戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理2022/8/101課程計劃安排1企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標2企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析4企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 31企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析3368企業(yè)總體戰(zhàn)略 （公司層戰(zhàn)略） 3537經營單位基本競爭戰(zhàn)略行業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略2022/8/102企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery課程計劃安排29戰(zhàn)略執(zhí)行與控制10企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇與實施2022/8/103企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery第六章 經營單位基本競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略選擇的影響因素成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析主要內容競爭戰(zhàn)略的認識與變化作業(yè)2022/8/104企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery本章目的

2、與要求掌握基本競爭戰(zhàn)略的概念及選擇時要考慮的因素明確三種基本競爭戰(zhàn)略的概念、動因、實施條件及要求、風險和誤區(qū)掌握企業(yè)應如何根據自己的優(yōu)勢條件選擇合適的競爭戰(zhàn)略。2022/8/105企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery影像資料Yzzg-03 商業(yè)模式創(chuàng)新帶來競爭優(yōu)勢15：17Dh-23 定位理論，強調差異或單一22：24格蘭仕變革18：09成本領先與差異化的選擇Http:/中高級工商管理之競爭戰(zhàn)略商道：口水之戰(zhàn)對話：渠道商與制造商思考：你從對話中得出什么結論，你認為企業(yè)在競爭戰(zhàn)略制定的過程中應該考慮什么問題2022/8/106企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery麥肯口水之戰(zhàn)麥肯雙方是如何對競爭對

3、手進行分析？雙方競爭優(yōu)勢的根源在哪？雙方采取的競爭類型是什么？麥肯雙方是如何處理合作與競爭之間的關系的？你是如何看待這兩問題的？雙方是如何實現(xiàn)差異化的？差異化實現(xiàn)的條件？2022/8/107企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery6.1 業(yè)務層戰(zhàn)略選擇的影響因素1、概念120是公司使用的通過對某一特定產品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套相互協(xié)調的使命和行動。 /企業(yè)在一個具體業(yè)務或市場領域中的競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)正確分析和界定本企業(yè)在競爭中的地位后形成的戰(zhàn)略2、業(yè)務層戰(zhàn)略的目的120-121形成差異3、基本競爭戰(zhàn)略無論什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略類型低成本、差異化

4、 、集中/聚焦（成本領先、差異化）（通用）；整體成本領先/差異化（難）1224、選擇業(yè)務層戰(zhàn)略時要考慮的因素產品差異化、市場細分化、特殊競爭力5、業(yè)務系統(tǒng)的選擇 2022/8/108企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery選擇業(yè)務層戰(zhàn)略時要考慮的因素競爭環(huán)境的性質穩(wěn)定、成熟（設計）；變化、不確定（結構化的方式）競爭的激烈程度競爭要素與結構性驅動因素間的關系企業(yè)的內部資源與能力獨特的資源與配置的方式公司治理、利益相關者的期望、商業(yè)道德以及企業(yè)文化制約性2022/8/109企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery業(yè)務系統(tǒng)的選擇業(yè)務系統(tǒng)的構成：市場產品的準確定位、活動系統(tǒng)/價值鏈、資源基礎選擇產業(yè)：劃分產業(yè)

5、邊界產品（傳統(tǒng)觀）、創(chuàng)造價值（戰(zhàn)略觀）、資源相似性；（產業(yè)交叉）進行目標市場的細分與選擇：細分市場的指標持續(xù)競爭優(yōu)勢與業(yè)務選擇：可持續(xù)性取決于防御能力及與環(huán)境的協(xié)調性2022/8/1010企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery一、采用成本領先戰(zhàn)略的含義、優(yōu)點（五力因素）124-125二、成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢來源三、成本領先戰(zhàn)略的實施條件和要求 （組織要求）四、企業(yè)獲得成本領先的有效途徑 -價值鏈的每一個環(huán)節(jié)降低成本 125五、成本領先戰(zhàn)略的風險分析 （戰(zhàn)略成本取代成本戰(zhàn)略）125六、成本領先戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)6.2 成本領先戰(zhàn)略123案例影像：格蘭仕變革2022/8/1011企業(yè)戰(zhàn)略管理themeg

6、allery教材123思路：成本領先戰(zhàn)略的含義對低成本理解的注意點高占有率低價不降價低成本高毛利競爭優(yōu)勢2022/8/1012企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery含義的理解該戰(zhàn)略的兩層含義：成本降到最低成為行業(yè)中的成本領先者； 根據價格敏感性不同，采取不同的低成本目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而非絕對的低成本，必須考慮購買者關注的特色與服務要求企業(yè)成為整個行業(yè)中的唯一成本領先者，而非其中之一是持續(xù)的、競爭對手難以模仿的成本領先，而非小幅度、一時的成本領先成本領先與產品特色的取舍2022/8/1013企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢來源/驅動因素與經營規(guī)模有關的成本優(yōu)勢

7、來源規(guī)模經濟：固定成本的不可分割性和分攤、與專業(yè)化有關的變動投入生產率的提高、營銷經濟性、采購經濟性、存貨規(guī)模不經濟：有效規(guī)模的物理限制、人工成本上升、激勵與工人積極性（制度化）官僚主義與 管理不經濟、與市場及供應商的距離變大產能利用率學習曲線與經營規(guī)模無關的成本優(yōu)勢來源投入價格、地理位置、密度經濟（顧客密度的增加帶來成本的降低）、技術優(yōu)勢、時機優(yōu)勢（先發(fā)優(yōu)勢、后發(fā)優(yōu)勢）、自主政策選擇、政府政策與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源三種形式給企業(yè)帶來不同的成本優(yōu)勢（價值來源的不同）：縱向一體化、合作（外部合作、內部合作）、組織效率2022/8/1014企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery 成本優(yōu)勢來源的

8、可模仿性易于低成本模仿規(guī)模經濟性/規(guī)模不經濟產能利用率較難低成本模仿學習曲線經濟技術優(yōu)勢自主政策選擇 難以低成本模仿投入價格（獨有有利要素渠道）地理位置密度經濟時機因素政府因素與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源2022/8/1015企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉換成本，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產品。成本領先戰(zhàn)略條件一、二、三、四、五、市場需求具有較大的價格彈性。行業(yè)內企業(yè)多生產標準化產品，導致價格競爭決定市場地位。實現(xiàn)產品差異化的途徑很少多數客戶以相同的方式使用產品2022/8/1016企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery采用成本領先戰(zhàn)

9、略需具備的條件采用先進的生產設備產品產量要達到經濟規(guī)模有高的市場占有率節(jié)約一切開支低成本高市場占有率高額利潤更新設備2022/8/1017企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery成本領先企業(yè)的組織特征組織結構管理控制體系報酬政策很少的報告層次簡單的報告關系 少量的公司職能部門人員專注于狹窄的業(yè)務職能嚴格的成本控制量化的成本目標對人工、原材料、存貨及其他成本的嚴密監(jiān)督成本領先哲學獎勵減低成本激勵員工參與降低成本2022/8/1018企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery 只注重生產活動成本而忽視整個價值鏈的成本 只抓內部成本而忽略外部成本 降低成本只集中在規(guī)模較大和直接的活動中，對間接的或占成本較小的

10、部分成本活動不予重視 忽視影響成本的所有活動間的聯(lián)系，機械地 要求每個部門都同比例地降低成本，卻沒有想到某些部門成本的提高有利于總成本的降低 忽視創(chuàng)新過度降價導致利潤率的降低 對成本驅動因素的錯誤理解，以為市場占有率能推動成本的降低成本領先戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)2022/8/1019企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery成本領先戰(zhàn)略的風險分析125新加入者后來居上-模仿、定點超越、購買更先進的設備技術進步降低企業(yè)資源的效用，使得設備或學習曲線無用喪失對市場變化的敏銳洞察力，無視顧客的需求受外部環(huán)境的影響大2022/8/1020企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery戰(zhàn)略成本分析戰(zhàn)略成本分析的任務：逐項活動

11、地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉分析本公司價值鏈上成本的構成，找到高成本的關鍵環(huán)節(jié)，對與競爭對手的各個環(huán)節(jié)進行比較，找到成本差異。2022/8/1021企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery公司價值鏈體系一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動主要活動及成本購入供應及入廠后勤經營運作分銷及出廠后勤銷售及市場營銷服務利潤空間產品研究與開發(fā)，技術及系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理一般管理支持活動及成本2022/8/1022行業(yè)價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的

12、成本供應商活動、成本及利潤前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者/終端用戶的價值鏈公司內部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈行 業(yè) 價 值 鏈 體 系一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關2022/8/1023獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產生了成本差異競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領域：行業(yè)價值鏈的供應部分公司自己的活動部分公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分2022/8/1024我國實施成本領先戰(zhàn)略較為成功的企業(yè)，包括格蘭仕集團、長虹集團、蓮花味精集團、

13、邯鋼集團等，其中格蘭仕可稱為我國總成本領先戰(zhàn)略的成功典范。 案例12022/8/1025企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery 微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個行業(yè)，格蘭仕占有國內60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額?？梢哉f是一個“寡頭壟斷”行業(yè)。格蘭仕的成功取決于三條： 一是規(guī)?；瘍?yōu)勢。其年產1200萬臺的產量使得其單位產品總成本實現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構筑的成本壁壘很困難。 二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產量，第一品牌的光環(huán)迫使供應商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產業(yè)鏈條。 三是以超低價格終端市場，并通過價格戰(zhàn)清理門戶。如當其生產規(guī)模

14、達到125萬臺的時，就將出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下，這樣，80萬臺以下的企業(yè)生產越多，虧損越多；同樣地，當規(guī)模達到300萬臺時，又將出廠價定在規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下。有不少企業(yè)界與學術界人士曾經不理解，認為格蘭仕是自己和自己打價格戰(zhàn)，好好的錢不賺。但如果深入分析，就會發(fā)現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略是可取的，是明智的選擇。2022/8/1026企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery 首先，格蘭仕的價格戰(zhàn)是建立在成本基礎上的，不象彩電企業(yè)“賠錢賺吆喝”，雖然價格低，但有利潤，更不象傾銷。 其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業(yè)所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進入者發(fā)了一個邀請

15、函，降低潛在進入者的預期有利于減少進入者，因而，國外有的企業(yè)還設置利潤率警戒線，自我節(jié)制，待到控制了市場再行收獲。當然，如果自身壟斷了技術尤其是核心技術，又當別論，就如微軟不會以超低價格出售其軟件一樣。 其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由于競爭者在微波爐這種技術含量不是很高的的產品上難以獲得差異化優(yōu)勢，只能走價格競爭這步棋，新進入者往往在襁褓期、磨合期、適應期即被扼殺，象海爾、榮事達這樣的優(yōu)秀企業(yè)亦不例外。其咄咄逼人的價格戰(zhàn)攻勢也無形中建立起了一個“威懾系統(tǒng)”打擊進入者或潛在進入者的信心，降低了他們的預測?？梢哉f，格蘭仕關注的更重要的是市場競爭優(yōu)勢地位的形成而非短期利益。2022/8/102

16、7企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery其四，將成本領先優(yōu)勢全球化，立足于全球的大生產、大流通，定位于全球最大的微波爐生產基地。隨著全球化進程的加快，國內競爭的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經融為一體。格蘭仕的成本領先優(yōu)勢全球化延伸可以降低國內市場風險，避免象彩電企業(yè)那樣在單一國內市場相互傾軋。2022/8/1028企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery格蘭仕以小博大，擊敗蜆華惠而浦的關鍵在于找到了獲取競爭優(yōu)勢的穴位。強化制造實力-獲取規(guī)模效應-降低成本-取得總成本領先優(yōu)勢低價入市跑馬圈地贏得競爭勝利。 2022/8/1029企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery，格蘭仕選擇的是總成本領先的戰(zhàn)略，價格

17、戰(zhàn)只不過是表現(xiàn)形式。格蘭仕自進入微波爐行業(yè)以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對領先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產業(yè)羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。 格蘭仕的價格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標十分明確。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來。當規(guī)

18、模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，結果規(guī)模低于200萬臺的且技術無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達到61.43%的創(chuàng)舉。 2022/8/1030企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery 王傳福創(chuàng)辦的比亞迪，成就了一個中國出口企業(yè)的傳奇：8年時間，銷售達到了二十多億人民幣，員工總數超過兩萬人，并在香港成功上市。迄今為止，比亞迪的生產規(guī)模已經超過松下、東芝和索尼，和三洋的差距正不斷縮小。回顧這些戰(zhàn)績，王傳福認為最重要的一點是，比亞迪奉行了獨特的成本領先策略。 案例2 比亞迪成功經驗：成本領先 2022/8/

19、1031企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery低成本的生產線 比亞迪成本領先的戰(zhàn)略的主要體現(xiàn) 2022/8/1032企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery 比亞迪主要從事二次充電電池的研究、開發(fā)、制造和銷售，主要產品包括鋰離子、鎳鎘、鎳氫充電電池。在上個世紀90年代初期，充電電池市場全部是日本企業(yè)的天下，三洋、東芝、松下等日系電池制造商占據著全球近90%的市場。比亞迪作為后來者，要在該市場分得一杯羹，談何容易。 2022/8/1033企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery選擇進入門檻低、生產模式簡單的二次充電電池行業(yè) 以手工組裝的生產線來對抗初次投入成本大和更新?lián)Q代成本大的自動化生產線，同時具備了低

20、成本和靈活性 自身具備強大的研究開發(fā)實力，通過在流程和材料上的改進來大幅節(jié)約企業(yè)成本往產品下游延伸，進入電動汽車制造，試圖復制低成本制造模式 靠研發(fā)降成本 比亞迪看似落后的手工模式，不僅使成本降低，更難能可貴的是，產品質量絲毫不遜色于日本同行。這和比亞迪在技術上的積累和對研發(fā)的重視密不可分。 應該說，比亞迪的起步不算太低。王傳福大學開始接觸電池，研究生的課題是電池，畢業(yè)后在有色金屬研究院的工作重心還是電池。2019年比亞迪成立之前，王傳福對電池領域已經有了多年的研究，并在深圳一電池公司擔任了兩年的總經理。在創(chuàng)業(yè)之初，他又幸運地得到了數百萬元的投資。這些積累無疑是比亞迪迅速騰飛的前提。 2022

21、/8/1034企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery節(jié)省成本有各種策略：或是提高管理效益，或是控制開支，或者通過研發(fā)。王傳福不認可很多企業(yè)僅靠摳門的成本控制策略，他認為企業(yè)更應依賴研發(fā)，以領先的工藝或替代材料來降低成本。他說，如果限制員工出差，節(jié)省的花銷非常有限，但一項重大工藝變化或許會帶來10倍的成本變化。 他舉了一個例子。生產鎳鉻電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳的價格高達每噸14萬元，如果改用鍍鎳片則每噸只需一萬元，但品質會受影響。比亞迪的研發(fā)中心專門改造電池溶液的化學成分，使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅這一項改進鎳原料，月花費從500-600萬元降至區(qū)區(qū)幾十萬元。還有，經研發(fā)改進后的比亞迪電池生產

22、工藝流程簡短有效，并容易操控。 為了尋求新工藝，比亞迪甚至和上游材料供應商共同研發(fā)，共同制定降低成本的方案。如鎳鎘電池需用大量的負極制造材料鈷，如果選用性能較好的鈷，成本非常之高。比亞迪與深圳一公司合作，找出國內外鈷的品質差距，制定了提高國產鈷品質的辦法，終于使國產鈷達到國際品質要求，同時較國外產品成本下降40%。由于負極材料應用極廣，比亞迪僅此一項，一年就可以節(jié)省數千萬元。 自身強大的研發(fā)實力是比亞迪領先其他同行的根本。公司目前擁有研發(fā)人員兩百余人，下屬設備齊全的電池材料研究中心、電池技術研究中心和新產品開發(fā)部門。公司在歐洲、美國、日本、韓國、香港、上海等地設立了研發(fā)機構。靠研發(fā)節(jié)省成本，是

23、比亞迪的一大成功實踐。 2022/8/1035企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery看一個案例非常生動的給了我們展示了一個擁有成本領先優(yōu)勢的企業(yè)是怎樣傲視群雄的。 自“9:11”事件以來，美國航空業(yè)就被破產、裁員等壞消息所籠罩。美國合眾國航空公司近日申請破產保護，其余幾家大型航空公司也因巨額虧損走到了懸崖邊緣。然而美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡？ 美國媒體曾廣泛宣傳和贊揚過美國西南航空公司這樣的航班紀錄：8時12分，飛機搭上登機橋，2分鐘后第一位旅客下機，同時第一件行李卸下前艙；8時15分，第一件始發(fā)行李從后艙裝機；8時18分，行李裝卸完畢，旅客開始分組登機；8時29分，飛機離

24、開登機橋開始滑行；8時33分，飛機升空。兩班飛機的起降，用時僅為21分鐘。但鮮為人知的是，這個紀錄實際上卻遭到了西南航空總部的批評，因為飛機停場時間比計劃長了將近2分鐘。 西南航空專門算過：如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，每架飛機就能每天增加一個飛行小時。正如西南航空的創(chuàng)始人赫伯特;凱勒爾的名言：“飛機要在天上才能賺錢?！?0多年來，西南航空用各種方法使他們的飛機盡可能長時間地在天上飛。 案例3西南航空2022/8/1036企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery與“國內線、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音737飛機。由于機型單一，所有飛行員隨時可以駕駛本公司的任何一架飛機，每一

25、位空乘人員都熟悉任何一架飛機上的設備，因此，機組的出勤率、互換率以及機組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。另外，全公司只需要一個維修廠、一個航材庫，一種維修人員培訓、單一機型空勤培訓學校，從而始終處于其他任何大型航空公司不可比擬的高效率、低成本經營狀態(tài)。 高速轉場是提高飛機使用效率的另一重要因素。人們經?？梢钥吹轿髂虾娇盏娘w行員滿頭大汗地幫助裝卸行李；管理人員在第一線參加營運的每一個環(huán)節(jié)。另外，西南航空把飛機當公共汽車，不設頭等艙和公務艙，從不實行“對號入座”，而是鼓勵乘客先到先坐。這就使得西南航空的登機等候時間確實要比其他各大航空公司短半個小時左右，而等候領取托運行李的時間也要快10分鐘。這樣，西南

26、航空的飛機日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機一天平均有12小時在天上飛。 綜上所述，我們可知，正是西南航空由眾多經營管理工具完美配套的“斤斤計較”的低成本戰(zhàn)略構筑成的“總成本領先”優(yōu)勢才使得這家公司“基業(yè)常青”。才使得這家公司才敢于向整個運輸行業(yè)挑戰(zhàn)“我們不但能與任何航空公司競爭，而且我們還敢向地面上跑的長途大巴士叫陣?！?2022/8/1037企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery 沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低

27、，真正做到天天平價。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制： 1.采取倉儲式經營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。 2.和供應商采取合作的態(tài)度，沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯(lián)網，實現(xiàn)信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由于效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。2022/8/1038企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery沃爾瑪在成本控制方面的水平項目行業(yè)平均水平

28、沃爾瑪進貨費用（占商品總成本的比例）4.55%3%由分銷中心供貨比例5060%85%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）5天2天管理費用（占總銷售額的比例）5%2%商品損耗率35%1.2% 3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單2448小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。 4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個

29、公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。 5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。2022/8/1039企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化戰(zhàn)略一、采用差異化戰(zhàn)略的含義與動因 （差異化的產品和服務，顧客認可的價值，獨特需求，可接受的價格）教材P126二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（五力因素P127）與優(yōu)勢來源三、差異化戰(zhàn)略的實施條件和要求四、企業(yè)獲得差異化的有效途徑 教材P128五、差異化戰(zhàn)略的風險分析128六、差異化戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)2022/

30、8/1040企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢優(yōu)勢（成本領先戰(zhàn)略也是一種差異）（早期市場競爭偏重于價格競爭原因是較低的生產力水平和消費水平，價格具有數量化的特征）：改變了競爭的基礎（消費者需求的差異化與多樣化）；增加了競爭的手段（從多個要素進行）；降低了競爭所受的限制，更多的依賴人的主觀能動性（成本領先戰(zhàn)略所受限制很多）2022/8/1041企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢127建立起顧客對企業(yè)的忠誠差異化產品或服務的獨特性降低了顧客對漲價的敏感性，削弱了購買者討價還價的能力增強了企業(yè)對供應商的討價還價的能力替代品無法在性能上與之競爭增加了潛在進入者進入的

31、難度2022/8/1042企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化戰(zhàn)略的來源來源于價值鏈上的任何環(huán)節(jié)差異化與價值鏈形成差異化的驅動因素有如下幾個方面： 企業(yè)定位或經營的各種目標（也是企業(yè)的政策選擇問題，差異化的政策會導致差異化的行為和結果） 聯(lián)系（企業(yè)價值鏈內部、產業(yè)價值鏈之間） 其他形成差異化獨特性的驅動因素 （獨特的天然稟賦、時間意識、企業(yè)的文化價值理念）差異化與買方價值2022/8/1043企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化與價值鏈內部后勤生產經營外部后勤市場營銷服務出色的人員培訓穩(wěn)定的工作人員政策、工作時間程序的質量、吸引優(yōu)秀員工及管理人員的方案對優(yōu)秀銷售員的激勵政策、人員補

32、充政策服務技術人員的廣泛培訓出色的原材料管理與分類技術、專有的質量保證技術獨特的產品特征、快速的模型引進、獨特的生產工藝及機器自動化檢測程序獨特的車輛調度軟件；特種車輛或容器高水平高質量的廣告、對渠道或買放的廣泛信用支持、與買賣雙方的私人關系先進的服務進貨做可靠的運輸高質量的零部件或原材料位置較佳的倉庫、使損失最小的運輸最理想的終結設置、產品形象和定位高質量的備件使損失最小化的投入管理、輔助生產過程的及時性快速及時交貨、精確和適應的定單處理等廣泛的買方培訓、快速安裝2022/8/1044企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化與買方價值買方價值理解買方的感知價值識別買方的購買標準：為買方降低

33、成本包括時間、精力與貨幣提高效益入手包括產品的功能、品質、式樣等也包括企業(yè)提供的附加價值以及企業(yè)的社會地位與聲譽等價值形象買方認識的不完全性是企業(yè)獲得差異優(yōu)勢的部分原因，買方可以通過廣告、信譽、包裝、專業(yè)性、服務人員等價值信號來判斷企業(yè)創(chuàng)造的價值使用標準盡可能量化信號標準通過優(yōu)質的營銷活動、積累的商譽、成功的CI戰(zhàn)略向買方傳遞企業(yè)價值2022/8/1045企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化戰(zhàn)略優(yōu)缺點差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點避開對手形成顧客忠誠度有力對付供應商討價還價顧客及中間商高的轉換成本顧客對產品的依賴，有利于對付替代品差異化的缺點成本較高顧客對差異化的認可顧客對價格的接受程度差異化對生活消

34、費資料較為重要2022/8/1046企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化戰(zhàn)略的實施條件行業(yè)內有多種可使產品或服務有差異化的方法或方式，且顧客認為這些差異有價值顧客對產品的需求與使用經常變化只有少數競爭對手會采取本企業(yè)類似的差異化行動，企業(yè)能迅速實施差異化戰(zhàn)略并且競爭對手在進行模仿時要付出高昂的代價技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷推出新的產品特色2022/8/1047企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化戰(zhàn)略的實施要求資源和技能的要求組織保障企業(yè)要有很強的研發(fā)的人、能力、吸引優(yōu)秀人才的物質設施企業(yè)在行業(yè)內有以其產品質量或技術領先的聲望，有能力吸取其他部門的技能并自成一體企業(yè)要有

35、很強的市場營銷能力，并且，其產品研發(fā)與市場營銷等職能部門之間有很好的協(xié)調性所依托的組織類型是“開拓型”的，組織要求追求一種動態(tài)的環(huán)境，利用其實力探索和發(fā)現(xiàn)新產品和市場機會為了正確地服務于動態(tài)的市場，組織在技術和行政管理上都有很大的靈活性組織內部要有完善的激勵與約束機制2022/8/1048企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化戰(zhàn)略的風險分析128面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅買方需要的差異化程度下降帶來的威脅模仿者的威脅2022/8/1049企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery差異化戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)無價值的差異化過度差異化定價過高忽視對價值信號的需要只重視產品而不重視整個價值鏈2022/8/

36、1050企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery一、選擇的優(yōu)點P131-132二、實施條件三、風險分析/注意事項 教材P132重點集中/聚焦戰(zhàn)略129戰(zhàn)略思想為競爭領域內要想取得競爭優(yōu)勢，在特定的細分市場上實現(xiàn)低成本或差異化 131宜家家具公司重點集中差異化戰(zhàn)略131ikea/ms/zh_CN/customer_service/ikea_services/ikea_services.html2022/8/1051企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略的優(yōu)點目標和資源集中以精取勝，為大公司配套“小型巨人”。高度專業(yè)化，實現(xiàn)規(guī)模和低成本集中戰(zhàn)略的缺點需求發(fā)生變化新技術和替代品出現(xiàn)適應能力

37、差2022/8/1052企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery實施條件企業(yè)應具備的條件小市場的成本比競爭對手低能夠給小市場的購買者提供他們認為好的東西小市場的條件小市場的需求非常獨特且專業(yè)化，以至于業(yè)內競爭者未能提供服務或服務很差小市場足夠大，可以盈利且有很好的成長潛力小市場未被其他競爭對手所關注，或不是業(yè)內主要競爭對手成功的關鍵2022/8/1053企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery分析：宋文明的公司是如何選擇其業(yè)務類型的，他是從哪些角度進行分析的宋文明的公司與周瑾公司的業(yè)務或者其他勞務派遣公司相比在競爭過程中屬于哪種競爭戰(zhàn)略，為什么？風險投資商為什么會把資金投給宋文明？宋文明公司可能存在的

38、風險是什么？這屬于競爭戰(zhàn)略中的哪種風險？宋文明依靠什么獲得競爭優(yōu)勢的？贏在中國12月19日PLUS00032022/8/1054企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery整體成本領先/差異化戰(zhàn)略133目標高效地生產差異化的產品同時專注于創(chuàng)造兩種競爭優(yōu)勢（成本和差異化）增加了主要活動以及輔助活動量，這些公司必須非常有競爭力成功地運用這一整體戰(zhàn)略和超額利潤存在聯(lián)系采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)必須尋求差異化和低成本領先戰(zhàn)略之間的平衡，故很少能發(fā)揮兩種戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢低成本生產差異化產品，需要柔性柔性制造系統(tǒng)、信息網絡、全面質量管理 134-135整體成本領先/差異化戰(zhàn)略的競爭風險不能成功地以最適宜的方式開展主要活動和

39、輔助活動的企業(yè)會陷入兩難境地 135視頻：商道時尚快跑2022/8/1055企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery進攻型競爭戰(zhàn)略直接進攻降價、增加新產品的特性、對比性廣告回避性進攻避免正面沖突、尋求未占領的市場先發(fā)戰(zhàn)略先下手為強、占據某種優(yōu)勢收購：消滅對手其它競爭戰(zhàn)略軍事行動與企業(yè)競爭戰(zhàn)略2022/8/1056企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery防御型競爭戰(zhàn)略公司在許多價值鏈上設防與供應商簽訂排他性合同與分銷商簽訂排他性合同提供最好的售后服務釜底抽薪圍魏救趙避實擊虛協(xié)調行動分居共處2022/8/1057企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery瞞天過海：圍魏救趙借刀殺人以逸待勞趁火打劫聲東擊西無中生有

40、暗渡陳倉隔岸觀火笑里藏刀李代桃僵順手牽羊打草驚蛇借尸還魂調虎離山欲擒故縱拋磚引玉擒賊擒王釜底抽薪混水摸魚金蟬脫殼關門捉賊反客為主美人計空城計反間計苦肉計連環(huán)計走為上遠交近攻假道罰虢（國）偷梁換柱指桑罵槐假癡不顛上屋抽梯樹上開花2022/8/1058企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery競爭戰(zhàn)略的認識與變化競爭戰(zhàn)略的競爭導向競爭戰(zhàn)略的風險競爭戰(zhàn)略三角形模型合作競爭2022/8/1059企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery競爭戰(zhàn)略的競爭導向是一個建立在自身與競爭對手博弈的過程中產生的判定競爭對手的戰(zhàn)略目標評價競爭對手長處和弱點評估競爭者響應模式面對競爭者的戰(zhàn)略2022/8/1060企業(yè)戰(zhàn)略管理the

41、megallery競爭戰(zhàn)略的風險不確定性導致風險的產生：選擇競爭對手的風險：強大的和弱小的/緊密的與松散的/好的與壞的競爭者采用基本競爭戰(zhàn)略的風險選擇基本競爭戰(zhàn)略組合的風險2022/8/1061企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本集中戰(zhàn)略差別化集中戰(zhàn)略低成本差別化競爭優(yōu)勢廣窄優(yōu)勢利用三種基本競爭戰(zhàn)略類型圖2022/8/1062企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery競爭戰(zhàn)略三角形模型用戶一體化戰(zhàn)略：以用戶經濟性為競爭優(yōu)勢降低用戶成本或是提高用戶利益?zhèn)鹘y(tǒng)的一般競爭戰(zhàn)略：以產品經濟性為競爭優(yōu)勢低成本或差別化系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略：以系統(tǒng)經濟性為競爭優(yōu)勢鎖住業(yè)務互補方將對手排除在系統(tǒng)之

42、外領導系統(tǒng)標準的建立2022/8/1063企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery戰(zhàn)略分析：合作競爭在草原有一只斑馬，準備挑選一位伙伴，一起合作狩獵。獅子的力量大，猴子聰明，在他們兩個之中，你認為誰是斑馬的最佳選擇呢？ 長尾猴和斑馬一起合作狩獵。長尾猴爬得高看得遠，容易發(fā)現(xiàn)目標。斑馬跑得快能及時捕獲獵物。有一天，斑馬和長尾猴鬧了別扭，于是憤憤不平地想：“猴子這家伙太狡猾了，專門挑輕巧的活兒干，卻總是讓我賣苦力?！卑唏R離開了長尾猴，去找獅子做搭檔。斑馬認為，他們可以一起奔跑，誰也不會偷懶。沒想到，有了收獲以后，獅子把獵物分成三份，對他說：“因為我是萬獸之王，所以要第一份；我?guī)湍汜鳙C，所以我要第二份；

43、如果你還不快逃走，第三份就會成為你使你喪命的原因?！?2022/8/1064企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery傳統(tǒng)競爭圖譜產業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在進入替代品供應商銷售商新進入者威脅替代品威脅談判能力談判能力“這下你可逃不了啦！”2022/8/1065企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery合作競爭圖譜產業(yè)競爭對手與狼共舞潛在進入替代品供應商銷售商聯(lián)盟/并購聯(lián)盟/并購長期伙伴長期伙伴2022/8/1066企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery影像資料對話：渠道商與制造商思考：你從對話中得出什么結論，你認為企業(yè)在競爭戰(zhàn)略制定的過程中應該考慮什么問題2022/8/1067企業(yè)戰(zhàn)略管理themeg

44、allery一、三種基本競爭戰(zhàn)略的風險（需不斷抵御來自競爭對手的侵蝕、模仿及產業(yè)演進的變化）二、中庸戰(zhàn)略不可取企業(yè)沒有沿著差異化戰(zhàn)略與成本戰(zhàn)略兩個中的任何一個方向開發(fā)自己的競爭優(yōu)勢，這種戰(zhàn)略就是中庸戰(zhàn)略，該類企業(yè)盈利性肯定很低（盈利性與市場占有率之間存在U型線性關系）三、成本領先與差異化的權變選擇1、產品的生命周期的不同階段2、經營單位所面臨的生產力及科技發(fā)展水平3、經營單位自身的實力（生產、營銷能力強弱）4、經營單位生產的產品的類型（日用品、耐用消費品、標準化產品）四、戰(zhàn)略鐘(鮑曼戰(zhàn)略時鐘 Bowman Strategy Clock)基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析2022/8/1068企業(yè)戰(zhàn)略管理t

45、hemegallery三種基本競爭戰(zhàn)略的風險成本領先戰(zhàn)略的風險差異化戰(zhàn)略的風險集中化/聚焦戰(zhàn)略的風險不易持續(xù)的原因是：對手的模仿、技術變化、成本領先的基礎被削弱不易持續(xù)的原因是：對手模仿、對于重要的購買者而言，差異性的吸引里在弱化被模仿，目標市場失去吸引力原因在于：市場結構變化、市場需求轉移變化容易失去產品的獨特性容易造成高成本定位較廣的目標市場的對手覆蓋了當前的細分市場，原因是現(xiàn)有細分市場過于狹窄，市場上采用較寬產品線的優(yōu)勢越來越明顯采用集中成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)在細分市場上取得了更低的成本采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在細分市場上取得了更明顯的差異新的集中戰(zhàn)略實施者進一步細分了市場獲得相應的優(yōu)勢2022

46、/8/1069企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery盈利性與市場占有率的關系市場占有率投資收益率A專一化或差異化B中庸戰(zhàn)略C成本領先或差異化高低低高2022/8/1070企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery成本領先差異化導入期成長期成熟期衰退期產品生命周期階段 效 益2022/8/1071企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery戰(zhàn)略鐘企業(yè)基本戰(zhàn)略選擇方案價格顧客認可價值1低價低值（集中成本領先）3混合2低價（成本領先 ）4高值（差異化）5高值高價（集中差異化）678失敗戰(zhàn)略高高低低2022/8/1072企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢要求？（A）一個處于設計階段的能產生效益的戰(zhàn)略

47、。（B）其他競爭者也同時在實施這一戰(zhàn)略。（C）其他公司無法復制抄襲這一戰(zhàn)略。(D) 公司可以賺取平均利潤。 造成新的競爭格局的兩大主要因素是：( )（A）技術的緩慢變化和通貨膨脹的加劇。（B）技術的飛速進步和全球經濟的出現(xiàn)。（C）競爭的加劇和關稅納降低。（D）資金可用性的增加和競爭的加劇。2022/8/1073企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery4造成新的競爭格局的兩大主要因素是：( B )（A）技術的緩慢變化和通貨膨脹的加劇。（B）技術的飛速進步和全球經濟的出現(xiàn)。（C）競爭的加劇和關稅納降低。（D）資金可用性的增加和競爭的加劇。2022/8/1074企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery7當顧

48、客逐漸相信公司的產品是獨特的，這就允許公司（ D ）。（A）減少它的廣告支出。（B）定制它的產品。（C）通過低價策略把其他公司逐出市場。（D）通過強有力的品牌識別來獲得忠誠的顧客。8產品差異化是指（C ）（A）產品的購買者爭取低價購買的能力。（B）行業(yè)內現(xiàn)有公司對新進入者的反應。（C）顧客相信現(xiàn)有的產品是獨特的。（D）產品生產得越多，單位產品會交得越便宜這一事實。9下述哪個不是影響競爭優(yōu)勢的持久性因素? D（A）公司核心競爭力的替代性的可能性（B）公司核心競爭力的衰退速度（C）公司核心競爭力的可模仿性（D）公司獲得資源的可能性10能體現(xiàn)出關注資源、能力和核心競爭力的管理決策特性的三個條件是：B

49、（A）復雜性、稀缺性、產能。（B）不確定性、復雜性、組織間的沖突。（C）可模仿性、復雜性、組織內的沖突。（D）不確定性、價值、資源的可獲得性。2022/8/1075企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery11戰(zhàn)略競爭和超額利潤取決于：B（A）公司比競爭對手更能長久地等待一種核心競爭力取得成功。（B）公司開發(fā)和拓展新的核心競爭力的速度快于競爭對手模仿現(xiàn)有核心競爭力所產生的競爭優(yōu)勢的速度。（C）現(xiàn)有核心競爭力不是稀有的o（D）比競爭對手銷售更多的產品。12（ A ）說明了公司如何在一特定產品市場競爭并獲得超過其競爭對手的競爭優(yōu)勢。 （A）業(yè)務層戰(zhàn)略 （B）戰(zhàn)略 （C）差異化成本戰(zhàn)略 （D）核心競爭力方

50、面13在評估顧客的時候，下面哪個問題不是公司要問的？D（A）核心競爭力怎樣迎合顧客的需求。（B）顧客是誰？（C）顧客的需求是什么。（D）我們的高層管理團隊怎樣與顧客互動。14當公司考慮顧客時，需要檢驗的項目是：D（A）誰和在哪里。（B）誰、怎樣和在哪里。（C）誰、怎樣和多少。（D）誰、什么和怎樣。2022/8/1076企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery15顧客的需求指：D（A）那些能將一個大的市場細分成許多分塊的特性。（B）由顧客群展示的價值觀。（C）實施戰(zhàn)略時對核心競爭力的使用。（D）顧客想購買的物品或服務的好處與特性。16從戰(zhàn)略上講，競爭性組織將設計的戰(zhàn)略應該是：C （A）模仿成功的競爭

51、者的戰(zhàn)略。（B）不需要近距離的、頻繁的接觸顧客。（C）允許它們滿足顧客目前的、期望的、甚至沒有期望的需求。（D）基于競爭者所發(fā)展的成功的競爭力。17成本領先戰(zhàn)略提供以下哪一類特點的商品或服務( A )。（A）顧客能接受的。（B）對顧客來說是獨特的。（C）不被顧客認為是極有價值的。（D）能滿足顧客獨特需求的。18企業(yè)能通過以下哪項創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢? C（A）僅通過實施成本領先戰(zhàn)略。（B）通過提高它的銷售和凈利潤。（C）通過成本領先或差異化戰(zhàn)略（D）只有通過向目標市場提供獨特的產品。2022/8/1077企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery19成本領先戰(zhàn)略可以總結為：A（A）以最低價的競爭性價格提供

52、顧客所接受的產品（B）提供只有廉價特征的商品，所以商品的價格比較低廉。（C）提高獨特的產品，所以顧客愿意支付額外的費用。（D）集中在一些獨特的特征，所以顧客愿意支付額外的費用。20差異化戰(zhàn)略提供給顧客的產品被認為具有；D（A）能接受的特征。（B）具有極少價值與低成本領先商品相關的特征，（C）一些顧客愿意支付低價格的特征。（D）不是標準的，能滿足獨特需求的特征。21綜合商店公司通過以下哪項尋求超額利潤? B（A）差異化戰(zhàn)略。（B）成本領先戰(zhàn)略，（C）放棄戰(zhàn)略（D）集中化戰(zhàn)略22成功地執(zhí)行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)會期待：C（A）競爭者主要在價格上進行競爭。（B）持續(xù)地面對新進入者的挑戰(zhàn)。（C）能避開替代品的挑戰(zhàn)。（D）集中于自身的成本結構而不是競爭者的成本結構。2022/8/1078企業(yè)戰(zhàn)略管理themegallery23當行業(yè)供給成本增加時，低成本的領導者將會：D（A）繼續(xù)在產品特征上與對手競爭。（B）由于價格上漲而失去顧客。（C）使得新的行業(yè)進入音難以獲得超額利潤。（D）是惟一能夠支付較高價格并獲得平均或超額利潤的企業(yè)。24成本領先戰(zhàn)略的風險包括；B（A）被困在中間，（B）未能察覺顧客需求的變化。（C）競爭對手提供類似特征產品的能力。（D）顧客認為產品不值企業(yè)所需索取的價格。25成本領先戰(zhàn)略的風險包括以下各項，除了：D（A）投資的生