng)反饋， 鐘一凡第一句話就是“很 遺憾，秋林，你這次不能入選第一、第二梯隊(duì)了 ，在遇到 負(fù)面情緒反抗的時(shí)候顯得很無(wú)力；被評(píng)估人把測(cè)評(píng)當(dāng)作“殺 人游戲”而不是幫助他的工具，當(dāng)?shù)玫降驮u(píng)估時(shí)的反應(yīng)是“倒 霉”、“暗算” “不再賣命” “有他們好看”。其實(shí)測(cè)評(píng)是要讓他們正確客觀看待測(cè)評(píng)結(jié)果，測(cè)評(píng)結(jié)果 無(wú)論好壞都是希望讓被測(cè)評(píng)人員好好反思，并在最快的時(shí)間 內(nèi)得到提升。4、測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不清晰不同的所的員工對(duì)測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不同。部分院長(zhǎng)在所里做 測(cè)前動(dòng)員的時(shí)候，讓大家實(shí)事求是，結(jié)果該所候選人的分?jǐn)?shù) 都低。部分所長(zhǎng)要求大家都給自己所的人評(píng)高分，給別所平 低分，結(jié)果該所

10、被選進(jìn) 4人。這違背了測(cè)評(píng)的初衷，起不到 選拔人才的作用，誤導(dǎo)上級(jí)判斷，還會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成 不利影響。細(xì)化而具體的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)能夠便于評(píng)估者理解，對(duì) 被評(píng)估人作由客觀工整的基于事實(shí)的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)單一死板，沒(méi)有考慮各個(gè)部門(mén)具體情況，缺乏 針對(duì)性。不同職位所需要的能力側(cè)重點(diǎn)不同，因此在測(cè)評(píng)中 針對(duì)不同職位，各種能力的分值應(yīng)該有不同的權(quán)重，不能用 同一種比例標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位。5、測(cè)評(píng)中缺乏指導(dǎo)、有效溝通和監(jiān)督通過(guò)操作結(jié)合整個(gè)實(shí)施過(guò)程中不斷溝通和指導(dǎo)，使員工 建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的 認(rèn)可，從而對(duì)反饋保持開(kāi)放接受的態(tài)度，克服對(duì)該測(cè)評(píng)的抵 觸情緒。另外，測(cè)評(píng)結(jié)果沒(méi)有做好保密工

11、作。6、測(cè)評(píng)方式缺陷對(duì)于候選人的測(cè)評(píng)，要求候選人自己邀請(qǐng)?jiān)u估人的方 式。該方式容易造成候選人選擇的評(píng)估人都是與自身關(guān)系良 好人（關(guān)系戶）來(lái)參與評(píng)估，引起最終評(píng)估結(jié)果不能真實(shí)反 映被評(píng)估人的狀況，主觀性太強(qiáng)。同時(shí)10個(gè)人的人數(shù)下限設(shè)置不合理，就算不存在上述“關(guān)系戶”的問(wèn)題，由于 10 人的樣本容量太小，也可能由現(xiàn)隨機(jī)性，影響測(cè)評(píng)結(jié)果。7、測(cè)評(píng)反饋方式錯(cuò)誤第三梯隊(duì)是最容易造成問(wèn)題的，卻由沒(méi)有接受過(guò)培訓(xùn)的 直接上司給予反饋，效果非常糟糕。被評(píng)估者“驚愕不已”“又氣又惱” “甩門(mén)而去”，由此可見(jiàn)其反饋機(jī)制的不完善 性，這完全沒(méi)有達(dá)到 360度測(cè)評(píng)的目的。反饋?zhàn)鳛樵摐y(cè)評(píng)的 重要環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)院為了節(jié)省成本卻

12、簡(jiǎn)化該程序，是造成混亂 結(jié)果的一大原因。8、測(cè)評(píng)適用性不佳大騰煤炭設(shè)計(jì)院是由國(guó)企改制為民營(yíng)股份制企業(yè)，人員 大部分上仍然是老國(guó)企員工，尤其是各研究所的所長(zhǎng)、總工 的話語(yǔ)權(quán)和影響力在公司內(nèi)很大，是舊體制下的老革命。當(dāng) 企業(yè)制度轉(zhuǎn)變后，舊的管理思維已經(jīng)不能適應(yīng)新的發(fā)展形式，公司急于建立新的企業(yè)文化和現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但是 與舊體制、舊文化發(fā)生了沖突。這種企業(yè)文化背景下，完全 照搬國(guó)外的模式，缺乏對(duì)中國(guó)基本現(xiàn)實(shí)狀況的思考，表面上 的“以和為貴”人情關(guān)系會(huì)導(dǎo)致測(cè)評(píng)結(jié)果缺乏公正性和真實(shí) 性。五、解決方案1、完全舍棄360度測(cè)評(píng)，重新選擇人才選拔途徑。但 由于360度測(cè)評(píng)投入成本較大，舍棄該方法對(duì)設(shè)計(jì)院造

13、成損 失，該方法可用性不高2、改進(jìn)360度測(cè)評(píng)方法，并且重新進(jìn)行評(píng)估。首先，改進(jìn)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。不同的崗位，其職責(zé)、能力要求不同，所以對(duì)于不同的崗位，考核的 7項(xiàng)指標(biāo)在總分中所占 的權(quán)重應(yīng)該不同，不能一概而論（權(quán)變理論） ，必須根據(jù)不 同的崗位，設(shè)定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，明確崗位的側(cè)重點(diǎn)。其次，考核的具體方法的改進(jìn)，由候選人自己邀請(qǐng)?jiān)u估人”這一點(diǎn)上，很容易對(duì)評(píng)估結(jié)果造成影響，評(píng)估結(jié)果不 能客觀反映候選人的真實(shí)能力，評(píng)估人應(yīng)該隨機(jī)產(chǎn)生。同時(shí) 10個(gè)評(píng)估人的樣本容量太小， 隨機(jī)性大，應(yīng)該增加評(píng)估人的 人數(shù)，進(jìn)行重新評(píng)估（公平理論）。3、由于設(shè)計(jì)院是由國(guó)企改制而來(lái)，不能將適用于世界500強(qiáng)企業(yè)的企業(yè)適用的 36

14、0度測(cè)評(píng)生搬硬套，應(yīng)同時(shí)采取其他的更加符合企業(yè)實(shí)際情況的選賢舉能的辦法，多種辦法 并行，在接下來(lái)的時(shí)間，分布進(jìn)行測(cè)試。4、改變計(jì)劃，放緩干部選拔計(jì)劃，轉(zhuǎn)而開(kāi)展干部人才 培養(yǎng)計(jì)劃。同時(shí)應(yīng)召開(kāi)開(kāi)員工大會(huì)，由謝總親自說(shuō)明360度測(cè)評(píng)的意圖以及重視程度，以及對(duì)留住人才，培養(yǎng)人才的重 視，并宣布只把360度測(cè)評(píng)的結(jié)果，用作人才培養(yǎng)計(jì)劃，而 非人才選拔。5、案例中提到，“員工要聯(lián)名上書(shū)，要求公司將培養(yǎng)儲(chǔ) 備干部的錢(qián)拿由來(lái)，進(jìn)行全員培訓(xùn)，口號(hào)：人人享有被培訓(xùn) 的權(quán)利”，當(dāng)培訓(xùn)這一保健因素不具備時(shí)，引起了不滿 （雙因 素理論），因此說(shuō)明平時(shí)員工的培訓(xùn)嚴(yán)重不足，應(yīng)定時(shí)為員 工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，為今后

15、的人才培養(yǎng)、儲(chǔ) 備打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。六、啟示1、360度測(cè)評(píng)作為國(guó)外先進(jìn)的考核方式引進(jìn)，由于中西文化的差異，在實(shí)施過(guò)程中，容易遇到很大問(wèn)題。我國(guó)企業(yè) 應(yīng)對(duì)360度測(cè)評(píng)和反饋工具系統(tǒng)進(jìn)行本土化改造，使其更符 合帶有中國(guó)特色的企業(yè)文化的要求。中國(guó)文化多講究“以和 為貴”（盡管有時(shí)候是表面的）人情的關(guān)系會(huì)導(dǎo)致評(píng)測(cè)結(jié)果 缺乏公正性和真實(shí)性。另外一方面，人是理性人，按納什均 衡理論，評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間為了各自利益的最大化，他們必然會(huì)采取最有利策略。那么這樣也可能由現(xiàn)二者相互合作（勾結(jié)）現(xiàn)象，測(cè)評(píng)失去有效性。2、360度績(jī)效評(píng)估涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施 360度績(jī)效評(píng)估

16、只有得到 高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，并且有效的進(jìn)行全員動(dòng)員，才有可能 真正順利地開(kāi)展起來(lái)，開(kāi)展過(guò)程中由現(xiàn)的問(wèn)題也能及時(shí)地得 以解決。案例中的大藤煤炭設(shè)計(jì)院有限公司總經(jīng)理雖然在中高層會(huì)議中支持 HR的360度測(cè)評(píng)和反饋的實(shí)施，但公司并 沒(méi)有很好的，統(tǒng)一的向員工宣傳測(cè)評(píng)和反饋的方法和目的以 及重視程度，進(jìn)而造成不同部門(mén)有不同的動(dòng)員方式，員工對(duì) 測(cè)評(píng)的目的、用途產(chǎn)生誤解的結(jié)果。3、新制度的建立以及實(shí)施，必須循序漸進(jìn)，逐步實(shí)施， 讓員工能有一個(gè)對(duì)新鮮事物的接受過(guò)程，過(guò)于巨大的變革、 改變?nèi)菀滓鸩粷M、恐懼等負(fù)面心理。案例中的大藤煤炭設(shè)計(jì)院有限公司，企業(yè)是老國(guó)企改制，雖然近些年人員結(jié)構(gòu)有了較大調(diào)整，新生代成了

17、主力軍，但主要中高層干部仍是老國(guó)企，仍然主導(dǎo)著企業(yè)文化，公司 并不具備一步到位使用360度績(jī)效評(píng)估進(jìn)行人才測(cè)評(píng)的條件。在這樣的情況下，企業(yè)應(yīng)先推行融合中西方文化精華的 組織文化，提高員工對(duì)360度測(cè)評(píng)的接受度，同時(shí)營(yíng)造坦誠(chéng)， 公平的工作環(huán)境。另外，在實(shí)施 360度測(cè)評(píng)的初期，結(jié)合舊 的考核系統(tǒng)進(jìn)行，這樣可以減緩員工的抵觸心理，使之逐步 接受新的測(cè)評(píng)方法。4、考核的評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定要有針對(duì)性和側(cè)重點(diǎn)，不同 的崗位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重點(diǎn)可以不同。可以由管理者與員工共 同參與來(lái)指定，減少新考評(píng)方法的推行阻力。5、一種新的考核方式（如 360度測(cè)評(píng)）除了高層領(lǐng)導(dǎo) 的大力支持，也要得到中層領(lǐng)導(dǎo)干部的認(rèn)可和支持，領(lǐng)導(dǎo)層 必須統(tǒng)一意見(jiàn)，統(tǒng)一戰(zhàn)線，才能實(shí)施大的變革。案例中的建 筑所所長(zhǎng)以及一些