企業(yè)戰(zhàn)略管理吉大李輝

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理李 輝吉林大學(xué)管理學(xué)院編輯ppt第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略管理三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性六、企業(yè)戰(zhàn)略管理者編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略 就是有關(guān)企業(yè)大政方針方面的決策，它要確定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本措施。編輯ppt安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略概念企業(yè)戰(zhàn)略就是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條共同經(jīng)營(yíng)主線，它決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)，這個(gè)共同經(jīng)營(yíng)主線包括四個(gè)要素 ：（1）企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)；（2）增長(zhǎng)向量；（3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（4）協(xié)同作用。編輯ppt明茨伯格的5P企業(yè)戰(zhàn)略涵義 戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃； (Plan) 戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)

2、策；（Ploy） 戰(zhàn)略是一個(gè)模式； (Pattern) 戰(zhàn)略是一個(gè)定位； (Position) 戰(zhàn)略是一個(gè)觀念； (Perception)編輯ppt杰森和舒勒（英國(guó)）的定義戰(zhàn)略是通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源以在動(dòng)態(tài)(dynamic )的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向(direction)和經(jīng)營(yíng)范圍(scope)，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(competitive advantage)，滿足市場(chǎng)需求和企業(yè)擁有人(stakeholder)的需求。編輯ppt廣義與狹義的企業(yè)戰(zhàn)略廣義的戰(zhàn)略包括企業(yè)確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo) ，也包括企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑；狹義的戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的途徑。 編輯ppt三國(guó)演義（隆中對(duì)），玄德曰：

3、“大丈夫抱經(jīng)世奇才，豈可空老于林泉之下？愿先生以天下蒼生為己念，開備愚魯而賜教”?？酌餍υ唬骸霸嘎剬④娭尽?。玄德屏人促席而告曰 ：“漢室傾頹，奸臣竊命。備不量力，欲伸大義于天下，而智術(shù)淺短，迄無所就。唯先生開其愚而拯其厄，實(shí)為萬幸”編輯ppt諸葛亮的戰(zhàn)略 孔明曰：“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢(shì)不及袁紹，而競(jìng)能克紹者，非唯天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁有百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已立三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，此可為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之國(guó)，高祖因之以成帝業(yè)。今劉璋

4、暗弱，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士，思得明君。 編輯ppt諸葛亮的戰(zhàn)略（繼續(xù)）將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理，待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦州，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也，唯將軍圖之”。 編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略的層次Corporate Strategy宏觀戰(zhàn)略，公司層戰(zhàn)略Business level strategy中觀戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略Functional /Operational strategy微觀戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略，操作層

5、戰(zhàn)略編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略的層次經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義企業(yè)戰(zhàn)略管理就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對(duì)實(shí)施結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來調(diào)整和制定新戰(zhàn)略的過程 編輯ppt安索夫戰(zhàn)略管理的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理就是把企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合形成的一種經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù) 。編輯ppt戰(zhàn)略管理的定義（教材）戰(zhàn)略管理（Strategic management）： 制定(strategy formulation)、實(shí)施(strategy implementation)和評(píng)價(jià)(strategy evaluation)使組織能

6、夠達(dá)到其目標(biāo)，跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。戰(zhàn)略管理致力于對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)進(jìn)行綜合的管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 宗旨企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析目標(biāo)戰(zhàn)略政策企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施體系戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略控制企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施措施編輯ppt戰(zhàn)略制定的原則發(fā)揮優(yōu)勢(shì)（Strength）克服劣勢(shì)（Weakness）利用機(jī)會(huì)（Opportunity）避免威脅（Threat） 編輯ppt機(jī)會(huì)和威脅與優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)機(jī)會(huì)：外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生有利影響的因素；威脅：外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響的因素；優(yōu)勢(shì)：內(nèi)部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展起支持作用的因素；劣勢(shì)：內(nèi)部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)

7、展起妨礙作用的因素；編輯ppt戰(zhàn)略制定的過程外部環(huán)境分析（External Environment Analysis)內(nèi)部環(huán)境分析（Internal Environment Analysis)宗旨（Mission)目標(biāo)（Objective)戰(zhàn)略（Strategy)策略（Police)編輯ppt戰(zhàn)略實(shí)施的步驟制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃（1）中間計(jì)劃（Intermediate Plan（2）行動(dòng)方案 (Program) （3）預(yù)算 (Budget) （4）程序 (Procedure)制定戰(zhàn)略實(shí)施措施（1）組織與人事 （2）市場(chǎng)營(yíng)銷 （3）資金 （4）生產(chǎn)設(shè)備 （5）研究與開發(fā) （6）企業(yè)文化編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)

8、略的評(píng)價(jià)與控制評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)監(jiān)視企業(yè)環(huán)境的變化測(cè)定各部門各經(jīng)營(yíng)者的表現(xiàn)激勵(lì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)者采取糾偏措施編輯ppt外部環(huán)境分析第3章內(nèi)部環(huán)境分析第4章確立使命第2章制定目標(biāo)第5章制定選擇戰(zhàn)略第6章戰(zhàn)略實(shí)施第7章戰(zhàn)略實(shí)施營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、研發(fā)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)第8章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略控制第9章編輯ppt某汽車公司戰(zhàn)略管理實(shí)例戰(zhàn)略制定：宗旨：為全世界消費(fèi)者提供交通運(yùn)輸?shù)钠?目標(biāo)： （1）1993年投資利潤(rùn)率達(dá)到10% ； （2）1990年國(guó)際市場(chǎng)占有率最大份額；（3）1991年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率增加5% ； （4）1990年成本降低6%；編輯ppt戰(zhàn)略 通過將所有資源集中小汽車和卡車來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)；通過縱向聯(lián)合和設(shè)備現(xiàn)

9、代化來降低成本；通過合資辦廠的方式在第三世界國(guó)家生產(chǎn)和銷售汽車；編輯ppt政策強(qiáng)調(diào)通過研究和開發(fā)來減少成本和提高效率強(qiáng)調(diào)公司各部門的工作效率強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量強(qiáng)調(diào)在國(guó)際市場(chǎng)上對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)作出積極的反應(yīng)編輯ppt行動(dòng)計(jì)劃在國(guó)內(nèi)建立一個(gè)生產(chǎn)和銷售高質(zhì)低價(jià)汽車的分廠與外國(guó)汽車公司談判建立合資企業(yè)1990年以前在家50%的分廠中安裝機(jī)器人以減少成本購(gòu)入鋼鐵公司向各分廠提供優(yōu)質(zhì)鋼材將80%的汽車改成前驅(qū)動(dòng)以減少油耗編輯ppt預(yù)算和程序?yàn)槊恳粋€(gè)計(jì)劃做預(yù)算以說明產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)分析情況出售股票和債券以資助在國(guó)內(nèi)建立分廠制定一個(gè)尋找合資企業(yè)合伙人的程序建立程序以指導(dǎo)購(gòu)入鋼鐵公司工作制定指導(dǎo)安裝機(jī)器人工作程序

10、建立程序?qū)崿F(xiàn)后驅(qū)動(dòng)向驅(qū)轉(zhuǎn)變編輯ppt戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制要求按月報(bào)告情況：（1）新增汽車銷量（2）投資工程進(jìn)度（3）合資談判進(jìn)度（4）安機(jī)器人進(jìn)度（5）收購(gòu)鋼廠進(jìn)度（6）轉(zhuǎn)前驅(qū)動(dòng)進(jìn)度（7）各廠成本比較要求按年報(bào)告情況：（1）投資利潤(rùn)率 （2）市場(chǎng)占有率 （3）單位產(chǎn)品成本（4）單元距離油耗（5）公司戰(zhàn)略審計(jì)編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要性西方國(guó)家企業(yè)發(fā)展的特征：企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，管理層次越來越多企業(yè)發(fā)展的途徑已經(jīng)開始由集中化轉(zhuǎn)為多樣化企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系變得日益緊密，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任大大提高了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從本國(guó)，本地區(qū)發(fā)展到國(guó)際和全球化編輯ppt從孫子兵法看戰(zhàn)略管理的必要性計(jì)篇 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得

11、算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得勝少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣。編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略管理者 企業(yè)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成：（1）董事會(huì) （2）高層管理者 （3）專職計(jì)劃人員 （4）中層管理者 企業(yè)戰(zhàn)略管理者的特征： （1）價(jià)值觀 （2）社會(huì)責(zé)任感 （3）個(gè)人能力 戰(zhàn)略管理方式： （1）混亂式管理 （2）自由企業(yè)家式管理 （3）木偶式管理 （4）合作式管理編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略管理方式總經(jīng)理參與戰(zhàn)略管理的程度 自由企業(yè) 合作式管理 家式管理 混亂式管理 木偶式管理 董事會(huì)參與戰(zhàn) 略管理的程度編輯ppt第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系二、一般環(huán)境因素分析三、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系分析四、

12、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型五、外部環(huán)境分析模型編輯ppt企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系任務(wù)環(huán)境政府供應(yīng)者 顧客債權(quán)人 社區(qū)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè) 經(jīng)濟(jì)因素 政治法律因素 社會(huì)文化因素 技術(shù)因素 編輯ppt環(huán)境的性質(zhì)（Understanding the Nature of the Environment） Simple Complex Static Historical analysis Decentralization Forecasting of organization Dynamic Scenario planning Experience and （方案計(jì)劃或組合 Learning 預(yù)測(cè)計(jì)劃分析）編輯ppt企業(yè)外部

13、環(huán)境分析的步驟第一，找出影響企業(yè)的關(guān)鍵外部因素；第二，對(duì)這些關(guān)鍵外部因素的變化進(jìn)行監(jiān)測(cè)；第三，運(yùn)用各種模型對(duì)關(guān)鍵外部因素進(jìn)行比較，判斷哪些是機(jī)會(huì)，哪些是威脅。編輯ppt一般環(huán)境因素分析PEST分析 Politic factors Economic factors PEST ANSLYSIS Social cultural factors Technological factors編輯ppt經(jīng)濟(jì)與政治法律因素 經(jīng)濟(jì)因素：三個(gè)產(chǎn)業(yè)的比重、銀行信貸、居民收入、消費(fèi)與儲(chǔ)蓄的比例、利潤(rùn)率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、失業(yè)率、國(guó)民生產(chǎn)總值、勞動(dòng)生產(chǎn)率、股票市場(chǎng)的動(dòng)向、進(jìn)出口的狀況，等等。 政治因素：國(guó)家的政治形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策

14、、基建投資方向、政策和法規(guī)等；法律因素：中外合資合作企業(yè)法、專利法、商標(biāo)法、環(huán)境保護(hù)法等。編輯ppt社會(huì)文化與技術(shù)因素社會(huì)文化因素：家庭大小、出生和死亡率、人口平均壽命、人均壽命、人口地區(qū)分布、生活方式、交通情況、對(duì)儲(chǔ)蓄和投資的態(tài)度、教育水平、對(duì)環(huán)境保護(hù)的態(tài)度、職業(yè)偏好和選擇性的大小、人口在民族和性別上的比例、人加生活方式的差異等。技術(shù)因素：電腦、機(jī)器人、衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)、光導(dǎo)纖維、生物工程、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造（CAD/CAM）、生產(chǎn)中心等 編輯ppt競(jìng)爭(zhēng)分析：波特的五種力量模型潛在的競(jìng)爭(zhēng)者 供應(yīng)者 購(gòu)買者替代產(chǎn)品 現(xiàn)有公司的競(jìng) 爭(zhēng)編輯pptFive Forces Analysis Potent

15、ial entrants Suppliers Buyers SubstitutesCompetitorsRivalry編輯ppt波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型的基本內(nèi)容 波特認(rèn)為：企業(yè)最關(guān)心的應(yīng)該是它所處行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的高低是由五種基本競(jìng)爭(zhēng)力所決定的。五種競(jìng)爭(zhēng)力是： （1）現(xiàn)有公司的競(jìng)爭(zhēng)； （2）新進(jìn)入者的威脅； （3）替代產(chǎn)品的威脅； （4）購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的力量； （5）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的力量。 波特認(rèn)為：上述競(jìng)爭(zhēng)力的合力決定一個(gè)行業(yè) 基本贏力潛力，這種潛力是用長(zhǎng)期利潤(rùn)率來測(cè)定的。編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略制定者的任務(wù)在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前進(jìn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析；在進(jìn)入某一個(gè)行業(yè)之后要用適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)分析來

16、確定自已的位置；通過 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析來確定自已的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以便減少行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。編輯pptCompetitors AnalysisNumber & size of competitorsNature of the productSellers control of priceEase of entry into the marketObjectivesResourcesCurrent & possible future strategy編輯ppt競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？誰是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、價(jià)格、銷售渠道、銷售策略、技術(shù)狀況、生產(chǎn)狀況是什么

17、？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的關(guān)鍵是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息！編輯ppt偵察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法美國(guó)幸福雜志載文介紹18種偵察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法：收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的垃圾；購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品加以剖析；匿名地參觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工廠；在港口或火車站記錄競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)貨車的數(shù)量；從空中對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工廠拍照，然后加以研究；分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的招工合同；分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的招工廣告；詢問顧客或經(jīng)銷商關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品銷售的情況；派人參加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或其主要顧客的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；盤問競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商，以了解它的生產(chǎn)量；為了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格而冒充顧客去講價(jià)；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要顧客交談以套取情報(bào)；收買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以前的雇員；通過咨詢?nèi)藛T參觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工廠來了解情況；收買競(jìng)

18、爭(zhēng)對(duì)手的職工；用假招工的辦法接觸競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的職工；派技術(shù)人員參加行業(yè)或技術(shù)會(huì)議，詢問競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)人員；收買那些在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)內(nèi)沒有得到善待或與其主要領(lǐng)導(dǎo)人有矛盾的人。編輯ppt競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 產(chǎn) 品目 標(biāo)資 源戰(zhàn) 略強(qiáng) 勢(shì)弱 勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4編輯ppt潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅大小取決于進(jìn)入障礙的高低，構(gòu)成進(jìn)入障礙的因素有： （1）行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性； （2）產(chǎn)品的差異性； （3）進(jìn)入行業(yè)的最低成本要求； （4）取得銷售渠道的方便程度； （5）政府的政策。編輯pptBarrier Matrix Exist Barriers Low High LowEnter Low p

19、rofit Low profitBarriers Stable High risk High High profit High profit Stable High risk編輯ppt障礙組合 退出障礙 低 高 低 收益低，較穩(wěn)定 收益低，有風(fēng)險(xiǎn) 進(jìn)入障礙 高 收益高，穩(wěn)定 收益高，有風(fēng)險(xiǎn)最差最佳編輯ppt替代產(chǎn)品的分析首先分析哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品；然后分析哪些類型的產(chǎn)品可能對(duì)本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成威脅；替代品威脅的大小取決于替代品與原產(chǎn)品相比較功能價(jià)格比的高低；替代品往往通過規(guī)定某個(gè)行業(yè)的最高限來限制這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和潛在收入。編輯ppt供需雙方的分析購(gòu)買者的分析：（1）需求

20、潛力分析包括總需求研究、需求結(jié)構(gòu)研究、用戶購(gòu)買力研究；（2）用戶討價(jià)還價(jià)能力研究包括產(chǎn)品的性質(zhì)、產(chǎn)品在用戶中的重要性、用戶后向一體化的可能性。供應(yīng)商的分析：包括兩方面內(nèi)容：供應(yīng)商的供貨能力和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。具體有以下因素：（1）供應(yīng)商的行業(yè)集中度；（2）企業(yè)供貨渠道的多少；（3）尋找其它替代品的可能性；（4）企業(yè)前向一體化的可能性。 編輯ppt競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析模型關(guān) 鍵權(quán)數(shù) 本公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2因 素得分加權(quán)分得分加權(quán)分得分加權(quán)分市場(chǎng)份額0.200.6020.4020.4價(jià) 格0.200.2040.8010.2財(cái)務(wù)狀況0.400.8010.4041.6產(chǎn)品質(zhì)量0.100.4030.

21、3030.3品 牌0.100.3030.3030.3總加權(quán)分1.002.302.202.80編輯ppt競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型確定影響本行業(yè)成功的關(guān)鍵因素：510個(gè)為宜；確定每個(gè)因素的權(quán)數(shù)確定每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在每一因素上的得分：1分代表主要弱者，2分代表次要弱點(diǎn)，3分代表次要優(yōu)勢(shì)，4分代表主要優(yōu)勢(shì)；加權(quán)求和。編輯ppt外部環(huán)境因素評(píng)價(jià)模型關(guān)鍵外部因素權(quán) 數(shù)分 數(shù)加權(quán)分利息率上升0.20 10.20人口向西部轉(zhuǎn)移0.10 40.40政府放松管制0.30 30.90對(duì)手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.20 20.40信息系統(tǒng)計(jì)算所化0.20 40.80總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.002.70編輯ppt外部環(huán)境因素評(píng)價(jià)模型步驟列出企業(yè)的主要

22、機(jī)會(huì)和威脅；確定每一個(gè)因素的權(quán)數(shù)；按四分制給每一個(gè)因素打分：重大威脅1輕度威脅2分，一般機(jī)會(huì)3分，重大機(jī)會(huì)4分；加權(quán)求和。編輯ppt第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)管理職能分析；市場(chǎng)營(yíng)銷工作分析；財(cái)務(wù)管理工作分析；生產(chǎn)管理工作分析；研究開發(fā)工作分析；企業(yè)文化分析。編輯ppt管理的職能與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系職能 特 征戰(zhàn)略管理階段計(jì)劃計(jì)劃包括所有為將來做好準(zhǔn)備的管理活動(dòng)。主要包括預(yù)測(cè)、確定宗旨、建立目標(biāo)、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、制定政策。戰(zhàn)略制定組織組織包括所有建立任務(wù)和職權(quán)關(guān)系的管理活動(dòng)。主要內(nèi)容包括組織設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)、管理幅度、統(tǒng)一指揮、分工合作、工作分析。戰(zhàn)略實(shí)施激勵(lì)激勵(lì)包括影響職工行業(yè)的所有活動(dòng)。主要包括領(lǐng)

23、導(dǎo)、信息溝通、分權(quán)、需求的滿足、職工和管理的道德。戰(zhàn)略實(shí)施人事人事包括人員安排或人力資源管理活動(dòng)。主要工作是工資管理、職工福利、招聘、培訓(xùn)、職工安全、平等就業(yè)、工會(huì)關(guān)系、公共關(guān)系。戰(zhàn)略實(shí)施控制控制涉及所有旨在保證實(shí)際結(jié)果和計(jì)劃相一致的管理活動(dòng)。主要工作有建立標(biāo)準(zhǔn)、收集信息、評(píng)價(jià)表現(xiàn)、質(zhì)量控制、安全控制、庫存控制、費(fèi)用控制、誤差分析、糾正行動(dòng)和獎(jiǎng)罰。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制編輯ppt市場(chǎng)營(yíng)銷分析（一）市場(chǎng)定位分析：為企業(yè)確定產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)；市場(chǎng)定位是否準(zhǔn)確取決于以下方面能力： （1）市場(chǎng)調(diào)查和研究的能力； （2）評(píng)價(jià)和確定目標(biāo)市場(chǎng)的能力； （3）占據(jù)和保持市場(chǎng)位置的能； （二）市場(chǎng)營(yíng)銷組合分析： 產(chǎn)品（P

24、roduct), 價(jià)格（Price), 促銷（Promote), 渠道（Place)。 編輯ppt市場(chǎng)細(xì)分化的各種變量 與產(chǎn)品相關(guān)的變量 與消費(fèi)者心理相關(guān)的變量使用數(shù)量、價(jià)格敏感性、期望值、商標(biāo)的忠誠(chéng)程度性格、動(dòng)機(jī)、生活方式 社會(huì)經(jīng)濟(jì)變量 地理分布變量年齡、性別、種族、民族、收入、教育水平、職業(yè)、家庭大小、生活方式、宗教、社會(huì)層次地區(qū)、城市、郊區(qū)、農(nóng)村、城市規(guī)模、市場(chǎng)密度、氣候編輯ppt汽車產(chǎn)品市場(chǎng)定位圖 卡 車 輕 型 重 型 轎車中高檔中檔中低檔編輯ppt市場(chǎng)營(yíng)銷組合的各種變量 產(chǎn) 品 地 方 促 銷 價(jià) 格質(zhì)量、功能、風(fēng)格、商標(biāo)、包裝、服務(wù)、保修期、退換銷售渠道、覆蓋面、地點(diǎn)、庫存、運(yùn)輸

25、廣告、個(gè)人銷售、促進(jìn)銷售、的方法、公共宣傳標(biāo)價(jià)、減價(jià)、折扣、付款期、借款編輯ppt財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容財(cái)務(wù)管理分析內(nèi)容： （1）籌資決策：選擇資本結(jié)構(gòu)，即發(fā)行股票融資還是發(fā)行債券或向銀行借款融資；（2）投資決策：資金如何在各產(chǎn)品之間進(jìn)行分配；（3）分配決策：確定股息、紅利和利潤(rùn)留成比例。 財(cái)務(wù)狀況分析：采取的方法是比率分析。財(cái)務(wù)比率分五類：（1）清償比率； （2）債務(wù)與資產(chǎn)比率； （3）活動(dòng)比率； （4）利潤(rùn)比率； （5）增長(zhǎng)比率。 編輯ppt其它內(nèi)部因素分析生產(chǎn)管理分析：（1）加工工藝和流程；（2）生產(chǎn)能力和主產(chǎn)計(jì)劃；（3）庫存；（4）勞動(dòng)管理；（5）質(zhì)量管理。研究和開發(fā)分析：（1）研發(fā)工作是否與

26、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致；（2）分析研發(fā)人員的能力；（3）分析研發(fā)投資狀況；（4）分析研發(fā)費(fèi)用投入的時(shí)機(jī)。編輯ppt企業(yè)文化分析企業(yè)文化是指企業(yè)全體職工在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)文化的作用：為職工提供一種認(rèn)同感；激勵(lì)職工為集體而不是為個(gè)人利益工作；增強(qiáng)企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性；可以作為職工理解企業(yè)活動(dòng)的框架和行為的指導(dǎo)原則。編輯ppt企業(yè)文化分析應(yīng)回答的問題企業(yè)管理者是否了解企業(yè)的文化？企業(yè)文化是否在企業(yè)的宗旨中有明確的反映？企業(yè)管理者是否有有效的方法宣傳企業(yè)文化？企業(yè)的文化與企業(yè)的目標(biāo)相一致？企業(yè)的文化是否反映職工的利益編輯ppt企業(yè)內(nèi)部

27、因素評(píng)價(jià)表關(guān)鍵因素權(quán)數(shù)分 數(shù)加 權(quán) 分職工士氣0.22 2 0.44產(chǎn)品質(zhì)量0.18 4 0.72利潤(rùn)率水平0.10 3 0.30流動(dòng)資金0.15 3 0.45組織結(jié)構(gòu)0.30 1 0.30研究和開發(fā)0.05 2 0.10總 和1.00 2.31編輯ppt第四章 企業(yè)的使命與目標(biāo)一、企業(yè)（宗旨）使命的概念二、企業(yè)（宗旨）使命的分析方法三、企業(yè)宗旨陳述應(yīng)包括的內(nèi)容（要素）四、企業(yè)宗旨陳述的實(shí)例五、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)編輯ppt企業(yè)宗旨的概念企業(yè)宗旨或稱企業(yè)使命：一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其它同類組織的本質(zhì)特征，或者說，一個(gè)企業(yè)存在的理由或目的。狹義的企業(yè)使命是從產(chǎn)品來定義，廣義的企業(yè)使命從滿足顧客需要從市場(chǎng)來定義的

28、。企業(yè)使命也可以從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，如價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、公眾形象來定位。編輯ppt企業(yè)功能的定位1、企業(yè)是什么？生產(chǎn)什么產(chǎn)品，從事什么服務(wù)？面對(duì)什么市場(chǎng)，滿足哪類顧客的需求？采用什么技術(shù)，依托什么優(yōu)勢(shì)發(fā)展？2、企業(yè)將會(huì)是什么？企業(yè)使命的確定還要考慮將來的發(fā)展，考慮市場(chǎng)需求的潛力和趨勢(shì)。3、企業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)應(yīng)確定在行業(yè)中的地位，抓住和創(chuàng)造有利于發(fā)展的機(jī)會(huì)。編輯ppt德魯克的企業(yè)使命分析方法誰 是企業(yè)的顧客？某一類產(chǎn)品的消費(fèi)者；顧客在哪里？從地域上尋找消費(fèi)者；顧客買什么？顧客購(gòu)買的本質(zhì)不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品的功效（P79）。編輯ppt企業(yè)宗旨陳述的要求一個(gè)完善的宗旨陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶、產(chǎn)品或

29、服務(wù)、市場(chǎng)、及采用的技術(shù)。具體要求：對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)，寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長(zhǎng)；將本企業(yè)與其它企業(yè)相區(qū)別；可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)時(shí)及將來活動(dòng)的基準(zhǔn)體系；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。編輯ppt企業(yè)宗旨陳述應(yīng)包括的內(nèi)容（要素）1、顧客（customers）； 2、產(chǎn)品或服務(wù)（products）；3、市場(chǎng)（markets）； 4、技術(shù)（technology）；5、對(duì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（生存、增長(zhǎng)和盈利）的態(tài)度（concern for survival,growth and profitability）；6、價(jià)值觀念（philosophy）；7、自我意識(shí)或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（s

30、elf-concept）；8、對(duì)公眾印象（concern for public image）；9、對(duì)雇員的關(guān)心或利益協(xié)調(diào)性（concern for employees）；編輯ppt可口可樂公司我們事業(yè)的報(bào)告到九十年代，在世界上每一個(gè)對(duì)我們經(jīng)濟(jì)上適合的國(guó)家里，我們將繼續(xù)保持或成為軟飲料業(yè)的統(tǒng)治力量，我們將繼續(xù)重視世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量，以及在不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)上提高市場(chǎng)占有率。食品事業(yè)部的產(chǎn)品也將繼續(xù)成為食品市場(chǎng)、特別是美國(guó)市場(chǎng)中的先驅(qū)。葡萄酒系列產(chǎn)品將繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，迅速發(fā)展，特別注意資產(chǎn)收益的優(yōu)化。編輯ppt可口可樂公司的報(bào)告在美國(guó)，我們還將在包裝消費(fèi)品行業(yè)方面變得更加強(qiáng)大。我們也不排除為這方面的顧客提

31、供適當(dāng)?shù)姆?wù)。很可能我們將從事現(xiàn)在尚未涉及的行業(yè)。然而，我們不會(huì)遠(yuǎn)離我們的主要優(yōu)勢(shì)：顧客對(duì)我們產(chǎn)品完美無缺的印象；名列前茅的、獨(dú)特的聯(lián)營(yíng)系統(tǒng)；對(duì)世界工商界情況的詳細(xì)了解和良好的關(guān)系。編輯ppt可口可樂公司的報(bào)告在選擇新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)，我們希望所進(jìn)入的每一個(gè)市場(chǎng)必須有足夠的、內(nèi)在的增長(zhǎng)潛力，保證這種進(jìn)入有光輝的前景。我們并不希望在新領(lǐng)域內(nèi)的停滯市場(chǎng)中為提高市場(chǎng)占有率而奮斗?？偟恼f來，工業(yè)品市場(chǎng)不屬于我們的經(jīng)營(yíng)范圍。最后，我們將孜孜不倦地去調(diào)查那些補(bǔ)充我們的產(chǎn)品線和與顧客印象相匹配的各種服務(wù)。編輯ppt可口可樂企業(yè)使命的分析產(chǎn) 品市 場(chǎng)地 位發(fā)展重點(diǎn)軟 飲 料各 國(guó) 家統(tǒng)治力量產(chǎn)品質(zhì)量食 品美 國(guó)先

32、 驅(qū)葡 萄 酒資產(chǎn)收益包 裝 品服 務(wù)其 它消 費(fèi) 品編輯ppt對(duì)可口可樂公司使命包含要素的分析公 司用 戶產(chǎn)品/服務(wù)市 場(chǎng)技 術(shù)可口可樂非是是非對(duì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的態(tài)度價(jià)值觀念競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)公眾印象的關(guān)切對(duì)雇員的關(guān)切是非是是非編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其特征目標(biāo)：目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命過程中在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：可接受性反映各方面利益的要求；可檢驗(yàn)性目標(biāo)盡可能量化；可實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)難度適中、可行；可挑戰(zhàn)性目標(biāo)要有一定激勵(lì)作用。編輯ppt德魯克提出的目標(biāo)體系1、市場(chǎng)營(yíng)銷：銷售額、市場(chǎng)占有率；2、創(chuàng)新：新產(chǎn)品的開發(fā)、財(cái)務(wù)狀況、人力資源管理、信息管理等；3、生產(chǎn)效率：資源使用的效率；4、獲

33、取利能力：各種利潤(rùn)指標(biāo)；5、資源利用：資源的獲得和有效使用；6、管理者的表現(xiàn)：對(duì)管理者表現(xiàn)的要求；7、工作者的表現(xiàn)：規(guī)定和評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)態(tài)度；8、社會(huì)責(zé)任：公司對(duì)社會(huì)影響的目標(biāo)。編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略制定的典型目標(biāo)1、銷售額； 8、每股分紅；2、銷售增長(zhǎng)率； 9、職工工資；3、市場(chǎng)占有率； 10、納稅額。4、利潤(rùn)額；5、銷售利潤(rùn)率；6、投資利潤(rùn)率；7、每股盈利；編輯ppt第五章 企業(yè)戰(zhàn)略類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略(Steady strategy)一體化戰(zhàn)略(Integration strategy)密集型戰(zhàn)略(Intensive strategy)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Diversification strategy

34、)收縮型戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Joint venture)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(Competitive Strategy)兼并戰(zhàn)略(A&M)編輯ppt各種戰(zhàn)略類型的比例格魯克的統(tǒng)計(jì)：358位經(jīng)理在15年內(nèi)的戰(zhàn)略選擇。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，9.2%;增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，54.4%;收縮型戰(zhàn)略，7.5%;混合型戰(zhàn)略，28.7%.編輯ppt穩(wěn)定型(steady)戰(zhàn)略1、無變化戰(zhàn)略：No Change Strategy.繼續(xù)實(shí)行原來的戰(zhàn)略；2、利潤(rùn)戰(zhàn)略：Profit Strategy.是一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)的發(fā)展來擴(kuò)大目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。3、暫停戰(zhàn)略：Pause Strategy.就是在一段時(shí)

35、間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：Proceed-With-Caution Strategy.由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素 難以預(yù)測(cè)或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實(shí)施進(jìn)度。編輯ppt一體化(Integration)戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略（Vertical integration）前向一體化戰(zhàn)略(Forward integration)后向一體化戰(zhàn)略(Backward integration)橫向一體化戰(zhàn)略(Horizontal integration)編輯ppt縱向一體化戰(zhàn)略Vertical Integration Strategy前向聯(lián)合戰(zhàn)略：Forward Inte

36、gration Strategy.前向聯(lián)合是指一個(gè)企業(yè)通過興辦或購(gòu)入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。后向聯(lián)合戰(zhàn)略：Backward Integration Strategy.后向聯(lián)合是指企業(yè)通過建立或購(gòu)買一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。編輯ppt橫向一體化戰(zhàn)略橫向聯(lián)合戰(zhàn)略：Horizontal Integration Strategy.一個(gè)企業(yè)購(gòu)買同行業(yè)的另一個(gè)企業(yè)被稱之謂橫向聯(lián)合。編輯ppt密集型(Intensive)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略(Market penetration)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略(Market development)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(Product development)

37、編輯ppt市場(chǎng)滲透(Market Penetration)戰(zhàn)略市場(chǎng)集中戰(zhàn)略：通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額；市場(chǎng)集中戰(zhàn)略是一種通過增加銷售人員、增加促銷和廣告費(fèi)用、增加公共宣傳活動(dòng)等手段，增加產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)中的銷售量的戰(zhàn)略。編輯ppt市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：Market Development Strategy.市場(chǎng)開發(fā)是一種在地理上或人口中開辟新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：Product Development Strategy.產(chǎn)品開發(fā)是通過研究和開發(fā)來不斷推出新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。編輯ppt多樣化戰(zhàn)略Diversification Strategy相關(guān)

38、多樣化戰(zhàn)略：Concentric Diversification Strategy.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關(guān)性包括相同的技術(shù)、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：Conglomerate Diversification Strategy. 與相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。編輯ppt多事業(yè)企業(yè)的管理多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)其內(nèi)部多個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的管理能力。錢德勒實(shí)證研究認(rèn)為，隨著技術(shù)變革和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)不斷向橫向、縱向以及多樣化方向延伸其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而這種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸對(duì)管理的

39、要求也越來越高。這包括用新的管理方法和新的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)更復(fù)雜的管理。錢德勒認(rèn)為，事業(yè)部組織的最大特色是劃分了公司最高管理層與業(yè)務(wù)層的職責(zé)范圍，最高層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理與協(xié)調(diào)，而業(yè)務(wù)層負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，事業(yè)部制還將公司的集權(quán)與分權(quán)協(xié)調(diào)起來以達(dá)到效率最大化。編輯pptM型公司理論威廉姆森認(rèn)為，事業(yè)部制的優(yōu)勢(shì)在于有效地處理組織的以下幾個(gè)問題：集權(quán)與分權(quán)的問題：由于高層經(jīng)理能力的限制，不能要求其對(duì)公司內(nèi)部所有的決策及協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)；決策權(quán)限的劃分問題：應(yīng)把高頻決策和低頻決策分開；溝通與協(xié)調(diào)的問題：事業(yè)部制將具體業(yè)務(wù)決策放在業(yè)務(wù)層，從而減少中高層之間的溝通和協(xié)調(diào)；局部利益與整體利益的問題：職能制組織往往造成

40、各部門過于關(guān)注本部門的利益；資源分配問題：事業(yè)部公司可以建立內(nèi)部資本市場(chǎng)對(duì)內(nèi)部資源在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間進(jìn)行分配；委托代理問題：監(jiān)督和激勵(lì)公司經(jīng)理是現(xiàn)代公司理論研究的重要問題，事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)在于，在股東與業(yè)務(wù)經(jīng)理之間加了一層公司管理層，其任務(wù)就是管理、控制以及協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位以實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。編輯ppt事業(yè)部公司最高管理層的職責(zé)資源分配：管理投資組合，決定資源在各業(yè)務(wù)單位之間的分配；決定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：最高管理層對(duì)業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行檢查、評(píng)估、修改和最終審核批準(zhǔn)；協(xié)調(diào)各關(guān)聯(lián)單位：對(duì)關(guān)聯(lián)度大的業(yè)務(wù)單位協(xié)調(diào)其財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的績(jī)效：確定考核體系和考核辦法。編輯ppt收縮型(Retren

41、chment)戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略(Reorganization strategy)剝離戰(zhàn)略(Divestiture strategy)清算戰(zhàn)略(Liquidation strategy)編輯ppt重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略：Reorganization Strategy.這種戰(zhàn)略包括三個(gè)階段： （1）壓縮。壓縮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍； （2）強(qiáng)化。要采取各種措施穩(wěn)定企業(yè)的局面； （3）重建。通過組織調(diào)整、技術(shù)改造、開發(fā)新產(chǎn)品等措施，使企業(yè)得到恢復(fù)并重新進(jìn)入發(fā)展階段。編輯ppt剝離戰(zhàn)略出售部分分廠戰(zhàn)略：Divestment Strategy.如果整個(gè)企業(yè)的問題來源于個(gè)別分廠或個(gè)別經(jīng)營(yíng)單位，或者某一分廠或經(jīng)營(yíng)單

42、位與整個(gè)企業(yè)不相適應(yīng)，就應(yīng)該采取這種出售部分分廠的戰(zhàn)略。編輯ppt清償戰(zhàn)略清償戰(zhàn)略：Liquidation Strategy.清償戰(zhàn)略就是將整個(gè)企業(yè)賣掉，以減少投資者損失的戰(zhàn)略。編輯ppt波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：Low Cost Strategy.這種戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能擴(kuò)大其在生產(chǎn)、銷售、科研等各個(gè)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以達(dá)到降低產(chǎn)品單位成本的目的。高差異性戰(zhàn)略：High Differentiation Strategy.這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等某一個(gè)或某幾個(gè)方面創(chuàng)造獨(dú)特性或相對(duì)優(yōu)勢(shì)。（3）集中型戰(zhàn)略：Focus Strategy.集中型戰(zhàn)略包括兩種類

43、型：低成本集中和高差異性集編輯ppt各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般技術(shù)和資源的要求一般組織的要求 低成本戰(zhàn) 略大量的資本投入；較高的生產(chǎn)技術(shù)；嚴(yán)格的勞動(dòng)管理；易于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；低成本的銷售渠道。嚴(yán)格的成本控制；詳細(xì)的控制報(bào)告； 有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度。 高差異性戰(zhàn)略有力的營(yíng)銷能力； 較高的生產(chǎn)技術(shù)； 豐富的創(chuàng)造能力； 質(zhì)量和技術(shù)上良好的聲譽(yù)； 各方面的協(xié)調(diào)能力。職能部門協(xié)調(diào)一致；獎(jiǎng)勵(lì)不以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)；有能力吸引技術(shù)人才。集中型戰(zhàn) 略能集中上述技術(shù)和資源于特殊目標(biāo)市場(chǎng)。能集中上述組織要求于特殊目標(biāo)市場(chǎng)。編輯ppt競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)： 集中型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)： 1）技術(shù)變化改變了學(xué)習(xí)曲 1）實(shí)行

44、低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者與 線的效率 實(shí)行集中型戰(zhàn)略的公司成本差距 2）競(jìng)爭(zhēng)者通過模仿、設(shè)施 過大 投資以更低成本進(jìn)行生產(chǎn) 2）與實(shí)行高差異戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者 3）市場(chǎng)需求的變化 的成差距不明顯 4）成本增加 3）競(jìng)爭(zhēng)者又找到了更小的細(xì)分高差異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)： 市場(chǎng) 1）造成差異的成本差距過大 夾縫戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 2）需求的差別程度變小 1）市場(chǎng)份額小 3）競(jìng)爭(zhēng)者的模仿使產(chǎn)品的差 2）利潤(rùn)率低 別化程度縮小編輯ppt定點(diǎn)超越戰(zhàn)略（Benchmarking)定點(diǎn)超越戰(zhàn)略是國(guó)外80年代后期興起的一種新的經(jīng)營(yíng)管理方法，其基本含義是：為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力而對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與管理過程進(jìn)行客觀分析，在此基礎(chǔ)上為企業(yè)選擇并確定一個(gè)

45、目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（行業(yè)中的領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者或行業(yè)外的領(lǐng)先者），將本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，評(píng)價(jià)企業(yè)自身與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差距，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已取得的成就作為本企業(yè)的目標(biāo)，并將其成功的經(jīng)驗(yàn)引入本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，在此基礎(chǔ)上，形成和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力水平，超越目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。編輯ppt定點(diǎn)超越戰(zhàn)略方法的基本思想知已知彼：能夠識(shí)別本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)能力； 能夠了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)地位； 取長(zhǎng)補(bǔ)短：通過分析和比較，引進(jìn)定點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的成功 因素，使企業(yè)獲得更多的優(yōu)勢(shì)； 互惠互利：強(qiáng)調(diào)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，公開競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)； 超越對(duì)手：通過縮短與

46、定點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的距離，保持和創(chuàng) 造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。編輯ppt市場(chǎng)占有率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy 市場(chǎng)策略對(duì)企業(yè)收益影響的研究）認(rèn)為： 可以用市場(chǎng)占有率來衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的合理性和科學(xué)性，其理由：市場(chǎng)占有率與企業(yè)收益水平間存在正相關(guān)關(guān)系相對(duì)市場(chǎng)占有率的高低能夠體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的變化提高市場(chǎng)占有率將有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 因此企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)以提高市場(chǎng)占有率為主要目標(biāo)編輯ppt市場(chǎng)占有率與投資利潤(rùn)率的關(guān)系 40投 資 30收益 20率% 10 0不到10% 10% 20% 20%30% 30%40% 40%

47、以上 市場(chǎng)占有率 編輯ppt競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率的關(guān)系低成本戰(zhàn)略市場(chǎng)份額高利潤(rùn)率高大公司差別化戰(zhàn)略市場(chǎng)份額低利潤(rùn)率高大公司集中型戰(zhàn)略市場(chǎng)份額低利潤(rùn)率高小公司夾縫型戰(zhàn)略市場(chǎng)份額中利潤(rùn)率低編輯pptU型曲線投資回報(bào) 低 中 高 市場(chǎng)份額編輯ppt合并、購(gòu)買和合資戰(zhàn)略（1）合并：Merger.是指兩個(gè)以上的公司合并為一個(gè)公司的過程，合并以后只有一個(gè)公司幸存下來。（2）購(gòu)買：Acquisition.購(gòu)買是一個(gè)企業(yè)將另一個(gè)企業(yè)購(gòu)買下來并變成自已的分廠或子公司。（3）合資：Joint Venture.合資是為了得到某種協(xié)同作用而建立一種臨時(shí)性合伙關(guān)系的戰(zhàn)略。編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟輸入階段E

48、F E決策階段Q S P MSWOTB C GI F EC P EG SI ESPACE綜合階段編輯pptS W O T 法優(yōu)勢(shì)S1）列出： 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)W1）列出： 劣勢(shì)機(jī)會(huì)O1）列出： 機(jī)會(huì)S O戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)去抓住機(jī)會(huì)W O戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)去克服劣勢(shì)威脅T1）列出： 威脅S T戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅W T戰(zhàn)略將劣勢(shì)和威脅最小化編輯ppt克萊斯勒公司SWOT組 優(yōu)勢(shì)S產(chǎn)品質(zhì)量提高；勞動(dòng)力成本低；在航天業(yè)領(lǐng)先；盈虧平衡點(diǎn)降低；面包車市場(chǎng)較好。劣勢(shì)W債務(wù)資本比上升；固定資產(chǎn)比例大；合資企業(yè)少；經(jīng)營(yíng)范圍僅限于北美。機(jī)會(huì)O美元貶值；航天工業(yè)增長(zhǎng)快；稅后收入增加；利息率下降；通用遇到問題。S O戰(zhàn)略購(gòu)買一個(gè)航天

49、工業(yè)企業(yè)。增加出口面包車50%。W O戰(zhàn)略建立一個(gè)航天工業(yè)合資企業(yè)。在歐洲建立一個(gè)汽車工廠。威脅T外國(guó)汽車進(jìn)入；中東油價(jià)不穩(wěn)；福特推出新車。S T戰(zhàn)略增加廣告費(fèi)50%。W T戰(zhàn)略編輯pptSPACE法 FS 保 守 積 極CA 防 御 ES IS 競(jìng) 爭(zhēng)編輯pptFS和ES變量包括的內(nèi)容資本實(shí)力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）資產(chǎn)與負(fù)債比技術(shù)發(fā)展變化投資收益率通貨膨脹率清償能力需求變化流動(dòng)資金競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品價(jià)格差異現(xiàn)金收入市場(chǎng)進(jìn)入障礙經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)壓力市場(chǎng)退出困難程度需求價(jià)格彈性編輯pptCA和IS變量包括的內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）工業(yè)實(shí)力（IS）市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)潛力產(chǎn)品質(zhì)量利潤(rùn)潛力產(chǎn)品壽命周期資金的穩(wěn)定性顧客的

50、忠誠(chéng)感資本的密集程度生產(chǎn)能力的發(fā)揮資源的利用程度技術(shù)工藝市場(chǎng)進(jìn)入容易程度對(duì)供銷商的控制生產(chǎn)能力的利用編輯ppt生產(chǎn)輪胎、化學(xué)用品公司SPACE舉例資本實(shí)力（FS） 環(huán)境穩(wěn)定性（ES）債務(wù)資產(chǎn)比由1、54下降到0.75. +5 稅后收入比上年增長(zhǎng)三倍； +5FS=（+5+5）/2=+5產(chǎn)品銷售大部分依靠汽車制造業(yè)； -5化工方面的生產(chǎn)技術(shù)不穩(wěn)定； -3 ES=（-5）+（-3）=-4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）工業(yè)實(shí)力（IS）輪胎銷售居第二位； -1重?fù)Q輪胎市場(chǎng)7%； -5 CA=（-1）+（-5）=-3輪胎市場(chǎng)正在擴(kuò)大； +4農(nóng)業(yè)服務(wù)處在繁榮狀態(tài)； +6IS=（+4+6）/2=+5SPACE法舉例編輯pp

51、t某化學(xué)公司SPACE法應(yīng) FS （2，1）CA ES IS編輯ppt波士兵頓矩陣法（BCG） 1.0 相對(duì)市場(chǎng) 0.5 占有率 0.020%銷 售 增長(zhǎng)0%率-20%StarsQuestionsCowsDogs編輯pptBCG法應(yīng)用舉例分廠銷售%利潤(rùn)%市場(chǎng)占有率% 16000037100003980 24000024 50002040 34000024 2000 810 42000012 80003160 5 5000 2 500 2 5總和1650010025500100編輯pptBCG四方格 1.0 0.5 0.0200%-20 39% 20% 8% 31% 2%39%編輯ppt內(nèi)外因素

52、九方格法（I E） 4.0 3.0 2.0 1.03 21. 1 2 3 4 5 6 7 8 9編輯ppt大戰(zhàn)略模型（GS）法 市場(chǎng)增長(zhǎng)快 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)集中 產(chǎn)品開發(fā) 橫、縱向聯(lián)合 撤退 清算 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)集中 產(chǎn)品開發(fā) 縱向聯(lián)合 相關(guān)多樣化競(jìng)爭(zhēng)位置弱 收縮 相關(guān)多樣化 不相關(guān)多樣化 撤退 清算 市場(chǎng)增長(zhǎng)慢 競(jìng)爭(zhēng)位置強(qiáng) 相關(guān)多樣化 不相關(guān)多樣化 合資 編輯pptQSPM的基本模型關(guān)鍵因素分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2 內(nèi)部因素管 理市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái) 務(wù)生 產(chǎn)研究開發(fā)外部因素經(jīng) 濟(jì)政 治社 會(huì)技 術(shù)競(jìng) 爭(zhēng)編輯pptQSPM的使用方法1）列出關(guān)鍵的內(nèi)部長(zhǎng)處、短處和外部機(jī)會(huì)、威脅，這些信息可直接從IFE和EFE模型

53、中得到；2）給每一個(gè)內(nèi)、外因素評(píng)分，分?jǐn)?shù)要與IFE和EFE模型中的評(píng)分一致；3）從綜合階段確定的戰(zhàn)略中，找出需認(rèn)真考慮的戰(zhàn)略；4）確定每一戰(zhàn)略吸引力大?。ˋS）的分?jǐn)?shù)；1=不可接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最應(yīng)接受；5）計(jì)算總的吸引力分?jǐn)?shù)?？偟奈?力分?jǐn)?shù)是每一內(nèi)外因素 的評(píng)分與每一戰(zhàn)略選擇吸引力分?jǐn)?shù)之和；6）計(jì)算總吸引力分?jǐn)?shù)之和。最后選擇分?jǐn)?shù)最大的方案。編輯ppt應(yīng)用QSPM的實(shí)例關(guān)鍵內(nèi)部因素分?jǐn)?shù)購(gòu)買財(cái)務(wù)公司購(gòu)買食品公司ASTASASTAS1）高層管理有十五年經(jīng)驗(yàn)；2）有200萬多余流動(dòng)資金；3）20個(gè)工廠處于美國(guó)東北部；4）研究和開發(fā)部門很好；5）投資收益率0、12是行業(yè)最高水平。

54、 3 4 1 3 1 4 2 2 2 12 8 2 2 2 3 4 3 6 12 4 3 編輯ppt應(yīng)用QSPM實(shí)例（續(xù)）關(guān)鍵外部因素分?jǐn)?shù)ASTASASTAS1）1987年利息率 可上升到期5%；2）南方人口可能在2000年達(dá)到1500萬；3）兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入這一行業(yè)；4）政府可能放松經(jīng)濟(jì)管制。 2 3 1 2 3 4 1 6 12 1 4 2 3 8 6 3 總吸引力分?jǐn)?shù)之和 43 42編輯ppt戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)原則在決策過程中，決策者應(yīng)該盡可能淡化個(gè)人或小集團(tuán)意識(shí)，強(qiáng)調(diào)整體觀念，爭(zhēng)取內(nèi)部更多的支持； 戰(zhàn)略決策者要學(xué)會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系進(jìn)行有效的處理；企業(yè)的決策者要保證能夠代表和反映企業(yè)

55、內(nèi)部不同利益和觀點(diǎn)；企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人要注意克服自身行動(dòng)和語言對(duì)他人的影響。企業(yè)決策在多數(shù)情況下不可能使企業(yè)內(nèi)外所有集團(tuán)都滿意，因此，要確定哪一種利益和要求更重要。編輯ppt第四章企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)控制一、企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系二、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃體系三、企業(yè)組織人事與戰(zhàn)略 實(shí)施四、企業(yè)財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略實(shí)施五、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)和控制編輯ppt戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 制 定 合 適 不 合 適 戰(zhàn) 有 略 效 實(shí) 施 無 效 成 功 及 時(shí) 地 放 棄 麻 煩 失 敗編輯ppt建立戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃體系中間計(jì)劃：所謂中間計(jì)劃就是介于長(zhǎng)期計(jì)劃和具體行動(dòng)計(jì)劃之間的一種計(jì)劃，有時(shí)又稱中

56、短期計(jì)劃；行動(dòng)計(jì)劃：是指完成某一活動(dòng)的具體安排；預(yù)算：預(yù)算是以貨幣形式表述的計(jì)劃，也是公司對(duì)其戰(zhàn)略可行性的最后審查。程序：程序也稱標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，它包括一系列的步驟以及每一步驟的技術(shù)要求。編輯ppt戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)第二分廠的目標(biāo)第三分廠的目標(biāo)第一分廠的目標(biāo)生產(chǎn)部門目標(biāo)研發(fā)部門目標(biāo)人事部門目標(biāo)財(cái)務(wù)部門目標(biāo)營(yíng)銷部門目標(biāo)編輯ppt組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略制定時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。美國(guó)著名學(xué)者錢德勒在杜邦公司、通用汽車公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司進(jìn)行長(zhǎng)期研究之后認(rèn)為；組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略改變而改變的過程一般經(jīng)過五個(gè)階段：1）

57、新戰(zhàn)略的制定；2）新的管理問題的出現(xiàn)；3）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降；4）新的組織結(jié)構(gòu)建立；5）利潤(rùn)水平的回升。為此，錢德勒提出了“企業(yè)發(fā)展三階段”的理論。編輯ppt錢德勒企業(yè)發(fā)展三階段理論變 量第 一 階 段第 二 階 段第 三 階 段問 題處理短期經(jīng)營(yíng)問題中求生存和發(fā)展增長(zhǎng)、正規(guī)化和資源擴(kuò)大及產(chǎn)品問題資源投入、管理和控制、糾正各分廠問題目 標(biāo)個(gè)人的和主觀的目標(biāo)達(dá)到各種效果指標(biāo)和預(yù)算投資利潤(rùn)率、利潤(rùn)、每股盈利戰(zhàn) 略企業(yè)家本人發(fā)現(xiàn)的眼前機(jī)會(huì)圍繞一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行集約化經(jīng)營(yíng)通過多樣化發(fā)展，抓住一切可能的機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)一個(gè)單位“一個(gè)人的表演”一個(gè)單位職能化的團(tuán)體多單位的組合，分權(quán)經(jīng)營(yíng)的分部關(guān)鍵效果評(píng)價(jià)指標(biāo)個(gè)人

58、的因素與雇主的關(guān)系、解決經(jīng)營(yíng)問題的能力職能化和內(nèi)在的因素，如，銷售、完成預(yù)算情況等客觀指標(biāo)，如，利潤(rùn)、市盈率、市場(chǎng)占有率、個(gè)人發(fā)展、社會(huì)責(zé)任獎(jiǎng) 罰制 度非正式的、個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，只拿少部分收入獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)鍵人員很大程度上依據(jù)既定政策、更加正式化根據(jù)政策以各種方式進(jìn)行正式的獎(jiǎng)罰，這些政策被嚴(yán)格地執(zhí)行編輯ppt企業(yè)組織生命周期理論一階段二階段三階段四階段五階段主要問題出 生成 長(zhǎng)成 熟衰 退死 亡常 用戰(zhàn) 略 集中于一個(gè)領(lǐng)域縱向聯(lián)合與橫向聯(lián)合圍繞一個(gè)中心多樣化發(fā)展收縮以后采用利潤(rùn)戰(zhàn)略清盤或倒閉可能的組織結(jié)構(gòu)直線型職能型或直線職能型利潤(rùn)中心和投資中心結(jié)構(gòu)性調(diào)整結(jié)構(gòu)性清理編輯ppt通用電器公司九方格經(jīng)營(yíng)屏幕模型

59、 競(jìng) 爭(zhēng) 位 置 強(qiáng) 中 弱 行 高 業(yè) 吸 中 引 低 力 投資和全面增長(zhǎng) 成熟的企業(yè)家投資和有選擇的增 長(zhǎng) 計(jì)劃型企業(yè)家控制投資/推遲投資 / 不投資善于扭虧為盈企業(yè)家投資和有選擇的增 長(zhǎng) 周密的計(jì)劃者 維護(hù)/保護(hù) 盈利的計(jì)劃者出售/不投資能扭虧為盈專家維持/保護(hù)專業(yè)化管理者出售/不投資有經(jīng)驗(yàn)的降低成本專家出售/不投資清盤專家編輯ppt股票籌資優(yōu)缺點(diǎn)比較相對(duì)于出售債券來說，股票籌資具有的優(yōu)點(diǎn)：1）公司不必向股東支付固定股息；2）不象債券要還本付息；3）增加企業(yè)的自有資本，提高企業(yè)的借債能力；4）保留了借債能力。股票籌資的缺點(diǎn)：1）原有股東部分喪失了對(duì)公司的控制權(quán)；2）債權(quán)人和銀行只能得到固

60、定的收入；3）發(fā)行股票的成本要比發(fā)行債券的成本高；4）股息是稅后支付的，而債券或貸款的利息是稅前支付的。編輯ppt影響資本結(jié)構(gòu)選擇的主要因素1）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越大，理想的自有資本與債務(wù)的比例就應(yīng)該越大；2）稅率。利息是免稅的，如果企業(yè)的所得稅率已經(jīng)很低，就沒必要過多用借債來籌集資金；3）資金的方便程度。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)應(yīng)該能使企業(yè)在各種不同的條件下，對(duì)付資金緊張的能力。編輯ppt每股盈利和利稅前收益分析法企業(yè)選擇最隹資本結(jié)構(gòu)常用每股盈利（Earning Per Share,EPR)利稅前收益（Earning Before Interest and Taxes,EBIT)的分析方法