高效銅冷卻設(shè)備公司薪酬管理手冊-參考

1、泓域/高效銅冷卻設(shè)備公司薪酬管理手冊高效銅冷卻設(shè)備公司薪酬管理手冊xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111000169 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111000169 h 2 HYPERLINK l _Toc111000170 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111000170 h 4 HYPERLINK l _Toc111000171 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111000171 h 4 HYPERLINK l _Toc111000172 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc1110

2、00172 h 4 HYPERLINK l _Toc111000173 三、 績效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111000173 h 7 HYPERLINK l _Toc111000174 四、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc111000174 h 9 HYPERLINK l _Toc111000175 五、 績效反饋面談的步驟及過程 PAGEREF _Toc111000175 h 11 HYPERLINK l _Toc111000176 六、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc111000176 h 18 HYPERLINK l _Toc11100

3、0177 七、 產(chǎn)品市場因素 PAGEREF _Toc111000177 h 21 HYPERLINK l _Toc111000178 八、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc111000178 h 23 HYPERLINK l _Toc111000179 九、 勞動力市場因素 PAGEREF _Toc111000179 h 30 HYPERLINK l _Toc111000180 十、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111000180 h 36 HYPERLINK l _Toc111000181 十一、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF _Toc111000181 h

4、38 HYPERLINK l _Toc111000182 十二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc111000182 h 39 HYPERLINK l _Toc111000183 十三、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc111000183 h 42 HYPERLINK l _Toc111000184 十四、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111000184 h 44 HYPERLINK l _Toc111000185 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111000185 h 44 HYPERLINK l _Toc111000186 十五

5、、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111000186 h 46 HYPERLINK l _Toc111000187 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111000187 h 48公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：段xx3、注冊資本：1080萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-1-57、營業(yè)期限：2015-1-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的

6、戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 （三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月

7、2018年12月資產(chǎn)總額7760.656208.525820.49負債總額3088.002470.402316.00股東權(quán)益合計4672.653738.123504.49公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入26014.7020811.7619511.03營業(yè)利潤5286.114228.893964.58利潤總額4586.473669.183439.85凈利潤3439.852683.082476.69歸屬于母公司所有者的凈利潤3439.852683.082476.69項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準）

8、。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約34.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資17470.66萬元，其中：建設(shè)投資13532.68萬元，占項目總投資的77.46%；建設(shè)期利息344.84萬元，占項目總投資的1.97%；流動資金3593.14萬元，占項目總投資的20.57%。（六）資金籌措項目總投資17470.66萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）10433.18萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額7037.48

9、萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：38700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：30059.04萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6330.74萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：27.87%。5、全部投資回收期（Pt）：5.35年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：12228.65萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積22667.00約34.00畝1.1總建筑面積44271.49容積率1.951.2基底面積14733.55建筑系數(shù)65.00%1.3投資強度萬元/畝393.162總投資萬元17470

10、.662.1建設(shè)投資萬元13532.682.1.1工程費用萬元12016.232.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1196.592.1.3預(yù)備費萬元319.862.2建設(shè)期利息萬元344.842.3流動資金萬元3593.143資金籌措萬元17470.663.1自籌資金萬元10433.183.2銀行貸款萬元7037.484營業(yè)收入萬元38700.00正常運營年份5總成本費用萬元30059.046利潤總額萬元8440.997凈利潤萬元6330.748所得稅萬元2110.259增值稅萬元1666.4110稅金及附加萬元199.9711納稅總額萬元3976.6312工業(yè)增加值萬元13342.5313盈虧平衡

11、點萬元12228.65產(chǎn)值14回收期年5.35含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率27.87%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元11787.82所得稅后績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通報員工當期績效評價結(jié)果。通過對員工績效評價結(jié)果的通報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報當期績效評價結(jié)果時，主管人員要多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價指標及標準時進行必要的調(diào)整。（2）分析員工績效差距并確定改進措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都

12、負有協(xié)助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導性來源于對績效差距分析的準確性。所以，主管人員在對員工進行過程指導時要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進與提高。（3）溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標?？冃Х答伡仁巧弦粋€績效評價周期的結(jié)束，同時也是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時，更要為下一個評價周期工作任務(wù)和績效目標的完成做好準備。下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標需要各

13、主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標的明確。另外，在確定績效目標時一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標設(shè)置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。（4）確定與任務(wù)和目標相匹配的資源配置。績效反饋不是簡單地總結(jié)過去上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)的資源配置，對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途

14、徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法。績效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的，是為了讓員工

15、了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結(jié)束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結(jié)果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎(chǔ)。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關(guān)，評價結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定

16、和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評價者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應(yīng)，在被評價者與評價者之間找到了結(jié)合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價結(jié)束后，被評價者接到評價結(jié)果通知單，但對評價結(jié)果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被

17、評價者的績效提出改進熱議。通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能夠促進彼此不斷進步；反之，則會產(chǎn)生負面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標中的不和諧因素，借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發(fā)展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力?？冃Х答伱嬲劦牟襟E及過程績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作

18、、員工的準備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計面談過程以及實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應(yīng)的改進計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準備1、管理者的準備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進行績效面談。確定的面談時間不應(yīng)是一個時間點，而應(yīng)當是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談

19、時間過短則可能導致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做好充分的準備。（2）選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。（3）準備面談的材料。在進行績效反饋面談之前，管理者還必須準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等

20、。在與員工進行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的準備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準備工作（1）收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進行績效反饋面談前，員工要充分地準備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要用事實為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評估工作。員工要對自

21、己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進行總結(jié)評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對本期存在的績效不足提出改進和提高計劃。要學會自己提出計劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。（3）準備好需要向管理者提出的問題?？冃Х答伱嬲勈且粋€雙向溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標、部門績效目標以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績效反饋面談期間，若

22、有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施和探討新的目標等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，并沒有固定的模式。在進行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點；面談開始時，首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達成一致，形成共識，為面談的順利進行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚，但是面談的重點應(yīng)當放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當明確績效改進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。（二）績效反饋面談過程1、績效反饋面

23、談的原則在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進行的前提（2）實效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考氈碌墓ぷ?，要力求實效，通過績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用和改善提高效果（3）開放性原則?？冃Х答伱嬲剳?yīng)以開放性話題為主，設(shè)計的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當時的情緒，讓員工按照個人的體會回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要創(chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認真傾聽和記錄，實現(xiàn)相互

24、間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計面談過程事先設(shè)計一套完整而合理的績效面談過程，是成功實現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進行面談前，人力資源管理部門可能會提供一個面談用的提綱，但是具體進行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對面談的內(nèi)容進行詳細的計劃。在設(shè)計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手：（1）要計劃好如何開始。績效反饋面談的開場有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中，管理者可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準備，那么開門見山也

25、許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進績效與管理者達成共識，并在下一個績效周期成功實現(xiàn)改進的計劃：也可能是管理者想通過面談表達對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；或者是使員工接受更高的目標或者績效標準；有時面談還可能要達到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評價者的所有關(guān)鍵工作要項，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評價結(jié)果對這些工作要項進行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮

26、到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項之后再談有待改進的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項進行溝通，一旦雙方意見一致就可以進入下一個話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過討論爭取達成一致，若實在無法達成一致，可以求同存異，暫時擱置難以達成共識的問題。3、實施面談實施面談是績效反饋面談的實質(zhì)性階段，主要包括按照績效反饋面談的目標、評價標準和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說明具體的評分依據(jù)及評分結(jié)果；充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)點，同時也要明確指出其中的不足?？冃Х答伱嬲勔龊帽匾挠涗洠⑻峁┛冃Ц倪M的建議和途徑。通常

27、情況下，面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補充。其間管理者需認真傾聽，并努力與員工達成共識。（三）提出績效改進計劃績效反饋面談的一個重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進重點和改進計劃。面談結(jié)束后，雙方需要認真匯總所做的面談記錄，比如評估面談記錄表中的內(nèi)容。對有強烈不同意見的面談對象進行仔細、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時報告上級或與上級保持溝通，獲得支持和批準；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達成共識的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中，作為人力資源管理檔案。對于達

28、成共識的下一期績效目標也要進行整理，形成下期的評價指標和評價標準。同時，管理者對自己履行的評價工作也要進行回顧與反思，保持和發(fā)揚做得好的方面，改進存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績效改進計劃地制訂、實施及評估，將在本章第三節(jié)詳細介紹，這里暫不贅述?？冃Х答伱嬲勥^程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次

29、面談的主要目的和內(nèi)容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應(yīng)當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領(lǐng)導一個人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復(fù)對方的

30、談話內(nèi)容，鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應(yīng)學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不

31、足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應(yīng)當采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，

32、或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；三是耐

33、心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄。績效反饋面談過程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結(jié)果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實現(xiàn)了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實上，無論績效反

34、饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效周期的發(fā)展目標和可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。產(chǎn)品市場因素大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平都會影

35、響企業(yè)的實際支付能力。（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力提高自己產(chǎn)品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競

36、爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復(fù)存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負擔通過較高的價格轉(zhuǎn)嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加

37、，那么無論價格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追求，企業(yè)自然會相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應(yīng)在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價格不變，就不存在替代效應(yīng)），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產(chǎn)品市場對于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品，其市場容量足夠大。在這種情況下，

38、一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。企業(yè)特征要素除了勞動力市場和產(chǎn)品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀、企業(yè)經(jīng)濟效益及財務(wù)狀況等。（一）行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟特點。不同的技術(shù)經(jīng)濟特點決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動密集型還是技術(shù)密集型等

39、生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對投資的要求就越高，這會對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)；其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高

40、意味著勞動報酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭性市場結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會勢力比較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持

41、自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向來調(diào)整自己的薪酬水平。（二）組織規(guī)模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關(guān)注降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a，因為優(yōu)質(zhì)員工的流失會造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時還會產(chǎn)生雇傭新員工的成本

42、和新員工的適應(yīng)成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關(guān)系，因而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風險。企業(yè)

43、可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業(yè)所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的，這會導致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通常可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再

44、造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水平受政府相關(guān)政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。在高速增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當?shù)睦麧櫤徒?jīng)濟效益；企業(yè)開始選擇領(lǐng)

45、先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預(yù)測的風險性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當?shù)拇?。當企業(yè)進入衰退階段，意味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應(yīng)再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，

46、選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的快速轉(zhuǎn)移。再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不同，企業(yè)已經(jīng)有相當規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)應(yīng)及時調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領(lǐng)先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)

47、選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本，當然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關(guān)注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工，從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務(wù)；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q

48、策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致，反映企業(yè)價值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和長遠利益有機結(jié)合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導向功能。（五）企業(yè)經(jīng)濟效益及財務(wù)狀況企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因為經(jīng)濟效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對員工勞動報酬的支付能力。企業(yè)之間勞動生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也

49、決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業(yè)績相關(guān)的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財務(wù)狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關(guān)系。如果企業(yè)財務(wù)狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果企業(yè)財務(wù)狀況不好，薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么，嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。勞動力市場因素（一）勞動力市場運行的原理勞動力市場是企業(yè)為了生存而必須參與的三大市場（資本市場、產(chǎn)品市場和勞動力市場）之一。勞動力市場是配置勞動力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場，其運行的主要結(jié)果表現(xiàn)為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣方市場一樣，勞動力市場也不例外。

50、不過，與產(chǎn)品市場相比，勞動力市場具有一定的特殊性：一是勞動力無法儲存；二是勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而發(fā)生變化；三是勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動力供給者能夠在工作的過程中控制自己實際提供的勞動力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。在這種情況下，勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達成的契約，即勞動合同是一種不完善的供求關(guān)系，而勞動力價格也是一種不完善的價格。勞動力的購買者所遇到的困境是：勞動力服務(wù)的實際成本是通過單位產(chǎn)出成本決定的，因而無法事先定價；然而對于勞動力的出售者而言，又要求必須事先定價。因此購買者必須在實際的討價還價之前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務(wù)

51、的數(shù)量和質(zhì)量價值所進行的一種估算，這種估算的準確性可以從今后單位產(chǎn)品的成本中推導出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣面臨困難，因為他們最多只能知道某種特定職位的現(xiàn)行工資率是多少，對于企業(yè)所能夠提供的其他方面比如工作條件、上下級關(guān)系、工作聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具有上述特殊性，但在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的決定因素。（二）勞動力需求對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)的功能在于將各種生產(chǎn)要素（其中主要是勞動力和資本）結(jié)合起來，以生產(chǎn)和提供消費者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用的資本和勞動力的組合方式

52、取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價格水平下可以利用的資本和勞動力數(shù)量、可以獲得的技術(shù)選擇等多種因素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動力需求是如何受上述一個或多個因素的影響而發(fā)生變化的有關(guān)勞動力需求的理論一般都著重于解釋企業(yè)在不同的價位上對勞動力的需求程度而其中最為廣泛接受的理論是“邊際生產(chǎn)率理論”。根據(jù)這一理論，由于企業(yè)對勞動力需求是從消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的需求當中派生出來的，因而勞動力需求是關(guān)于勞動力價格和質(zhì)量的一個函數(shù)。在短期勞動力需求決定中，最重要的兩個概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益，是指其他因素保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。在產(chǎn)品市場和勞動

53、力市場完全競爭的情況下，勞動力的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是，利潤最大化的勞動力需求就存在于企業(yè)所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞動力所支付的薪酬水平這一點上。當增加雇用一名員工的邊際收益大于邊際成本時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)增加員工的雇用；反之，則企業(yè)就不應(yīng)該再繼續(xù)增加雇用了。由此可見，企業(yè)勞動力需求原則是雇用邊際成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實踐中，企業(yè)在利用邊際生產(chǎn)率模型確定雇用的員工數(shù)量時，需要做到以下兩點：首先是確定市場力量作用下的薪酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產(chǎn)生的邊際收益。然而，現(xiàn)實世界遠非理論中所假設(shè)的那么簡單，一方面是市場薪酬水平的確定問題，由于勞動

54、力市場上的供給方與需求方之間的競爭程度很不確定，勞動力也不可能是完全同質(zhì)（即質(zhì)量不完全相同）的，同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者，因此對市場薪酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預(yù)測問題，管理者不可能明確地知道一位尚未進入組織的員工得邊際收益到底會是多少。這種困難主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)進行定價是困難的，因為許多產(chǎn)品或服務(wù)是具有各種不同能力的勞動力經(jīng)過共同努力才能生產(chǎn)出來的，在勞動力不同質(zhì)的情況下要想確定單個員工在其中所創(chuàng)造的價值是很困難的；二是創(chuàng)造價值的除了勞動力之外，還有資本和其他生產(chǎn)要素，要想分離出在生產(chǎn)過程中共同創(chuàng)造了價值的其

55、他要素（如資本和原材料）是非常困難的。正是因為存在對邊際產(chǎn)品和邊際收益進行直接衡量的困難，因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際收益。比如報酬要素、職位評價、技能評價等內(nèi)容，反映了組織對于某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價值進行評價的努力，這種評價實際上是對員工的邊際收益進行評價的一種近似替代，是從投入角度而不是產(chǎn)出角度確定邊際價值。另外，勞動力需求存在長期勞動力需求和短期勞動力需求。通常情況下，市場工資率變化對于長期勞動力需求的變化所產(chǎn)生的影響要大于對短期勞動力需求的影響，因為在短期中，企業(yè)只能通過調(diào)整勞動力這一種生產(chǎn)要素的使用量來實現(xiàn)利潤最大化，而在長期中.企業(yè)可以通

56、過同時調(diào)整勞動力和資本的使用量來達到自己追求利潤的目的。（三）勞動力供給對薪酬水平?jīng)Q策的影響勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔的工作總量。一般而言勞動力供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要而又明確的統(tǒng)計指標。它可以用下面的公式來表示：勞動力參與率=（有工作的人數(shù)+目前正在找工作的人數(shù)）/勞動力人口總數(shù)100%具體到微觀層面，勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭作出的勞動供給決策，其影響因素主要包括：家庭經(jīng)濟狀況、年齡、性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同的情況下，特定勞動力群體的受

57、教育程度越高，則他們的勞動力參與率一般也會越高。二是人們愿意提供的工作時數(shù)。在實踐中，盡管工作時間的安排通常都是由企業(yè)來制定的，但是由于市場上存在越來越多的工時制度安排，同時許多企業(yè)還實行了彈性工作制，因此，勞動者實際上可以通過選擇企業(yè)或職業(yè)來表達自己對工作時間的偏好。勞動經(jīng)濟學理論認為，工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇，即勞動者就工作時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進行選擇的結(jié)果。顯然，閑暇所產(chǎn)生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值的，而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應(yīng)，即替代效應(yīng)和收入效應(yīng)。替代效應(yīng)是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價格提高，勞動者的閑

58、暇需求減少，從而提高工作動機；而收入效應(yīng)是指如果收入增加，工資不變，勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情況下，當工資率的絕對水平比較低時，工資率上升的替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)，但是當工資率水平已經(jīng)達到比較高的程度時，收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)的可能性就會增加。三是員工受過的教育訓練及技能水平。前面兩個因素決定了一國經(jīng)濟中的勞動力供給數(shù)量，但是勞動力供給不僅有數(shù)量的問題，還有質(zhì)量的問題。而且質(zhì)量要求比數(shù)量要求更為重要。決定勞動力質(zhì)量的最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓練，即勞動力隊伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經(jīng)驗、接受正規(guī)教育、在職培訓、健康投資、居住地遷移等，還有勞

59、動者及其家庭的教育投資決策以及企業(yè)的培訓投資決策。研究結(jié)果表明，希望畢生都待在勞動力隊伍里的勞動者在進行教育投資時會有相對較強的動機；接受過在職培訓的員工通常能工作更長的時間；在人力資本方面進行過大額投資之后，員工的退休時間一般也會相應(yīng)滯后等。通常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓練越多，其所得到的薪酬水平也會越高。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的數(shù)量和質(zhì)量都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉(zhuǎn)化為流量，即勞動者在實際工作過程中是否能夠?qū)⑵渚邆涞闹R和技能充分發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)率，則還要取決于企業(yè)的總體制度安排及其激勵水平。這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績效管理制度是

60、否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實際上都是人力資源管理工作的核心問題。薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應(yīng)當本著精選的原則，選擇那些最基礎(chǔ)、最直接的項目進行調(diào)查。通過對這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計分析，可以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個方面。（1）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務(wù)信息結(jié)構(gòu)和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調(diào)查，企業(yè)應(yīng)當搞清楚調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標是什么，是要控制