流程管理部門的角色轉(zhuǎn)變

1、AMT 咨詢觀點(diǎn)之：流程管理部門的角色轉(zhuǎn)變企業(yè)里的人都知道流程本身是不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的， 只有當(dāng)人， 也就是企業(yè)的業(yè)務(wù)人員參與其中，使得流程真正運(yùn)作起來，流程才具有價(jià)值創(chuàng)造力，因此在AMT 的流程管理理論中， 一直都倡導(dǎo)并秉承 “以業(yè)務(wù)部門為主體， 推動(dòng)業(yè)務(wù)部門發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力” 的流程管理原則。因此在本文中，我們要說的是，在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，光有業(yè)務(wù)部門的流程執(zhí)行是不夠的， 還需要有相應(yīng)的負(fù)責(zé)管理流程的人或者部門。一、流程管理部門存在的理由事物存在總有其一定的理由，如同自然界中食物鏈不可輕易打破的道理一樣，在AMT 咨詢看來，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，創(chuàng)立一個(gè)流程管理部門也有著同樣充分的理由。在建立并且規(guī)

2、范了流程以后， 如果沒有了流程的執(zhí)行， 優(yōu)化或者規(guī)范后的流程的效果是無法體現(xiàn)的。 可執(zhí)行并不是嘴上說說就可以的， 也不是簡(jiǎn)單地讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門去做就可以的， 只有對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行了監(jiān)控并考核， 流程的優(yōu)化才算做到了家。 而這也就需要相應(yīng)的負(fù)責(zé)管理流程的部門參與到流程的工作中來。 他們的重要職責(zé)之一就是對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控， 對(duì)執(zhí)行的效果進(jìn)行跟蹤?？蛇€不止于此。 我們知道，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的變化， 流程也會(huì)變化， 不存在今天做了流程重組或者流程優(yōu)化以后，就一勞永逸的情形。原因有二：其一，重組/優(yōu)化后的流程還需要實(shí)踐來檢驗(yàn)其合理性， 這需要在執(zhí)行的過程中， 業(yè)務(wù)部門來發(fā)現(xiàn)問題， 負(fù)責(zé)流程管理的人或部門則

3、來牽頭處理這些問題；其二，流程的優(yōu)化點(diǎn)很大程度上就是在日常的操作過程中發(fā)現(xiàn)的，這是流程的持續(xù)改進(jìn)的主要契機(jī)點(diǎn)。 總結(jié)來說， 流程管理部門的重要職責(zé)之二是發(fā)現(xiàn)流程的問題， 并與業(yè)務(wù)部門共同來解決問題。 由此可見， 流程管理部門的兩項(xiàng)主要職責(zé)是相互關(guān)聯(lián)，密不可分的。也因此，流程管理責(zé)任部門的設(shè)立本質(zhì)上為流程的持續(xù)優(yōu)化鋪平了道路。流程管理責(zé)任的大小，業(yè)務(wù)的多寡，也因企業(yè)規(guī)模大小不同而有所差異。從AMT 咨詢?cè)?jīng)服務(wù)過的一個(gè)客戶來說， 在一個(gè)大企業(yè)中， 管理流程的責(zé)任可能要落到一個(gè)專門的部門頭上，成為這個(gè)部門的主要職責(zé)之一。 然而在一個(gè)中小型的企業(yè)中， 流程的管理可能只需要一個(gè)部門的一兩個(gè)人來負(fù)責(zé)。

4、然而無論是大企業(yè)也好， 小企業(yè)也罷， 管理流程的核心在于企業(yè)中要有人來負(fù)責(zé)流程這個(gè)事情， 能夠督促業(yè)務(wù)部門將流程貫徹起來， 當(dāng)業(yè)務(wù)變更時(shí)， 流程也能及時(shí)變更，并探求業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與流程創(chuàng)新相互促進(jìn)。說到人/部門對(duì)流程的管理，自然就離不開流程從建立到優(yōu)化到持續(xù)改進(jìn)的全過程了。、如何來保證一個(gè)企業(yè)的流程管理工作持續(xù)開展？建立一個(gè)成型的體系是不錯(cuò)的做法。的確， 一個(gè)專門的流程管理部門在流程管理工作上起到的巨大的作用， 然而針對(duì)不同層次的流程， 在流程管理的不同階段， 流程管理部門、 業(yè)務(wù)部門流程管理部門的工作內(nèi)容跟職責(zé)都不盡相同。我們知道， 在流程管理的每一個(gè)階段上， 需要做的事情都是大不相同的， 無論

5、是對(duì)操作流程 的員工還是管理流程的部門來說， 在每一個(gè)階段大家要做的事情都大不相同。 圖 1 比較好地說明了在流程管理的不同階段， 對(duì)于不同層次的流程都要求有不同角色的人或者部門來負(fù)責(zé)。圖 1 企業(yè)流程管理體系基本結(jié)構(gòu)（ AMT 咨詢）圖 1 給出的是不同層次的流程， 在流程管理的不同階段相應(yīng)的負(fù)責(zé)人或者部門。 如果綜合一下，我們就能看出不同的部門跟人員在整個(gè)流程管理工作中的作用。三、除了流程管理部門，還有什么樣的人物在這場(chǎng)流程的變革當(dāng)中發(fā)揮重要的作用？.首先來看一下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)流程管理工作中的所起的推動(dòng)作用。流程管理與整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作息息相關(guān)，對(duì)這樣影響重大的活動(dòng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用不可忽視。讓

6、我們來看看海爾的例子，海爾的老總張瑞敏先生這樣描述海爾 “海爾像一輛高速公路上疾駛的汽車 ”。事實(shí)上，根據(jù)新華網(wǎng)一篇關(guān)于海爾的報(bào)道，海爾自 1998 年以來，通過業(yè)務(wù)流程再造和國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，訂單響應(yīng)速度和流程效率大大提高。2002 年海爾共接到 40 多萬個(gè)訂單， 數(shù)量同比大幅增加， 但由于全部實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上訂貨， 訂單處理的周期從原來的 7 天縮短到了目前的 1 個(gè)小時(shí)； 資金和原材料的周轉(zhuǎn)期從原來的 36 天縮短到 10 天以內(nèi)。 如此巨大的成就不是單流程重組就能取得的， 但是其中流程重組必定起了極大的作用。 而從張瑞敏的話中也可以看出張總對(duì)海爾進(jìn)行流程重組改革的鼎立支持。AMT 咨詢?cè)跂|

7、方通信做的流程管理項(xiàng)目， 在項(xiàng)目接近尾聲的時(shí)候， 施總評(píng)價(jià)： “責(zé)任簽證項(xiàng)目咨詢水平較高， 能夠針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程管理的實(shí)際問題， 切中要害， 提出較為可行的優(yōu)化建議，按此要求堅(jiān)持執(zhí)行，必有成效。 ”從海爾跟東信的例子我們可以看出， 企業(yè)的高層在企業(yè)進(jìn)行流程重組/優(yōu)化的過程舉足輕重。流程關(guān)乎的無非是企業(yè)的業(yè)務(wù)， 甚至涉及到了企業(yè)的戰(zhàn)略， 這樣的改革若是要推進(jìn)， 那就是企業(yè)深層次的變革，在這樣的變革中，作為企業(yè)的高層又如何能夠置身事外？.那么業(yè)務(wù)部門的一把手又充當(dāng)了一個(gè)怎樣的角色呢？企業(yè)的高層固然能做精神的指引， 但到了更具體一層的實(shí)際運(yùn)作， 還是非業(yè)務(wù)部門的一把手不可。 他們好比是連接上下層的紐

8、帶。對(duì)本部門的業(yè)務(wù)， 他們應(yīng)該是最有權(quán)力說話的。 除了負(fù)責(zé)本部門的業(yè)務(wù)流程變革， 對(duì)于企業(yè)層的流程接部門間的接口， 他們也負(fù)有不可推卸的責(zé)任。.而業(yè)務(wù)部門流程參與人員是實(shí)際流程操作的直接關(guān)系人。流程的優(yōu)劣其實(shí)與他們也是息息相關(guān)的， 一個(gè)煩瑣得沒有必要的流程最直接的受害者是操作者。 從流程的建立到問題的發(fā)現(xiàn)， 再行優(yōu)化， 業(yè)務(wù)部門的流程參與人員都起到了相當(dāng)重要的作用。 一如我們一直所說的 “以業(yè)務(wù)部門為主體，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力 ” ， 而業(yè)務(wù)部門的流程參與人員毫無疑問是業(yè)務(wù)部門的主體。 調(diào)動(dòng)了他們的業(yè)務(wù)創(chuàng)新積極性， 其實(shí)也為后續(xù)的流程持續(xù)改進(jìn)的工作鋪平了道路。讓我們?cè)倩剡^頭來看看流程管

9、理部門在此間的作用。 簡(jiǎn)短地說， 他們就像是串珠子的線一樣，把企業(yè)上下對(duì)流程的考慮，意見都串了起來。四、那么對(duì)這樣的流程管理部門有些什么樣的要求呢？其實(shí)從之前的論述， 我們也可以想見流程管理部門的人員從某種角度來講， 扮演的是企業(yè)的內(nèi)部流程顧問的角色。這要求他們必須具備三方面的素質(zhì)，滿足內(nèi)部、 顧問、 流程三方面的 要求。滿足內(nèi)部的要求，所謂的內(nèi)部指的是企業(yè)內(nèi)部，即要求流程管理部門人員對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)有一個(gè)比較深刻的了解，這樣才能綜合做出有利于公司的判斷。滿足顧問的要求， 即要求流程管理部門人員具有一定的顧問的素質(zhì)， 有團(tuán)隊(duì)的合作精神，有結(jié)構(gòu)化思考的能力，并且有良好的溝通能力，能有效地與業(yè)務(wù)部門的

10、人員進(jìn)行溝通。滿足流程的要求，即要求流程管理部門人員對(duì)流程的概念有較深入的理解。從流程的建立、梳理到對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)， 每一個(gè)過程有哪些方法可以使用， 有哪些工具可以借用， 甚至有哪些相關(guān)的案例可以借鑒， 作為流程管理部門的人員來說都應(yīng)該是已經(jīng)掌握了，至少也是知曉的。因此對(duì)流程管理部門的員工來說， 或者是那些專門負(fù)責(zé)流程管理工作的人員來說， 素質(zhì)要求還是有一定的高度的。由此可見， 并不是隨便拉來一個(gè)部門就能搖身一變成為流程管理部門的。 流程管理部門在流程管理工作的全過程中都起到了積極的引導(dǎo)作用， 雖然無法說其是決定流程管理成敗的關(guān)鍵，但至少是影響流程工作質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一， 它的存在， 很好地保證了流程管理工作的延續(xù)性以及持續(xù)性， 然而前提是作為流程管理部門， 能清楚地意識(shí)到自身在流程管理不同階段所起到的不同作用，也即其角色的轉(zhuǎn)變。AMT 咨詢是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的 “管理 +IT