在合作中實現(xiàn)共贏記對掛靠項目部的管理經(jīng)驗

1、-. z.在合作中實現(xiàn)共贏對掛靠工程部的管理經(jīng)歷自公司成立以來，我們不斷的尋求各種方式方法，努力使公司的效益不斷提高、規(guī)模不斷壯大。但是根據(jù)建筑市場規(guī)律及社會經(jīng)濟的開展，一個建筑企業(yè)要做大做強單靠自身的實力是遠遠不夠的。因此工程掛靠的現(xiàn)象在整個建筑行業(yè)也越來越普遍，它是整合不同的社會資源，為建筑公司帶來經(jīng)濟效益，社會效益，從而充實公司業(yè)績，擴大市場影響力。從近幾年對掛靠工程部的管理中我們也在不斷的總結(jié)、改良，要將簡單的掛靠合作模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鹘?jīng)營模式的開展思路，必須要全公司通力配合，共同推進公司不斷壯大。統(tǒng)一思想 更新觀念與掛靠工程部的合作，首先要讓工程合作方熟悉我們的管理模式、規(guī)章制度，了

2、解各部門的職能與日常管理程序，從源頭預(yù)控和防*各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險，確保實現(xiàn)工程的平安、質(zhì)量、進度、效益始終處于受控狀態(tài)。同時促進掛靠工程與公司的統(tǒng)一化、專業(yè)化、標準化，實行低本錢競爭管理、高效率運轉(zhuǎn)，高品質(zhì)管理，從而實現(xiàn)工程收益最大化，到達公司與合作方的雙贏，共享順利完成工程所帶來的經(jīng)濟效益與社會效益。建立效勞型機關(guān)我們一直強調(diào)公司對待工程部要保持一種效勞的態(tài)度，摒棄別人求我辦事的傲慢態(tài)度。公司機關(guān)是二線，而各工程部才是生產(chǎn)一線，因此，機關(guān)各部室必須擺正位置，把工程的事當(dāng)成自己的事來辦，樹立效勞于基層的觀念。尤其對掛靠工程部更要樹立協(xié)作意識，發(fā)揮團結(jié)互助精神。對于一個新成立的掛靠工程部，我們公

3、司機關(guān)各部室都是第一時間主動與工程部負責(zé)人聯(lián)系，宣貫公司和本部門的日常管理流程、制度、職能*圍等。這樣能使工程部很快熟悉公司的管理模式，運行機制，對一個工程的組建、工作開展奠定根底，同時也給他們一種親切感。以合同管理為主線，資金管理為核心 首先公司建立了完善的合同管理制度，與掛靠工程部簽訂的合同都要經(jīng)過公司相關(guān)部門經(jīng)營、工程、平安、財務(wù)、材料等負責(zé)人的會簽，不能一人說了算，更不能會簽人員隨便簽一個應(yīng)付了事，要強調(diào)如果以后哪個合同出了問題，引起糾紛，相關(guān)會審人員要承當(dāng)失職的處分，強調(diào)從嚴把關(guān)。其次，一個合同簽訂后，公司應(yīng)做好全過程的監(jiān)視和控制，平安管理部要對整個施工過程的平安進展監(jiān)視監(jiān)管，落實建

4、立集團、公司的各項平安管理制度，并實行與直屬工程部的一樣職責(zé)；工程管理部要對所建工程的進度、質(zhì)量進展管理，保證工程如期保質(zhì)保量的完工。財務(wù)部要對整體資金進出進展掌握。最后，被掛靠公司對于掛靠工程的合同管理，最核心的還是經(jīng)濟了。現(xiàn)在任何工程的建立方都是將各種款項轉(zhuǎn)賬至公司然后再由公司財務(wù)下發(fā)到掛靠工程，因此要讓掛靠單位服從管理抓住經(jīng)濟才是最主要的。這就牽扯到了各部門的配合了，有的被掛靠公司認為既然建立方肯付款則公司跟著付一定沒問題，往往掛靠工程財務(wù)人員拿著轉(zhuǎn)賬單就直接可以至公司要求轉(zhuǎn)賬了，其實這是錯誤的，你現(xiàn)在不趁著要付款了卡下它，以后付了款還怎么管理？因此這就要公司提前預(yù)判，調(diào)動各部門的機動性

5、了，付款前工程部組織至工程檢查，看進度、看質(zhì)量、看平安文明、看資料；經(jīng)營管理部門進展本錢分析實際完成了多少工程量，是否超付；把關(guān)工程是否考慮農(nóng)民工工資、材料租賃費等與第三方的費用支付，現(xiàn)在農(nóng)民工、材料商圍堵公司的現(xiàn)象不就是工程款支付不到位導(dǎo)致的嗎？最好是每筆工程款付款前要求掛靠工程負責(zé)人進展書面承諾，該筆工程款公司已按合同支付到位，且承諾公司付款后工程負責(zé)人將按與勞務(wù)、材料、租賃單位合同進展付款，以躲避以后可能出現(xiàn)的經(jīng)濟糾紛。加強過程管理，全面落實，提高執(zhí)行力 對待掛靠工程部公司不應(yīng)只看到其帶來經(jīng)濟效益，應(yīng)更看重是否可以給公司帶來社會的品牌效益，不管是平安文明施工還是進度質(zhì)量管理，甚至創(chuàng)優(yōu)奪杯

6、都必須嚴格按照公司的規(guī)定執(zhí)行。因為一個工程的這些殊榮是用金錢無法衡量的，因此一個公司對掛靠工程的管理不僅僅是合同和經(jīng)濟管理，工程施工過程的現(xiàn)場管理也是尤為重要的，這大概可以歸納為以下幾方面： 1、工程形象的管理公司視每個掛靠工程都是對外的一面旗幟，是公司穿在外面的衣服，所以不管是直屬工程部還是掛靠工程部在工程的外在視覺形象，都必須按照建立集團的VI手冊及規(guī)定進展執(zhí)行，因為它代表著公司的形象。如工程的牌樓、大門、圍墻、板房應(yīng)怎么做、基調(diào)色是什么，辦公室、會議室、應(yīng)怎么布置、現(xiàn)場規(guī)劃應(yīng)怎樣處理，小到平安帽的司徽等這都必須按照統(tǒng)一的標準執(zhí)行。包括工程部辦公司座椅的擺放、崗位職責(zé)以及施工現(xiàn)場的文明施工

7、的標示標牌、操作棚、通道的搭設(shè)全部進展了統(tǒng)一化、標準化。施工現(xiàn)場平安管理一個工程是否能順利完成的關(guān)鍵還是平安文明施工和質(zhì)量嚴把關(guān)，因此公司對于掛靠工程制定了嚴格的管理制度并把制度貫徹落實到工程。平安管理要嚴字當(dāng)頭 公司對待工程部的平安管理一定要從嚴治理，堅持預(yù)防為主，加強現(xiàn)場隱患排查治理，做到排查不留死角、治理不留后患。對待隱患的態(tài)度要零容忍，在整個施工現(xiàn)場要結(jié)實樹立隱患是可防可控的，平安是最大的效益的平安理念。公司每個月對各工程部最少進展一次全面的平安檢查，對查出的隱患絕不放過，并限期進展整改，對查出隱患超過7條的工程部責(zé)令其無條件停工整頓。為減少隱患的出現(xiàn)和預(yù)防事故的發(fā)生，對出現(xiàn)重復(fù)隱患或

8、提出隱患整改不到位的，將進展處分，并進展通報批評。平安管理要以指導(dǎo)為主 對于掛靠工程部因其人員配置參差不齊，并且人員流動較大，多數(shù)為臨時聘用人員，管理上有一定的難度。再是這些人員對我們企業(yè)的文化、管理模式等適應(yīng)較難，所以在日常平安管理過程中我們以指導(dǎo)為主，加強工程管理人員和施工人員的平安教育培訓(xùn)工作。對查出的問題一邊進展現(xiàn)場指導(dǎo)、改正，一邊宣貫集團的管理要求，讓他們能盡快適應(yīng)我公司的管理模式及管理方法，保證工程的順利進展。對工程部解決不了的問題要親力親為 在平安管理中不能只靠動動嘴，整改吧、整改吧，對于工程部出現(xiàn)的平安困難問題，我們要親自去解決。比方梅樂園工程部的懸挑腳手架關(guān)于懸挑型鋼的放射性

9、布置和固定環(huán)的預(yù)埋位置問題，好多工地都不能嚴格按要*施，最后我們進展專題培訓(xùn)，現(xiàn)場監(jiān)視落實；對施工電梯、吊籃的安裝、運行都要先進展專門培訓(xùn)教育，然后公司平安管理人員親自現(xiàn)場落實。通過親自現(xiàn)場指導(dǎo)，監(jiān)視整改，現(xiàn)在我們公司在平安管理方面已經(jīng)有統(tǒng)一、標準的管理模式。只要能弄出一兩個樣板，其他工程部都會按照執(zhí)行，所以，對于公司這么多的掛靠工程部，要管理好，公司的平安管理者必須自己先做出樣子，這樣才能是整個平安處于可控狀態(tài)。工程質(zhì)量、進度、文明施工管理 質(zhì)量技術(shù)方面，公司工程部門人員首先要對掛靠工程承包圖紙根本了解，這樣你才能在現(xiàn)場看出問題。同時到現(xiàn)場檢查不能光看成品，主要是每個工序施工過程的控制，做到

10、事前發(fā)現(xiàn)隱患，消滅隱患。每月進展一次質(zhì)量、進度檢查，對質(zhì)量、進度出現(xiàn)問題的工程部要找出原因，及時解決、及時協(xié)調(diào)，保證工程的順利進展，并且要給業(yè)主一個滿意的工程。為迎合建立集團的創(chuàng)優(yōu)奪杯管理，公司對掛靠工程部也一視*，符合要求的工程必須全部創(chuàng)立市級問題工地，從比擬好的工程中擇優(yōu)選擇創(chuàng)立省級文明工地和省級優(yōu)質(zhì)工程等。與此同時公司在這方面也制定了獎勵機制，以鼓勵各工程部都能參加到創(chuàng)立精品工程的行列。 為更好的管理掛靠工程部，今年我公司在各項專項治理活動中對掛靠工程部也進展考核和獎勵，促使他們有一種趕、比、超的工程管理精神。 4、工程資料的管理工程資料往往是每個被掛靠公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，其實工程資料的

11、管理也是相當(dāng)重要的。打個最簡單的比方，如果公司想自己去投個標，做標書就必須要公司類似完成工程的中標通知書、單位工程竣工驗收表等重要工程技術(shù)資料，而往往工程發(fā)生重大平安、質(zhì)量事故后，稽查部門最先就會封存工程的資料室及電腦，首先看你事故發(fā)生前監(jiān)理單位、施工單位是否按規(guī)*要求進展了方案的編寫、平安交底、技術(shù)交底是否齊全等，從資料查找責(zé)任主體，因此公司在資料管理方面也設(shè)立專門的管理部門，對各掛靠工程的資料進展檢查、驗收、歸檔。平安資料方面建立集團、公司要求的內(nèi)容多、專業(yè)性強，好多掛靠工程部全部依賴于資料員，但是資料員對平安又不是很清楚，所以往往造成平安資料滯后等現(xiàn)象。我們公司采取的方法一方面是集中培訓(xùn)、現(xiàn)場指導(dǎo)，或者借鑒學(xué)習(xí)；另一方面做好平安員的思想工作，要求必須對日常檢查、