淺析綠城集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、淺析綠城集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略摘要：在中國(guó)的地產(chǎn)企業(yè)中，綠城集團(tuán)顯得非常特別：其擁有一流的管理運(yùn)營(yíng)水平和一流的產(chǎn)品，執(zhí)著的將傳統(tǒng)文化融入到企業(yè)的管理中，鑄造了綠城高端品牌形象；而綠城秉持的“高負(fù)債高成長(zhǎng)”策略又一次次將自身推向了危險(xiǎn)的境地，一直為大家所詬病。雖然綠城集團(tuán)在近年的發(fā)展過(guò)程中也對(duì)具體的策略進(jìn)行了一系列的調(diào)整，但是綠城堅(jiān)持走高端品牌和高速發(fā)展的戰(zhàn)略一直不變。本文將在回顧綠城發(fā)展歷程的過(guò)程中，重點(diǎn)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)、品牌和財(cái)務(wù)（融資）方面對(duì)綠城的戰(zhàn)略進(jìn)行分析。關(guān)鍵詞：合作開(kāi)發(fā)、代建模式一、企業(yè)概況和發(fā)展沿革綠城房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1995年，專(zhuān)注開(kāi)發(fā)系列城市優(yōu)質(zhì)房產(chǎn)品，具有國(guó)家一級(jí)開(kāi)發(fā)資

2、質(zhì)，公司總部設(shè)在浙江省杭州市。2005年轉(zhuǎn)制為外商獨(dú)資企業(yè)，是香港上市公司綠城中國(guó)控股有限公司的全資子公司。綠城集團(tuán)，在以杭州為大本營(yíng)的區(qū)域市場(chǎng)上具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并進(jìn)行了跨地域拓展，以高質(zhì)量的產(chǎn)品和管理為依托進(jìn)行擴(kuò)張。從最初的浙江杭州開(kāi)始起步，2000年正式啟動(dòng)大規(guī)模向外擴(kuò)張，2006年的上市，2007年的啟動(dòng)精品戰(zhàn)略年，2008年因外部環(huán)境和自身高負(fù)債發(fā)展模式等原因陷于困境而艱難掙扎，到2009年下半年的突起，使其在資金募集，樓盤(pán)品質(zhì)，企業(yè)戰(zhàn)略上都達(dá)到一種新的高度。歷經(jīng)20年的發(fā)展，綠城已轄有70多家成員企業(yè)，擁有員工2700余人，房產(chǎn)開(kāi)發(fā)足跡遍及浙江省內(nèi)的地級(jí)市和主要縣級(jí)市，以及國(guó)內(nèi)北京、上

3、海、合肥、長(zhǎng)沙、青島、濟(jì)南、南京、無(wú)錫、南通、鄭州、烏魯木齊、海南陵水、大連等30多個(gè)城市。二、綠城集團(tuán)的“精品”戰(zhàn)略綠城以“精品”戰(zhàn)略為根本，是一個(gè)注重產(chǎn)品主義的企業(yè)，它強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品品質(zhì)的管理和追求。綠城獲得了中國(guó)地產(chǎn)產(chǎn)品的深加工與精細(xì)化雕琢工廠之美譽(yù)，不管是建筑規(guī)劃、立面風(fēng)格和材料運(yùn)用，還是它的環(huán)境景觀和戶(hù)型設(shè)計(jì)，都做到精益求精，有的甚至做到了極致。為了確?！熬贰睉?zhàn)略的成功，綠城做了一系列的努力和戰(zhàn)略配合：1、制定嚴(yán)格的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)并確保將這一標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到項(xiàng)目管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)綠城制定了一套自己的ISO9000工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在業(yè)內(nèi)外頗具知名度。07年又出臺(tái)了一套成熟產(chǎn)品系列復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)。為了使這

4、些極其嚴(yán)格又復(fù)雜的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中去，綠城從07年開(kāi)始，定期進(jìn)行小班化培訓(xùn)，范圍覆蓋到所有工程部管理人員。2、嚴(yán)格的質(zhì)量管理綠城實(shí)行：集團(tuán)公司+項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)，采用內(nèi)部集中控制的管理體制，07年集團(tuán)提出了執(zhí)行總經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)制。這一系列的制度設(shè)計(jì)保證了綠城高品質(zhì)的落實(shí)。綠城房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行總經(jīng)理馬力表示：“精品戰(zhàn)略的本質(zhì)是打造精品的過(guò)程，即過(guò)程精品。對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全過(guò)程的每個(gè)階段和環(huán)節(jié)，都做到有目標(biāo)、有標(biāo)準(zhǔn)、有計(jì)劃、有控制，全員精誠(chéng)合作、盡心盡力，精益求精，精品的實(shí)現(xiàn)也就水到渠成、瓜熟蒂落?！?、制定與“精品”戰(zhàn)略相適應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略為了配合“精品”戰(zhàn)略，綠城將市場(chǎng)定位在

5、高端客戶(hù)集中的城市。不斷強(qiáng)化浙江大本營(yíng)市場(chǎng)，并以京滬為支點(diǎn)拓展環(huán)渤海、長(zhǎng)三角等區(qū)域城市，其他區(qū)域則以省會(huì)城市為優(yōu)先進(jìn)入目標(biāo)。綠城的土地儲(chǔ)備也都集中在這類(lèi)城市的精華地段。4、能過(guò)支撐“精品”戰(zhàn)略的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展綠城以房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，由房地產(chǎn)業(yè)衍生而向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸，形成了教育、足球、文化傳媒、醫(yī)療健康多產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。這一些列多產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，除了形成長(zhǎng)期出租物業(yè)、補(bǔ)充現(xiàn)金流外，對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)也形成很好的支撐。5、將文化融入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和服務(wù)綠城把房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)提升到城市內(nèi)涵的認(rèn)知層面，而將房地產(chǎn)產(chǎn)品視為承載人類(lèi)精神、傳承人類(lèi)文明的載體，并達(dá)到創(chuàng)造城市的美麗之目的，形成了綠城獨(dú)特的開(kāi)發(fā)模式

6、中國(guó)人文城市開(kāi)發(fā)模式。綠城認(rèn)為，房子并非僅僅指園區(qū)的實(shí)體和硬件部分，還應(yīng)該包括產(chǎn)品所圍繞的服務(wù)，兩者不能分割。為此，綠城集團(tuán)率先在國(guó)內(nèi)施行“生活園區(qū)服務(wù)體系”，將房產(chǎn)品和服務(wù)兩者結(jié)合起來(lái)?！吧顖@區(qū)服務(wù)體系”，全面涵蓋健康系統(tǒng)、文化教育系統(tǒng)及生活服務(wù)系統(tǒng)等內(nèi)容的服務(wù)體系，使居住者真正享受到“以人為本”的人文關(guān)懷。三、綠城的發(fā)展與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1、高成長(zhǎng)與高負(fù)債綠城集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以簡(jiǎn)化為“高負(fù)債與高成長(zhǎng)”戰(zhàn)略。綠城的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以概括為以品牌、產(chǎn)品和管理團(tuán)隊(duì)的精心建設(shè)和優(yōu)化為基礎(chǔ)，并以此為杠桿和能量中心，撬動(dòng)并吸引其他外部資源，從而達(dá)到企業(yè)高速成長(zhǎng)的能力。綠城的發(fā)展歷程始終伴隨著高負(fù)債。早

7、在2004年下半年，宏觀調(diào)控開(kāi)始，房地產(chǎn)企業(yè)貸款門(mén)檻陡然提高。彼時(shí)綠城正準(zhǔn)備向全國(guó)拓展市場(chǎng)，原本不愁資金的綠城感受到了“資金鏈”緊繃的壓力。2005年初，綠城在競(jìng)標(biāo)北京和青島兩塊土地開(kāi)發(fā)權(quán)的過(guò)程中，再一次深切感受到資金壓力。此后綠城通過(guò)引入私募股權(quán)投資、海外上市、銀行貸款、海外發(fā)可轉(zhuǎn)債、高息票據(jù)、配股增發(fā)、信托、銀團(tuán)貸款、合作開(kāi)發(fā)等幾乎可以想到的所有融資方式來(lái)籌集資金以支撐企業(yè)的激進(jìn)擴(kuò)張戰(zhàn)略。然而，自2006年7月上市以來(lái)，綠城一直因高負(fù)債率而飽受質(zhì)疑，2007年、2008年、2009年和2010年中期凈負(fù)債率分別為88.2%、140%、105%和159%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)上市房企75%左右的水

8、平。數(shù)據(jù)顯示2003-2009年，綠城的流動(dòng)比率一直低于2，顯示其償債能力較弱，在2006年上市后資金狀況有明顯改善；速動(dòng)比率基本上大于1。但從2008年開(kāi)始流動(dòng)比和速凍比均有明顯下降，資金壓力日益嚴(yán)重。伴隨著居高不下的負(fù)債率的是綠城激進(jìn)的拿地策略。數(shù)據(jù)顯示：2007年綠城買(mǎi)地的應(yīng)付款項(xiàng)達(dá)到160億元人民幣，幾乎與其2007年的銷(xiāo)售額持平。到了2008年，綠城拿地的步伐并未停下。高負(fù)債高成長(zhǎng)的同時(shí)，必然伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。2008年金融危機(jī)時(shí)，綠城曾面臨嚴(yán)重的海外債務(wù)危機(jī)，幾度面臨被收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。在2007年前后房地產(chǎn)市場(chǎng)泡沫最盛時(shí)，綠城中國(guó)高價(jià)取得大量土地，金融危機(jī)爆發(fā)前正在源源不斷轉(zhuǎn)化為在建項(xiàng)目，

9、綠城中國(guó)必須源源不斷地投入資金。但是在金融危機(jī)中，房地產(chǎn)市場(chǎng)受到嚴(yán)重的沖擊，銷(xiāo)售出現(xiàn)問(wèn)題，投入到土地上的資金并不能快速轉(zhuǎn)化為收益。最終導(dǎo)致企業(yè)面臨海外債券不能按期贖回的困境。雖然最終在工商銀行、地方政府幫助以及隨后的市場(chǎng)好轉(zhuǎn)情況下化險(xiǎn)為夷，過(guò)程卻異常驚險(xiǎn)。2、綠城的戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)歷了2008那場(chǎng)嚴(yán)重的危機(jī)后，綠城對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略和融資策略進(jìn)行了調(diào)整，具體主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）贖回海外債券，轉(zhuǎn)而尋求銀行貸款以及信托融資。到2010年，綠城已經(jīng)全部贖回了之前發(fā)型的海外債券，并且和平安信托、中誠(chéng)信托等達(dá)成了一系列的融資計(jì)劃。2）充分利用品牌和管理優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大合作開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)占比。所謂合作開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，是指其

10、與合作方各出一部分資金成立合資公司共同開(kāi)發(fā)項(xiàng)目其中綠城的出資額往往低于50%，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)建設(shè)銷(xiāo)售及物業(yè)管理。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)完成后，綠城除了按股權(quán)比例分紅，還要按銷(xiāo)售額或利潤(rùn)額提取一定比例的管理費(fèi)用。與綠城合作的多是資金充足的國(guó)企，或者有土地資源的地方性中小開(kāi)發(fā)商。對(duì)于追求快速周轉(zhuǎn)、規(guī)模取勝的綠城來(lái)說(shuō)，雖然收益被攤薄，但合營(yíng)模式仍是規(guī)避短板的一條可選捷徑。截至目前，綠城已經(jīng)與葛洲壩集團(tuán)、浙江能源集團(tuán)、新湖集團(tuán)、浙江鐵投集團(tuán)、浙江報(bào)業(yè)集團(tuán)、西子集團(tuán)，香港九龍倉(cāng)、海爾地產(chǎn)、中青旅等省內(nèi)外10多家合作伙伴合作開(kāi)發(fā)地產(chǎn)。3）代建模式。2010年9月25日，綠城集團(tuán)宣布成立“綠城房產(chǎn)建設(shè)管理有限公司”。綠

11、城代建公司業(yè)務(wù)主要為向合作伙伴提供品牌輸出與建設(shè)管理服務(wù)，業(yè)務(wù)模式包括：承攬土地資源委托代建、投資資本委托代建和政府安置房委托代建三種。對(duì)于資產(chǎn)負(fù)債率一直居高不下的綠城，此舉可以部分緩解資金緊張局面，從容放手?jǐn)U張規(guī)模。憑借產(chǎn)品品質(zhì)過(guò)硬，綠城不難吸引到了財(cái)力雄厚的合作伙伴。4）分拆物管和咨詢(xún)業(yè)務(wù)、巧搭吸金平臺(tái)。2010年8月3日，綠城中國(guó)宣布與宋衛(wèi)平及兩家顧問(wèn)公司合作成立合資公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為在國(guó)內(nèi)從事物業(yè)建設(shè)管理及提供咨詢(xún)服務(wù)。業(yè)務(wù)模式包括項(xiàng)目前期規(guī)劃及設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、成本管理、銷(xiāo)售及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、項(xiàng)目竣工后驗(yàn)收、物業(yè)交付、物業(yè)管理及景觀設(shè)計(jì)管理。綠城的計(jì)劃是把之前曾經(jīng)開(kāi)展過(guò)一些物業(yè)建設(shè)管理及咨詢(xún)服

12、務(wù)，全部交給合資公司，并且將未來(lái)集團(tuán)的所有上述活動(dòng)交給合資公司打理，這樣合資公司就有了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。合資公司的設(shè)立除了有利于進(jìn)行管理和品牌的輸出，通過(guò)提供管理以及咨詢(xún)服務(wù)，來(lái)獲取品牌的溢價(jià)之外，把這部分業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，綠城意在設(shè)立一個(gè)投資平臺(tái)。公告顯示，合資公司將通過(guò)收取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理費(fèi)、項(xiàng)目管理費(fèi)及超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)獲得收入。其中僅項(xiàng)目管理費(fèi)用，就占到項(xiàng)目總銷(xiāo)售收入的5%至7%。綠城中國(guó)自有項(xiàng)目如果逐漸交給合資公司，管理費(fèi)用就已經(jīng)相當(dāng)可觀。同時(shí)，合資公司還可以從項(xiàng)目物業(yè)管理、前期規(guī)劃、施工、營(yíng)銷(xiāo)代理等業(yè)務(wù)中，獲得很多溢價(jià)空間。這樣，涵蓋了上述全部業(yè)務(wù)的合資公司，可以預(yù)見(jiàn)其穩(wěn)定而持續(xù)的收入增長(zhǎng)。在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)同樣是一個(gè)可以講述的“故事”。四、結(jié)論綠城集團(tuán)以近似理想主義的“精品”戰(zhàn)略使其在市場(chǎng)上獲得認(rèn)可，并因此取得了集團(tuán)的快速發(fā)展和相應(yīng)的品牌和管理經(jīng)驗(yàn)溢價(jià)，而其高端戰(zhàn)略和高負(fù)債率始終是企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的不確定性因素。雖然經(jīng)過(guò)一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，有效的分散了風(fēng)險(xiǎn)，但是仍然不能有效的抵御市場(chǎng)波動(dòng)的沖擊，這是因?yàn)椋簡(jiǎn)我坏母叨水a(chǎn)品定位，更容易受到市場(chǎng)波動(dòng)的沖擊；過(guò)多的依靠信托等融資手段，成本過(guò)高；不論是合作開(kāi)發(fā)還是代建模式，都會(huì)受到合作方的制約，而且合作的基礎(chǔ)也都建立市場(chǎng)運(yùn)行良好的前提下，