策略規(guī)劃與方針管理

1、策略規(guī)劃與方針管理講師：劉 武 先生優(yōu)良企業(yè) 瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境之下，仍能長久且持續(xù)地創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績的企業(yè)。日本JMAC優(yōu)良企業(yè)之條件知覺（Perception）：對企業(yè)本身所處環(huán) 境之變化趨勢有明確的認(rèn)識。策略（Strategy）：企業(yè)面對環(huán)境變化的基本因應(yīng)構(gòu)想。實踐（Implementation）：實現(xiàn)策略之高度行動力（資源）締造優(yōu)良實績。美國 MBNQA 架構(gòu)1 領(lǐng)導(dǎo)125分2 策略規(guī)劃85分3 顧客及市場導(dǎo)向85分4 資訊及分析5 人力資源 導(dǎo)向85分 85分6 流程管理 85分7 營運成果450分顧客及市場導(dǎo)向策略及行動計畫2000年版TQM之推行架構(gòu)【CPC】 策 略 與 方 針 管

2、 理日 常 管 理 活 動品 質(zhì) 文 化 塑 造部門部門部門品 質(zhì) 改 善 專 案 流 程 管 理活動活動活動品質(zhì)經(jīng)營所涵蓋之階層別活動環(huán)境的塑造、策畫未來遠(yuǎn)景與策略(Values & Culture, Vision & Policy, Strategic Planning)現(xiàn)階段內(nèi)部管理、執(zhí)行及改善(Process Management, Quality Assurance, and Continuous Improvement)中階Middle基層員工Operational Employees高階Top內(nèi)部紀(jì)錄資料、成果顧客、市場、科技、競爭者等資訊第1次中期計畫第2次中期計畫第3次中期計

3、畫 現(xiàn)狀策 略經(jīng)營遠(yuǎn)景企業(yè)理念事業(yè)領(lǐng)域目 標(biāo)環(huán)境分析成功關(guān)鍵因素KSF趨勢分析 經(jīng)營遠(yuǎn)景的概念 From：JMAC單年度計畫第1次中期計畫35年，取連續(xù)的數(shù)值計畫。第2次以後不用作成數(shù)值計畫。策略規(guī)劃變革管理方針管理Do Right ThingsEffectiveDo Things RightEfficient策略規(guī)劃三部曲策略分析1.理念、使命、目標(biāo)的釐清2.內(nèi)外部環(huán)境分析3.成功關(guān)鍵因素探討策略思考1.擬定可行方案策略形成1.評估與選擇何謂策略規(guī)劃？因應(yīng)環(huán)境變動，比較相對競爭優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行規(guī)劃及管理，以滿足未來利基的資源分配，確保利潤與永續(xù)的決策活動。策略規(guī)劃是企業(yè)從事有效分配各項資源

4、的工作策略規(guī)劃的意義“企業(yè)的策略就是競爭優(yōu)勢。沒有競爭者就沒有策略的必要，因為策略規(guī)劃的唯一目的就是，讓企業(yè)儘可能的比競爭者佔上風(fēng)，因此，所謂公司策略的意義指的就是，用最有效的方式改變公司相對於競爭對手的優(yōu)勢力量?！?Kenichi Ohmae 策略規(guī)劃無法推動的原因缺乏動力：主管忙於日常事務(wù)，高級主管看法不一規(guī)劃體系無法激發(fā)“創(chuàng)意的策略”沒有重點策略不願積極投入：成長太快/容易的公司難以預(yù)測環(huán)境變動錯誤的目標(biāo)，貧乏的創(chuàng)意部門協(xié)調(diào)困難缺乏跟催、檢討企業(yè)策略的演進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)為核心 Product Focus市場擴(kuò)展為核心 Market Focus 強(qiáng) 調(diào) 競 爭 優(yōu) 勢Competition Fo

5、cus變革管理四方向功能性政策的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作業(yè)系統(tǒng)的改變企業(yè)文化的重新塑造所謂方針管理，指的是：在全公司的品質(zhì)管理體系中，將最高經(jīng)營者根據(jù)中長期計畫所決定的年度方針，逐次展開到每個職位的部門方針，而在各部門的部門品質(zhì)管理體系中，對所付予的挑戰(zhàn)性年度方針目標(biāo)，決定因應(yīng)方策，並與實施計劃相連結(jié)，以保證年度方針之達(dá)成。這樣從上往下展開的經(jīng)營管理活動就稱之為方針管理。什麼是方針管理方針管理起源方針規(guī)劃(Hoshin Planning)1.小松(Komatsu)製作所在60年代發(fā)明旗幟方法(Flag Method)，此為方針規(guī)劃的前身(如下圖示)。2.若管理之展開僅著重目標(biāo)，會造成配額管理(Qu

6、ota Management)，而缺乏具體之行動方案。 3.方針規(guī)劃中必須區(qū)隔目標(biāo)(Target)與方法(Method) 目標(biāo)(Target):期待於未來達(dá)成之結(jié)果 方法(Method):達(dá)成目標(biāo)之手段1方針管理六步驟1.檢討去年執(zhí)行狀況並確認(rèn)中長期計畫2.設(shè)定總經(jīng)理年度方針3.將總經(jīng)理年度方針展開到各部門/功能4.實施方針5.方針達(dá)成狀況檢核6.部門主管及總經(jīng)理診斷經(jīng)營理念 Philosophy使命 Mission目標(biāo) Objectives長期/中期策略 Strategy長期/中期遠(yuǎn)景規(guī)劃 Vision Planning年度方針形成目標(biāo)/策略定期檢討年 度 方 針 展 開部 門 別 機(jī) 能

7、別目標(biāo)、策略、行動計畫趨勢分析內(nèi)外部環(huán)境分析/SWOT分析成 功 關(guān) 鍵 因 素 KSF總經(jīng)理年度方針去年度執(zhí)行績效去年度餘留問題策略規(guī)劃與方針管理整體架構(gòu)經(jīng)營理念MANAGEMENT PHILOSOPHY共同的價值觀 與行為模式陽明海運經(jīng)營理念團(tuán)隊合作 追求卓越TEAMWORK IS OUR SPIRIT, EXCELLENCE IS OUR QUEST. 【1996年4月修訂】麥當(dāng)勞經(jīng)營理念 Q : Quality 品質(zhì) S : Service 服務(wù)C : Clean 清潔V : Value 價值使命 MISSION公司存在的目的或公司的任務(wù)陽明海運使命提供總體運輸服務(wù)WE PROVIDE

8、 TOTAL LOGISTICS SERVICE.【1996年4月修訂】高雄港務(wù)局使命亞太營運中心的海運中心的落實中國鋼鐵使命(定位)工業(yè)材料、腦力資源、優(yōu)質(zhì)生活品質(zhì)供應(yīng)者(89)工業(yè)材料供應(yīng)者(84)鋼鐵材料供應(yīng)者鋼鐵材料生產(chǎn)者(設(shè)立之初)經(jīng)營定位產(chǎn)品服務(wù)顧客範(fàn)圍經(jīng)營範(fàn)圍項目現(xiàn)在未 來 發(fā) 展經(jīng)營目的使 命 思 考 圖經(jīng)營遠(yuǎn)景VISION公司未來一定期間內(nèi)所希望達(dá)成的境界企業(yè)遠(yuǎn)景就像一座燈塔，指引坐同一艘船的員工朝同一方向前進(jìn)，不致有迷航之虞聲寶公司遠(yuǎn)景 十 年 仟 億 華 人 家 電 第 一 品 牌 【公元1994年訂定】中華汽車願景公元2005年前，海外產(chǎn)銷規(guī)模超越國內(nèi)，營業(yè)額突破100

9、0億元，成為亞太地區(qū)模範(fàn)汽車廠。88/01經(jīng)營目標(biāo)OBJECTIVE 以數(shù)據(jù) 或 具體事項 表達(dá) 欲達(dá)成的程度如何決定目標(biāo)AB目前水準(zhǔn)未來目標(biāo)A.如以往一般做同樣的事， 這部份很難達(dá)成。B.本部份可用以往的做事方式達(dá)成。方針管理日常管理更好環(huán)境分析 (SWOT)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(S,W)企業(yè)外部環(huán)境分析(O,T)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析製造，行銷，人力，研究發(fā)展，財務(wù)， 企劃，資訊，管理優(yōu)勢 STRENGTHS企業(yè)內(nèi)在有利於達(dá)成企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的資源或能力企業(yè)競爭相對的優(yōu)勢例：人員素質(zhì)佳、研發(fā)能力強(qiáng)、技術(shù)力強(qiáng)弱勢 WEAKNESSES企業(yè)內(nèi)在不利於達(dá)成企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)之限制或弱點企業(yè)競爭相對的弱勢例：製造成本

10、高、人才不足、缺乏通路、經(jīng)濟(jì)規(guī)模不夠企業(yè)文化Shared Value公司策略Strategy管理風(fēng)格Style公司結(jié)構(gòu)Structure人員素質(zhì)Staff專業(yè)技術(shù)Skill管理制度System麥肯錫顧問公司7S架構(gòu)企業(yè)外部環(huán)境分析政治，經(jīng)濟(jì)， 法規(guī)， 人口，科技，競爭者，社會文化演變， 供應(yīng)商， 自然環(huán)境機(jī)會 OPPORTUNITIES企業(yè)外在環(huán)境中任何有利的狀況；常是一種趨勢改變或被忽略的需求，導(dǎo)致產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加外在環(huán)境的多變性中，分析出趨勢與企業(yè)資源結(jié)合的利基例：新需求威脅 Threats企業(yè)外在環(huán)境中任何不利於公司的限制潛在不利公司策略效果例：新成本需求、新風(fēng)險因素大 項 目()

11、總體環(huán)境政治的環(huán)境經(jīng)濟(jì)的環(huán)境社會文化的環(huán)境(II) 個體環(huán)境市場環(huán)境競爭環(huán)境中 項 目法令制度之動向 外匯金融政策之動向 國際政治之動向國內(nèi)經(jīng)濟(jì) 人口動態(tài) 文化構(gòu)造 消費構(gòu)造 顧客之變化 上游之變化 下游之變化(流通管道) 競爭企業(yè)之動向 小 項 目 一般消費稅之改變 土地保有稅之新設(shè) 其他政府限制之寬緩 證券市場政策之動向 外匯行情之動向 市場利率之動向 東歐諸國 EC統(tǒng)合 中東問題 經(jīng)濟(jì)成長預(yù)測 個人消費 民間設(shè)備投資 物價水準(zhǔn) 匯率變動 外國之成長率 海外投資 女性之社會工作參與 高齡化 教育 價值觀之變化 顧客嗜好之變化 顧客需求之變化 需要量之變化(市場規(guī)模) 原料供應(yīng)廠商之變化 流

12、通業(yè)之動向 通路結(jié)構(gòu)之變化 市場占有率之演變 競爭企業(yè)之經(jīng)營策略 新加入市場狀況From：JMAC備 考成功關(guān)鍵因素KSFKEY SUCCESS FACTOR為達(dá)成遠(yuǎn)景或目標(biāo)具體成功的重點產(chǎn)業(yè) K（例一）汽車工業(yè)：省能源，企業(yè)形象，經(jīng)銷網(wǎng)效率，製造成本控制軟體事業(yè)：產(chǎn)品創(chuàng)新，銷售品質(zhì)，服務(wù)品質(zhì)，國際性，易用性速食事業(yè)：廣告效率，食物陳列，產(chǎn)品創(chuàng)新，新鮮快速事業(yè)：產(chǎn)品吸引力，設(shè)計人才，政府支援， 新市場需求開發(fā)，區(qū)域行銷支援人壽保險：代理人開發(fā)，廣告效率，行政效率石油紙漿：原料取得與確保事物機(jī)器： 經(jīng)銷網(wǎng)效率，服務(wù)品質(zhì)某企業(yè)K（例二）有效提昇獲利 1.建立全面降低成本管理體系 2.全面提昇作業(yè)效

13、率 3.強(qiáng)化全球行銷能力 4.繼續(xù)強(qiáng)化財務(wù)運作強(qiáng)化人力組織 1.培養(yǎng)國際化人才與人才國際化 2.建立全球教育訓(xùn)練體系 3.改造全球行銷通路與組織 4.建立集團(tuán)管理制度 5.維持彈性組織 事業(yè)穩(wěn)健發(fā)展 1.繼續(xù)擴(kuò)增產(chǎn)品線 2.擴(kuò)增本業(yè)相關(guān)垂直事業(yè) 3.有效運作控股公司 4.進(jìn)行異業(yè)投資、策略聯(lián)盟或購併提昇全面品質(zhì) 1.建立全球顧客服務(wù)體系 2.提昇全球資訊系統(tǒng)品質(zhì) 3.徹底落實ISO與部門日常管理 4.繼續(xù)推動TQM至全球主要據(jù)點 5.提昇全球企業(yè)形象1.創(chuàng)新能力2.研發(fā)能力3.核心產(chǎn)品4.技術(shù)掌握5.規(guī)模經(jīng)營6.原料掌握7.運疇管理8.產(chǎn)品品質(zhì)9.人力資源10.行銷通路11.企業(yè)形象12.服務(wù)

14、能力13.顧客滿意14.組織運作15.管理能力16.成本控制17.生產(chǎn)能力18.快速反應(yīng)19.產(chǎn)品齊全20.智慧財產(chǎn)21.資訊網(wǎng)路22.資金財務(wù)23.垂直整合24.資訊網(wǎng)路 本公司評 價 比 較產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素 本公司成功關(guān)鍵因素 現(xiàn) 在 未 來因 素成 功 關(guān) 鍵 因 素 分 析 表經(jīng)營策略STRATEGY達(dá)成目標(biāo)所需運用的方向或?qū)Σ?，具有?yōu)先順序 Porter對經(jīng)營策略之想法企業(yè)經(jīng)營要有策略，就要有不同的活動系統(tǒng)，在有限度的範(fàn)圍內(nèi)，找到特殊的客戶群，選擇出企業(yè)的經(jīng)營策略。企業(yè)經(jīng)營策略不是滿足客戶的需求或是銷售產(chǎn)品，而是選擇你想銷售的客戶，放棄大小通吃，有所取捨。 策略就是有所取捨。 中華汽

15、車達(dá)成願景之經(jīng)營策略深耕臺灣市場加強(qiáng)技術(shù)能力推動大陸事業(yè)擴(kuò)大國際分工經(jīng)濟(jì)日報87/11/02專訪訊連科技保齡球戰(zhàn)術(shù)保齡球戰(zhàn)術(shù)：重點突破重要客戶與國際第一大廠合作及搭售軟體（擊倒重點），快速囊括所有資訊廠商的合作關(guān)係。由臺灣、韓國等硬體廠商搭售開始，擴(kuò)大市場佔有率，在成功取得亞洲的優(yōu)勢後，開始佈局歐洲，目前在歐洲的市場佔有率也達(dá)到兩成以上。接著進(jìn)攻美國市場，將是其最大挑戰(zhàn)。摘自商業(yè)週刊673期成長策略原市場新市場原產(chǎn)品/服務(wù)新產(chǎn)品/服務(wù)市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)/服務(wù)開發(fā)垂直整合多 角 化策略聯(lián)盟波特的基本競爭策略 競 爭 範(fàn) 疇廣 泛 目 標(biāo)特 定 區(qū) 隔競 爭 優(yōu) 勢低 成 本 (Lower

16、Cost) 差 異 化 (Differentiation)成 本 優(yōu) 勢(Cost Leadership)原料、人工、經(jīng)驗曲線差 異 化(Differentiation)品質(zhì)、功能、服務(wù)集 中 化產(chǎn) 品 線 、 目 標(biāo) 市 場 、 區(qū) 域成本優(yōu)勢集中(Cost Focus) 差異化集中(Differentiation) 競爭策略高低市 場 成 長 率低高市 場 佔 有 率差異化策略低成本策略集中化策略轉(zhuǎn)換行業(yè)成人與兒童市場策略的差異成人市場大眾 小眾 分眾兒童市場任何兒童都要別的小孩也要的玩具，“個人化策略”在兒童市場不太適用個人化，獨一無二個人化策略（例）訂做衣服（西服店）隨選列?。≒rin

17、t on Demand, POD）篇章隨選銷售（Articles on Demand）網(wǎng)站根據(jù)你過去的上網(wǎng)習(xí)慣，在你再一次上網(wǎng)時給與不同的內(nèi)容賣場在你結(jié)帳時，根據(jù)你過去的消費狀況給與不同的折扣或贈品康百克(COMPAQ)策略演變1983年差異化產(chǎn)品策略 功能比別人優(yōu)異強(qiáng)勢價格獲得豐厚利潤1990年差異化產(chǎn)品策略 功能比別人優(yōu)異高價位策略以致失去市場，影響獲利(個人電腦規(guī)格日趨標(biāo)準(zhǔn)化，大量相容性電腦也能提供功能很強(qiáng)的產(chǎn)品)；執(zhí)行長卡尼恩於1991年遭董事會解職1991年低價電腦策略委外代工全球大幅提昇銷售數(shù)量，獲得可觀運籌管理利潤1997年低價電腦策略委外代工全球 銷售量未增加，獲利大幅縮水運籌

18、管理；執(zhí)行長兼總裁菲佛於1999年4月遭董事會解職 年代 運用策略 策略重點 導(dǎo)致結(jié)果運用策略時，應(yīng)注意的觀念 資源是有限的 根據(jù)不同環(huán)境與特質(zhì)來設(shè)定 策略在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析所謂的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是： 決定產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的結(jié)構(gòu)分析，以五種競爭動力 ，共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的特性及密集度。1.供應(yīng)商議價能力2.顧客議價能力3.進(jìn)入/退出障礙4.市場相對競爭分析 5.替代品差異分析潛在競爭者顧客替代品供應(yīng)商競爭強(qiáng)度波特五力分析(1985年提出)供 應(yīng) 商 議 價 能 力管理大師 Michael Porter (1970)認(rèn)為：1.供應(yīng)商的集中程度 Supplier Concentration、2.買方

19、的數(shù)量Number of Buyers、3.轉(zhuǎn)換的成本 Switching Costs 、4.替代性原料 Substitute Raw Materials 、5.向前整合能力 Threat of Forward Integration這些因素均影響企業(yè)對供應(yīng)商的議價能力。供 應(yīng) 商 議 價 能 力例供應(yīng)商若為下述狀況則處於強(qiáng)勢：1. 高度集中。2. 產(chǎn)品獨一無二或具差異性。3. 已產(chǎn)生轉(zhuǎn)換成本。4. 無須與替代品競爭。5. 具有向前整合的潛力。6. 買方不是主要的大客戶。顧 客 議 價 能 力1. 消費者集中程度Buyer Concentration2. 供應(yīng)者的數(shù)量 Number of Su

20、ppliers3. 移轉(zhuǎn)成本Switching Costs4. 替代性產(chǎn)品Substitute Products5. 向後整合能力 Threat of Backward Integration企業(yè)在對顧客的議價能力上，被以下幾個因素所影響：顧 客 議 價 能 力例1. 集中式或大量購買。2. 所購買的產(chǎn)品為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或無差異。3. 所購買的產(chǎn)品對於買方的最終產(chǎn)品的品質(zhì) 無甚影響。4. 所購買的產(chǎn)品不會提昇買方的效率。5. 具有向後整合的能力。 買方若為下述狀況則處於強(qiáng)勢：進(jìn) 入 / 退 出 障 礙 在談到進(jìn)入或退出障礙時，Porter則認(rèn)為無論是：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)Economics of Scale

21、2.絕對成本優(yōu)勢Absolute Cost Advantage3.品牌認(rèn)知Brand Identity4.銷售通路取得 Access to Distribution5.移轉(zhuǎn)成本Switching costs6.政府政策Government Policy 都是企業(yè)的思考重點。市場相對競爭分析 Porter所指的市場相對競爭分析，是指對以下五點的分析：1.競爭者的數(shù)量 Number of Competitors2.產(chǎn)業(yè)成長速度Industry Growth3.資產(chǎn)密集程度Asset Intensity4.產(chǎn)品的差異度Product Differentiation5.退出障礙Exit Barrier

22、s替代品差異分析在替代品差異分析上，則要針對以下三點來分析：1. 功能相似的程度Functional Similarity2. 價格/性能趨勢Price/Performance Trend3. 產(chǎn)品認(rèn)知度Product Identity供給面：原料技術(shù)產(chǎn)品耐久性企業(yè)作風(fēng)公共政策需求面：價格彈性代替性成長率循環(huán)與季節(jié)波動購買方法行銷方式市場結(jié)構(gòu)：買賣者人數(shù) (獨佔、寡佔、競爭)產(chǎn)品差異性進(jìn)入障礙 (貿(mào)易障礙、設(shè)廠障礙)成本結(jié)構(gòu)垂直整合企業(yè)集團(tuán)廠商行為：訂價行為研究與創(chuàng)新設(shè)廠投資產(chǎn)品開發(fā)策略 與廣告法律行為能源配合運作績效：獲利能力成長技術(shù)進(jìn)步使用效率生產(chǎn)效率環(huán)保安全產(chǎn)業(yè)分析的基本架構(gòu)S-C-P分析法S：STRUCTURE(結(jié)構(gòu))C：CONDUCT(行為)P：PERFORMANCE(績效)B.C.G. MATRIXBoston Consulting Group高低10%成 長