一個員工離職成本QA立足

1、一個員工離職成本QA立足一個員工的離職成本 QA的立足一個員工離職后留下的坑，并不是再找一個人填上就萬事大吉了。一般來說，核心人才的流失，至少有1-2 個月的招聘期、 3 個月的適應(yīng)期， 6 個月的融入期； 此外， 還有相當(dāng)于 4 個月工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。員工離職后， 從找新人到新人順利上手， 光是替換成本就高達(dá)離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。更為糾結(jié)的是： 權(quán)威機(jī)構(gòu)估算， 一個員工離職會引起大約 3 個員工產(chǎn)生離職的想法，照此計(jì)算的話，如果員工離職率為10%，則有30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。員工 3 個月離

2、職和 2 年離職，差別很大！關(guān)于員工離職的原因， 你當(dāng)然可以引用某位名人的觀點(diǎn)， 無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實(shí)有更復(fù)雜、包羅萬象的原因。、入職 2 周離職入職 2 周離職，說明新員工看到的實(shí)際狀況與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、待遇、制度等方方面面的第一感受。在入職面談時，就把實(shí)際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認(rèn)識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落 差，不要擔(dān)心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。然后把入職的各個環(huán)節(jié)工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報(bào)道、入職培訓(xùn)、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充

3、分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內(nèi)容。、入職 3 個月離職入職3 個月離職，主要與工作本身有關(guān)。這可能說明公司的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)等方面存在某些問題，需要認(rèn)真審查是哪方面的原因，以便及時補(bǔ)救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。、 入職 6 個月離職入職6 個月離職， 多半與直接的上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，了解并掌握基本的 領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢， 并讓他的優(yōu)勢與崗位職責(zé)匹配， 為公司 發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價(jià)值。一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務(wù)和

4、責(zé)任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣， 同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個可能戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團(tuán)隊(duì)渙散、離職頻發(fā)。直接上級應(yīng)該是最先了解下屬的各種動向和傾向的， 他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊(duì)伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進(jìn)入不良循環(huán)。 因此在 1 年內(nèi)離職員工較多的團(tuán)隊(duì)，要注意他的直接上級可能出問題了。、 2 年左右離職2 年左右離職，一般與企業(yè)文化有關(guān)系。這時的員工一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解， 各種處事方式、 人際關(guān)系、 人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、

5、老板的愛好。作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內(nèi)的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。、 3-5 年離職 3-5 年離職與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習(xí)不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工價(jià)值最大，離職損失較大。應(yīng)根據(jù)不同類型員工的需求結(jié)構(gòu)不同，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲；調(diào)研職業(yè)市場供求關(guān)系，主動調(diào)整薪酬、職位設(shè)計(jì)，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據(jù)情況靈活調(diào)整。、 5 年以上離職5 年以上的員工，忍耐力增強(qiáng)。此時離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致， 我們需要給予他新的

6、職責(zé)，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導(dǎo)致， 誰發(fā)展的慢就成員工疏于學(xué)習(xí)、 停滯不前， 必然被企業(yè)疏遠(yuǎn)和冷落； 企業(yè)發(fā)展太慢， 員工的上升空間打不開， 事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因， 具體還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷，及時作出調(diào)整，把離職率控制在最低，企業(yè)的損失也將是最小的。面對高昂的離職成本， 更重要的是， 請善待員工， 特別是優(yōu)秀員工！工廠QA如何在車間立足？是關(guān)于 QA與車間發(fā)生摩擦的，我相信，類 似的事情在工廠都發(fā)生過。因?yàn)镼A與車間員工站在不同的立場上，QAM多考慮的是質(zhì)量，車 間更多

7、考慮的是產(chǎn)量，這就造成了分歧。很多時候，就是小小的分歧，產(chǎn)生了矛盾，而這種矛盾如果不能化解，就會越積越深。久而久之， QA 會覺得工作壓力大，車間不理解自己，車間會覺得QA就知道沒事挑刺，真章兒的時候幫不上忙，漸漸的，車間便沒有了QA的立足之地。那么QA應(yīng)該如何在車間立足呢，個人總結(jié)了幾點(diǎn)，僅供大家參考或拍磚：01基本功過硬這里的基本功指的是 QA勺業(yè)務(wù)能力，質(zhì)量、化驗(yàn)、工藝規(guī)程、操作規(guī)程、設(shè)備方面的知識，也就是傳說中的“人機(jī)料法環(huán)”，你都要了解、都要掌握。很多人說應(yīng)該是先去做工藝員和化驗(yàn)員，然后再去做 QA那樣才是合格的QA為啥。因?yàn)閯e人蒙不了你， 一說什么你都明白， 別人不會笑話你， 相反

8、的，他會敬重你，有問題愿意和你請教，你管理他也會容易很多。論壇中有一個反面例子，說有一家藥廠剛剛通過 GM耿證，某日一位質(zhì)檢員在辦公室問另一人， “咱們潔凈區(qū)什么級別”， 而這位質(zhì)檢員也是當(dāng)時認(rèn)證的人員。我只能說這QA當(dāng)?shù)?，絕對到家了，是丟人到家了，這要是認(rèn)證的時候問這個問題沒答上來， 我估計(jì)檢查員都得氣樂嘍， 然后轉(zhuǎn)身就走，頭也不回。所以自身能力還欠缺的，趕緊學(xué)習(xí)吧。02搞好人際關(guān)系人際關(guān)系很重要，QA也是如此，既要有原則，也 要講究方法，這樣工作起來會事半功倍。我認(rèn)為作為一個 QA 心”要大，要有“宰相肚里能撐船”的大 度，工作中發(fā)生了矛盾，QA要找機(jī)會與當(dāng)事人和解。要用不卑不亢的語氣，

9、給車間人員講解當(dāng)時為什么那樣要求， 爭取達(dá)成共識，以后工作起來會很好溝通。QA 和車間通常都是不合群的，像是兩個幫派，我記得有一次質(zhì)量副總給我們開會， 問我們工作中有啥困難， 我們好多人都說跟車間的關(guān)系處不好。我給她舉了個例子，在車間呢，車間主任、工藝員、班段長、員工他們是一家人，而落單的幾個QA是一家人，我想很多人也和我們一樣。因?yàn)槲覀兊牧霾煌?，分成兩派也很正常，但是作?QA你如果想更好的開展工作。你就一定要和車間員工處好關(guān)系， 在沒有質(zhì)量沖突的情況下， 多幫助他們，與他們多交流、溝通，這樣工作會順利很多。當(dāng)遇到質(zhì)量問題的時候，你要告訴他怎么做，為什么這么做，如果這個員工本身對你沒有抵觸

10、情緒，我想他是愿意配合你的。如果你們平時的關(guān)系很僵，那么你工作開展起來也會不順利。03 認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)心如果你說你剛剛畢業(yè)， 基本功幾乎為零； 你說我這人不太會為人處世，不會和車間處關(guān)系。那這三點(diǎn)你首先應(yīng)該做到，就是認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)心。QA 在工作之外的時間可以隨便點(diǎn)，嘻嘻哈哈都沒關(guān)系，而且我認(rèn)為應(yīng)該平時保持樂觀、輕松的心態(tài)，因?yàn)镼A是壓力大的工作，應(yīng)該平時給自己解解壓。但是一旦進(jìn)入工作， 就要保持認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度， 這是最起碼的要求。這三點(diǎn)體現(xiàn)在以下事情上：監(jiān)控車間生產(chǎn)時，是否不茍言笑，嚴(yán)格 要求車間員工按照操作規(guī)程操作，而不是姑息他們；清場檢查時，是否細(xì)致認(rèn)真， 不留死角， 而不是“差不多

11、”得了； 填寫記錄和簽名時，是否馬馬虎虎，經(jīng)常寫錯（這樣的話，員工對你的看法是：記錄寫成這樣，還審核我的記錄呢） ；現(xiàn)場檢查或者審核記錄時， 能夠發(fā)現(xiàn)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)的問題 （比如明顯的設(shè)備清潔不干凈、記錄空項(xiàng)等等） 。 。 。如果以上類似的事情你都做得很好， 那么恭喜你， 你具備一個優(yōu)秀QA的潛質(zhì)。04樹立威信作為QA我們就是車間的一道質(zhì)量關(guān)，如果我們不堅(jiān)持原則，給車間某些行為開綠燈，那我們就是不負(fù)責(zé)任，你就對不起QA這個職位，而且當(dāng)你多次堅(jiān)持原則后，你會發(fā)現(xiàn)你變的有威信了。你在車間心目中不再是那個可有可無的人， 而是一個堅(jiān)持原則、 把控質(zhì)量的”重要人物”。舉個例子，某車間有個 QA每天得過且過，現(xiàn)

12、場監(jiān)控時（早班）睡覺，清場檢查時也不認(rèn)真，自認(rèn)為和車間關(guān)系很好，但是車間員工都知道她是個不合格的QA每天混日子，一段時間后，她只能離職了。質(zhì)量部也因此背了一段時間“混日子”的黑鍋。而有另一位QA，在車間監(jiān)控時發(fā)現(xiàn)，主任沒有戴手套去抓“軟材”，他制止，主任不聽，于是他上報(bào)了此事。主任被開會批評，幾年后，這個 QA升為QAi管，現(xiàn)在是質(zhì)量部副 部長。所以我相信：堅(jiān)持原則，也是堅(jiān)持自己。05QA是一個團(tuán)隊(duì)QA 一定要成為一個團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是幾個人組成 的團(tuán)伙兒。QA 在車間的工作壓力很大，所以一定要“抱團(tuán)”，在遇到質(zhì)量問 題時要站在一起，日常監(jiān)控時標(biāo)準(zhǔn)要一致。比如對現(xiàn)場的把控、對清場的檢查都要事先制

13、定一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并且認(rèn)真執(zhí)行下去，時間久了，車間也會習(xí)慣這種標(biāo)準(zhǔn)，我們想要求的也就達(dá)到了。06QA需要領(lǐng)導(dǎo)的支持QA在車間的位置很尷尬，管理權(quán)力沒有車間主任大，也沒什么實(shí)權(quán)；技術(shù)能力趕不上工藝員，這也是QA在車間沒地位的原因之一。所以QA首先需要領(lǐng)導(dǎo)的支持，明確 QA的定位，QA不僅僅是一個“在現(xiàn)場溜達(dá)的人”， 不僅僅是一個“衛(wèi)生員檢查清場者”， 不僅 僅是一個“隨意簽字者”，而需要做一個“裁決者”。這個時候就需要領(lǐng)導(dǎo)給予QA更多的權(quán)利，比如車間都會發(fā)生一些 異常情況，而異常情況如何處理基本都是領(lǐng)導(dǎo)說了算的。而我知道某藥廠已經(jīng)把常見的異常情況的處理交給了QA異常情況必須上報(bào)QA由Q林處理（嚴(yán)

14、重異常情況除外），這樣QAM有了 一定的話語權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)還可以把其他一些事兒的裁決權(quán)交給QA我想這樣QA在車間會有一些地位。還有，很多藥廠的QA都有給車間員工開罰單的權(quán)利，雖然這可能會激化矛盾，但還是有一些震懾作用的。07 改變車間主任的質(zhì)量意識這是個殺手锏， 大家都知道車間主任在車間說一不二， 如果你有足夠強(qiáng)大的正能量， 能夠改變車間主任的質(zhì)量意識的話， 那么你的工作肯定會如魚得水了。這個事情是可能的， 因?yàn)槲矣H身經(jīng)歷過， 一個主任剛來時對待質(zhì)量和其他主任一樣不冷不熱，但是經(jīng)過某Q柱管的“感化”，變化非常大。每當(dāng)QA與班段長或者員工沖突時，不管什么原因，先罵車間一頓，然后再問原因，日常工作中也非

15、常支持QA。當(dāng)然，這也和質(zhì)量部領(lǐng)導(dǎo)的努力有很大關(guān)系。或者， QA 可以經(jīng)常的給車間員工培訓(xùn)， 提高員工的質(zhì)量意識， 建立“全面的質(zhì)量意識”。讓Q府口員工建立起共同的質(zhì)量目標(biāo)，目標(biāo)一致了，分歧就會減少。08溝通能力很重要QA在工作中需要和很多人溝通，因此溝通能力非常重要。同樣的問題，不同的人會得到不同的結(jié)果。所以多多培養(yǎng)你的溝通能力吧，可以幫助你的得到你想要的信息，也會幫助你和車間人員搞好關(guān)系?？偨Y(jié)來說，個人認(rèn)為認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度是作為QA 的前提條件，基本功是你的寶庫 （隨時要拿出有用的東西） ， 溝通能力是你的武器，質(zhì)量部是你的保障，有了這些，我想車間應(yīng)該會有你的立足之地。當(dāng)然，也有人會說，

16、QAa是個受夾板氣的，姥姥不疼、舅舅不愛，就算再怎么努力也做不好，如果你一直這么想的話，離開QA這個隊(duì) 伍吧，這個工作不適合你（題外話）09下面的幾個，是讓QA會覺得有壓力的例子：1. 原輔料進(jìn)車間，沒有報(bào)告單，車間要進(jìn)，QA 不讓進(jìn)，這就是矛盾，QA在與車間對抗。（如果你們質(zhì)量部領(lǐng)導(dǎo)同意了，你同意嗎）2.車間員工操作，不完全按照 SO睞，自己憑著感覺干，這又是分歧，QA要與員工溝通。（你通常會怎么說，效果怎么樣）3. 清場檢查，車間員工想趕緊請完場下班，QA 需要認(rèn)真、全面的檢查，很多時候員工都清償不徹底，怎么辦，有的員工素質(zhì)比較低，你讓他清場他就糊弄你，找各種原因，QA要和班組對話。（你會讓他們重新清場嗎） 4. 批記錄審核， 車間小錯不斷， 要求他來改， 還抱怨，“就那么點(diǎn)事， 你不能幫我改了嗎？”像論壇里面說的， “你的活我都干了，你的工資給我呀，QA無語。（你會幫他改嗎）5.有很多QA 負(fù)責(zé)測環(huán)境，環(huán)境不合格，車間反過來說QA怎么測的，環(huán)境咋還不合格呢？這個就是領(lǐng)導(dǎo)的問題了，分清責(zé)任人，QAM心郁悶。（你會怎樣跟車間說）6.偏差，某藥廠要求每個 QA每天都要發(fā)現(xiàn)車間的 偏差不少于2個，車間根據(jù)每月各工序的偏差數(shù)扣班段長的KPI,這矛盾更大了，Q