管理學(xué)原理 管理概述

1、第一章 管理概述 第一節(jié) 管理的基本概念 為什么要管理 組織形成 管理必要性什么是管理 “管理”在大家的心目中已經(jīng)是一個(gè)非常熟悉的字眼，但什么是管理呢？ 例一個(gè)軍校招生的考題 假如你是一個(gè)排長，現(xiàn)在讓你帶領(lǐng)三個(gè)部下，其中一人為班長、兩個(gè)士兵，在兩小時(shí)內(nèi)在閱兵場(chǎng)上樹一根旗桿。你將怎么做，先做什么、后做什么？一、幾種代表性的觀點(diǎn)幾種代表性的觀點(diǎn)1：管理是由計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)及控制等只能為要素組成的活動(dòng)過程。法約爾1916年提出 2：管理是指通過計(jì)劃工作，組織工作，領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有的資源，以使達(dá)到既定的目標(biāo)。 3:管理是在某一組織中，為完成目標(biāo)而從事的對(duì)人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動(dòng)

2、。 4：管理就是由一個(gè)或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)。5：管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，激發(fā)人的積極性，以達(dá)到共同目標(biāo)的一種活動(dòng)。這種表述突出了人際關(guān)系和人的行為。 6：管理也是社會(huì)主義教育毛澤東1964年提出 7：管理就是決策。1978赫伯特。西蒙 二、管理定義多樣化的原因 管理科學(xué)的不成熟性100年歷史 研究立場(chǎng)、方法、角度的不同 管理是個(gè)歷史概念 管理的內(nèi)涵極其豐富 三、管理定義綜合前人的研究，管理的概念可以概括為 a：管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) b：管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào) c：協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會(huì)組織當(dāng)中 d：協(xié)調(diào)的中心是人e：協(xié)調(diào)的方法是多樣的，

3、需要定性的理論和經(jīng)驗(yàn)，也需要定量的專門技術(shù) 管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。 管理的內(nèi)容是協(xié)調(diào) 管理的實(shí)質(zhì)是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的一種手段 管理的作用在于它的有效性第二節(jié) 管理的主要思想及其演變一、中國傳統(tǒng)管理思想 五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現(xiàn)代管理思想的時(shí)候，不能不首先研究中國傳統(tǒng)的管理思想。中國傳統(tǒng)的管理思想分為1：宏觀管理的治國學(xué)（財(cái)政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）2：微觀管理的治生學(xué)（農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運(yùn)輸、建筑工程等）中國傳統(tǒng)管理思想的要點(diǎn) ：（一）順道順應(yīng)宏觀的治國理論和客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律（二） 重人（三）人和調(diào)整人際關(guān)系，講團(tuán)結(jié)

4、、上下和、左右和（四）守信信譽(yù)是人類社會(huì)人們之間建立穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ) （五） 利器“工欲善其事，必先利其器“（六） 求實(shí)實(shí)事求是，一切從實(shí)際出發(fā)，是思想方法和行為的準(zhǔn)則（七） 對(duì)策運(yùn)籌謀劃，以智取勝。兩個(gè)要點(diǎn)1：預(yù)測(cè)2：運(yùn)籌（八）節(jié)儉理財(cái)和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國（九） 法治我國的法治思想起源于先秦法家和管子，后逐漸演變成一套法治體系二、西方傳統(tǒng)管理思想1、西方早期管理思想的產(chǎn)生（1）社會(huì)背景 資本主義經(jīng)歷了簡單協(xié)作、手工制造和機(jī)器大工業(yè)三個(gè)階段。從18世紀(jì)到19世紀(jì)的工業(yè)革命，是資本主義的機(jī)器大工業(yè)代替手工技術(shù)為基礎(chǔ)的工場(chǎng)手工業(yè)的革命，既是生產(chǎn)技術(shù)上的又是生產(chǎn)關(guān)系的重大變革，使以機(jī)器為主的

5、現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實(shí)。而工廠制度的發(fā)展，促使了人們對(duì)管理的關(guān)注。 （2）有關(guān)管理問題的主要論點(diǎn)A、亞當(dāng)。斯密國富論1776（英國）認(rèn)為：勞動(dòng)是人民財(cái)富的源泉，各國人民每年消費(fèi)的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動(dòng)。亞當(dāng)。斯密在分析“勞動(dòng)生產(chǎn)力”的因素時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)了“分工”的作用。B、查理。巴貝奇（英國）發(fā)展了亞當(dāng)。斯密的觀點(diǎn)，提出了關(guān)于生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的帶有啟發(fā)性的問題。巴貝奇提出了“邊際熟練”原則，即對(duì)技藝水平、勞動(dòng)強(qiáng)度定出界限，作為報(bào)酬的依據(jù)。C、羅伯特。歐文（英國的空想主義家）經(jīng)過一系列的試驗(yàn)，提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”。歐文是人事管理的創(chuàng)始人 2、科學(xué)管理（古典管

6、理）理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）（1）社會(huì)背景 十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初美國工商業(yè)迅猛發(fā)展，資本雄厚，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，但是企業(yè)管理水平西當(dāng)落后，突出表現(xiàn)為：工人勞動(dòng)時(shí)間長，強(qiáng)度大，生產(chǎn)率低下，工人工資很低，勞資關(guān)系緊張。 所以，很多人認(rèn)為提高企業(yè)管理水平，同樣的人力和設(shè)備，勞動(dòng)效率就可以得到較大的提高。這種情況引起了許多管理人員和技術(shù)人員的關(guān)注，他們?cè)噲D運(yùn)用當(dāng)時(shí)的科學(xué)技術(shù)去解決這些問題。 科學(xué)管理學(xué)派內(nèi)部又可以分為兩個(gè)范疇，第一個(gè)范疇的觀點(diǎn)集中于工作的原理車間的管理，被成為“科學(xué)管理”；第二個(gè)范疇集中于組織的管理，被成為“古典組織理論”。（2）泰勒科學(xué)管理理論學(xué)派 泰羅出生于美國，被后人

7、稱為“科學(xué)管理之父”，既有從事科學(xué)研究和發(fā)明的才能，又有從事社會(huì)活動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)工作的才能。他在管理方面的主要著作有：計(jì)件工資制、車間管理、科學(xué)管理原理等。A、泰羅的生平1878 費(fèi)城米德維爾鋼鐵廠.學(xué)徒工人班長 車間工廠總技師1884 夜校自學(xué).業(yè)余學(xué)習(xí)機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位.任總工.18901893 制造業(yè)投資公司總經(jīng)理18981901 伯利恒鋼鐵公司Bethlehem Steel company 顧問 19031914 哈佛大學(xué) 1910 東部鐵路公司1911 沃特敦兵工廠工人罷工1911年10月到1912年2月 國會(huì)聽證會(huì) 充滿敵意1915 -50歲生日第二天去世B、泰羅的貢獻(xiàn)泰羅提出的以下管理制

8、度 工作定額 要制訂出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究。這就是所謂的工作定額原理。 方法 是在伯利恒鋼鐵公司進(jìn)行了有名的搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)。他首先挑選了一個(gè)始終的搬運(yùn)工，仔細(xì)而系統(tǒng)地分析和研究他的每一個(gè)動(dòng)作和勞動(dòng)時(shí)間，進(jìn)而總結(jié)出搬運(yùn)生鐵的合理動(dòng)作和有效方法，他結(jié)合了工資方面的激勵(lì)，施工人員一采用他的方法，從而使搬運(yùn)生鐵的效率大大提高。標(biāo)準(zhǔn)化 要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化原理。 泰羅在伯利恒鋼鐵公司做過有名的鐵鍬試驗(yàn)。根據(jù)試驗(yàn)的結(jié)果，泰羅針對(duì)不同的物料設(shè)計(jì)不同形狀和規(guī)格的鐵鍬。以后工人上班時(shí)都不自帶鐵

9、鍬，而是根據(jù)物料情況從公司領(lǐng)取特制的標(biāo)準(zhǔn)鐵鍬，工作效率大大提高。堆料場(chǎng)的工人從400600名降為140名，平均每人每天的操作量提高到59噸，工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。這是工具標(biāo)準(zhǔn)化的典型事例。 能力與工作相適應(yīng) 為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人，第一流的工人是指這樣的工人：他的能力最適合做這種工作而且他愿意去做。差別計(jì)件工資制 泰羅認(rèn)為，工人磨洋工的一個(gè)重要原因是報(bào)酬制度不合理。計(jì)時(shí)工資不能體現(xiàn)勞動(dòng)的數(shù)量。計(jì)件工資雖能體現(xiàn)勞動(dòng)的數(shù)量，但工人擔(dān)心勞動(dòng)效率提高后雇主會(huì)降低工資率，從而等同于勞動(dòng)強(qiáng)度的加大。 針對(duì)這些情況，泰羅提出了一種新的報(bào)酬制度差別計(jì)件工資制，實(shí)

10、行差別計(jì)件工資制來鼓勵(lì)工人完成或超額完成工作定額。計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離 泰羅認(rèn)為應(yīng)該用科學(xué)的工作方法（即每個(gè)工人采用什么操作方法、使用什么工具等都根據(jù)試驗(yàn)和研究來決定 ）取代經(jīng)驗(yàn)工作法（即每個(gè)工人根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決定采用什么操作方法、使用什么工具）。工人工作效率的高低取決于他們的操作方法和使用的工具是否合理，以及個(gè)人的熟練程度和努力程度。為了采用科學(xué)的工作方法，泰羅主張把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開，由專門的計(jì)劃部門承擔(dān)計(jì)劃職能，由所有的工人和部分工長承擔(dān)執(zhí)行職能。計(jì)劃部門的具體工作包括；a進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究；b制訂科學(xué)的工作定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，選用標(biāo)準(zhǔn)化的工具；c擬訂計(jì)劃，發(fā)布指示和命令；d比

11、較標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的執(zhí)行情況，進(jìn)行有效的控制等C、泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要管觀點(diǎn)i：科學(xué)管理的根本目的謀求最高工作效率ii：達(dá)到最高效率的重要手段用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)方法iii：實(shí)施科學(xué)管理的核心問題要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底的改變D、其他人的貢獻(xiàn) 與泰羅同時(shí)代的人，如吉爾布雷斯夫婦和甘特等，也為科學(xué)管理作出了貢獻(xiàn)。美國工程師吉爾布雷斯及其夫婦在動(dòng)作研究和工作簡化方面做出了突出貢獻(xiàn)。他們的研究成果反映在1911年出版的動(dòng)作研究中。起初弗蘭克吉爾布雷斯在建筑行業(yè)中研究用哪種姿勢(shì)砌磚省力、舒適、有效率。通過試驗(yàn)得出一套標(biāo)準(zhǔn)的砌磚方法，這套方法使砌磚的效率提高200以上，后來

12、吉爾布雷斯夫婦在其他行業(yè)中進(jìn)行動(dòng)作研究。美國管理學(xué)家、機(jī)械工程師甘特是泰羅在米德堆爾鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司的親密合作者。他的最重要貢獻(xiàn)是創(chuàng)造了“甘特圖” ，另一貢獻(xiàn)是提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”。甘特的代表著作是工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)(1916)和工作組織(1919)。E、對(duì)“泰羅制”的評(píng)價(jià)“泰羅制”應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對(duì)?！疤┝_制”當(dāng)時(shí)之所以遭到反對(duì)，一方面是因?yàn)樯鐣?huì)上傳統(tǒng)意識(shí)的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點(diǎn)。i：它沖破了傳統(tǒng)地落后地經(jīng)驗(yàn)管理辦法，將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了一套具體地科學(xué)管理方法ii：科學(xué)地管理方法和科學(xué)地操作程序使生產(chǎn)效率提高

13、了二三倍，推動(dòng)了生產(chǎn)地發(fā)展，適應(yīng)了資本主義地發(fā)展iii：由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作：泰羅把人看成會(huì)說話的機(jī)器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執(zhí)行勞動(dòng)，在體力技能上受很大的壓榨 。泰羅制是適應(yīng)歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，它的科學(xué)管理所涉及的問題比較小，管理的內(nèi)容比較窄，企業(yè)的財(cái)務(wù)、銷售、人事等方面的活動(dòng)都沒有涉及。（3）法約爾的“組織管理理論” 研究整個(gè)組織的科學(xué)管理的理論，被后人稱為“一般管理理論”，或者“組織管理理論”。 法約爾出生于法國，大學(xué)畢業(yè)后在一家煤礦公司工作直至退休。在漫長而卓有成績的管理生涯中，他一直從事管理工作。他對(duì)組織管理進(jìn)行了系統(tǒng)地、獨(dú)

14、創(chuàng)地研究，特別是關(guān)于管理組織和管理過程的職能劃分理論，對(duì)后來的管理理論研究具有深遠(yuǎn)影響。他還是一位概括和闡述一般管理理論的先驅(qū)者，是偉大的管理教育家，被后人稱為“管理過程理論之父”。其代表作是工業(yè)管理和一般管理。A、法約爾生平事跡18601872. 12年 低級(jí)管理和技術(shù)人員.采礦工程,特別是防火1866. 科芒特里礦井礦長.18721888. 16年 經(jīng)理. 領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)礦.考慮經(jīng)濟(jì)情況. 技術(shù)+管理+計(jì)劃 . 18881918. 30年. 公司處于破產(chǎn)邊緣,任總經(jīng)理,貫徹自己的理念,改革整頓企業(yè),關(guān)閉老礦,開采新礦.一戰(zhàn)期間,提供大量資源,培養(yǎng)了大量人才.77歲退休時(shí)，很成功其企業(yè)至今仍是法國

15、采礦冶金集團(tuán)一部分B、法約爾的一般管理理論的要點(diǎn)是:法約爾理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對(duì)管理職能的劃分和管理原則的歸納上。i.企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)可以分為六種技術(shù)活動(dòng)生產(chǎn)、制造、加工商業(yè)活動(dòng)購買、銷售、交換財(cái)務(wù)活動(dòng)籌集和最恰當(dāng)?shù)睦觅Y本安全活動(dòng)保護(hù)財(cái)產(chǎn)和人員會(huì)計(jì)活動(dòng)財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表、成本、統(tǒng)計(jì)等管理活動(dòng)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 認(rèn)為要經(jīng)營好一個(gè)企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個(gè)方面的職能ii. 條原則勞動(dòng)分工原則權(quán)責(zé)相當(dāng)原則紀(jì)律嚴(yán)明原則統(tǒng)一指揮原則運(yùn)轉(zhuǎn)過程統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則機(jī)構(gòu)設(shè)置個(gè)人利益服從整體利益原則報(bào)酬原則集權(quán)原則等級(jí)鏈原則秩序原則公平原則人員穩(wěn)定原則主動(dòng)性原則首創(chuàng)精神團(tuán)

16、體精神原則團(tuán)結(jié)法約爾的貢獻(xiàn)：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點(diǎn) （4）韋伯與“理想行政組織理論”韋伯出生于德國，對(duì)社會(huì)學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)有廣泛的興趣，并發(fā)表過著作。他在管理思想方面的貢獻(xiàn)是在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論一書中提出了理想行政組織體系理論，由此被人們稱為“組織理論之父”。 韋伯指出，任何組織都必須有某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。只有理性合法的權(quán)力才宜于作為理想組織體系的基礎(chǔ)。韋伯理想行政組織體系的特點(diǎn)是： i.明確的分工。每個(gè)職位的權(quán)力和責(zé)任都應(yīng)有明確的規(guī)定。ii自上而下的等級(jí)系統(tǒng)。組織內(nèi)的每個(gè)職位，按照等級(jí)原則進(jìn)行法定安排，形成自上而下的等級(jí)系統(tǒng)。 i

17、ii人員的考評(píng)和教育。人員的任用完全根據(jù)職務(wù)的要求，通過正式考評(píng)和教育訓(xùn)練來進(jìn)行。iv職業(yè)管理人員。管理者有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。 v.遵守規(guī)則和紀(jì)律。管理者必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律。 vi.組織中人員之間的關(guān)系。組織中人員之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。 這種組織形式在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性等方面都優(yōu)于其他形式，能適用于各種行政管理工作及當(dāng)時(shí)日益增多的各種大型組織，如教會(huì)、國家機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)、政黨、經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)團(tuán)體。韋伯的這一理論，對(duì)泰羅、法約爾的理論是一種補(bǔ)充，對(duì)后來的管理學(xué)家、特別是組織理論家產(chǎn)生很大影響。（5）科學(xué)管理（

18、古典管理）理論的評(píng)價(jià)A、貢獻(xiàn) 開創(chuàng)了管理新時(shí)代的里程碑 對(duì)以后的管理學(xué)這一學(xué)科的完善起了巨大的作用： i.指明了管理是有組織的社會(huì)的一個(gè)特殊的要素，確認(rèn)了管理的領(lǐng)域。 ii.明確了計(jì)劃、組織和控制的職能，為訓(xùn)練管理人員提供了依據(jù)。 iii.提出了履行計(jì)劃、組織和控制職能的方法和原則。 iv.為管理技術(shù)的發(fā)展指明了方向，如時(shí)間動(dòng)作分析、工作的簡化、刺激工資制度、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、人員的考察和預(yù)算等。B、局限性 一是都把組織中的人當(dāng)作“機(jī)器”來看待，忽視“人”的因素及人的需要和行為，所以有人稱此種管理思想下的組織實(shí)際上是“無人的組織”；二是都沒有看到組織與外部的聯(lián)系，關(guān)注的只是組織內(nèi)部的問題，因此是處

19、于一種“封閉系統(tǒng)”的管理時(shí)代中。 由于這些共同的局限性，20世紀(jì)初在西方建立起來的這三大管理理論，都被統(tǒng)稱為是古典管理思想。三、西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 1、產(chǎn)生背景：（1）世界大戰(zhàn)結(jié)束后，工業(yè)發(fā)達(dá)的國家的勞工運(yùn)動(dòng)有了發(fā)展，勞資矛盾尖銳（2）企業(yè)規(guī)模在激烈競爭中迅速擴(kuò)大（3）科學(xué)技術(shù)的個(gè)發(fā)展（4）職工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)、文化程度都有了變化社會(huì)經(jīng)濟(jì)政治形勢(shì)的變化為企業(yè)管理提出了新的要求a：突出了企業(yè)的經(jīng)營決策問題b：要求運(yùn)用更先進(jìn)的管理手段c：要求管理理論和經(jīng)營方法能充分調(diào)動(dòng)人的積極性2、行為科學(xué)學(xué)派 （1）霍桑試驗(yàn)與人際關(guān)系學(xué)說 梅奧原籍澳大利亞，后移居美國。作為一位心理學(xué)家和管理學(xué)家，他領(lǐng)導(dǎo)了1924

20、一1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)。該試驗(yàn)分四個(gè)階段：A、工作場(chǎng)所照明試驗(yàn)(19241927年) 研究人員希望通過試驗(yàn)得出照明強(qiáng)度對(duì)生產(chǎn)率的影響，但試驗(yàn)結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，照明強(qiáng)度的變化對(duì)生產(chǎn)率幾乎沒有什么影響。該試驗(yàn)看來以失敗告終，但從中可以得出兩個(gè)結(jié)論： (1)工作場(chǎng)所的照明只是影響工人生產(chǎn)率的微不足道的因素；(2)由于牽涉因素較多，難以控制，且其中任何一個(gè)因素都足以影響試驗(yàn)的結(jié)果，所以照明對(duì)產(chǎn)量的影響無法準(zhǔn)確衡量。B、繼電器裝配室試驗(yàn)(1927年8月一1928年4月)從這一階段起，梅奧參加了試驗(yàn)。一名觀察員被指派加入這個(gè)工人小組，以記錄室內(nèi)發(fā)生的一切，以便對(duì)影響工作效果的因素進(jìn)行

21、控制。在試驗(yàn)中分期改善工作條件，如改進(jìn)材料供應(yīng)方式、增加工間休息、供應(yīng)午餐和茶點(diǎn)、縮短工作時(shí)間、實(shí)行集體計(jì)件工資制等。這些女工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間可以自由交談，觀察員對(duì)她們的態(tài)度也很和藹。 這些條件的變化使產(chǎn)量上升。但一年半后，取消了工間休息和供應(yīng)的午餐和茶點(diǎn)，恢復(fù)每周工作六天，產(chǎn)量仍維持在高水平上。 經(jīng)過研究，發(fā)現(xiàn)其他因素對(duì)產(chǎn)量無多大影響，而監(jiān)督和指導(dǎo)方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度、增加產(chǎn)量，于是決定進(jìn)一步研究工人的工作態(tài)度和可能影響工人工作態(tài)度的其他因素。這成為霍桑試驗(yàn)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。C、大規(guī)模訪談(19281931年) 研究人員在上述試驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行訪問和調(diào)查，達(dá)2萬多人次。

22、結(jié)果發(fā)現(xiàn)影響生產(chǎn)力的最重要因素是工作中發(fā)展起來的人群關(guān)系，而不是待遇和工作環(huán)境。每個(gè)工人的工作效率的高低，不僅取決于他們自身的情況，還與其所在小組中的同事有關(guān)，任何一個(gè)人的工作效率都要受他的同事們的影響。D、接線板接線工作室試驗(yàn)（19311932年) 在這一階段有許多重要發(fā)現(xiàn)。i.大部分成員都自行限制產(chǎn)量。公司規(guī)定的工作定額為每天焊接7312個(gè)接點(diǎn)，但工人們只完成60906600個(gè)接點(diǎn)，原因是怕公司再提高工作定額、以保護(hù)工作速度較慢的同事。 ii.工人對(duì)不同級(jí)別的上級(jí)持不同態(tài)度。把小組長看作小組的成員，對(duì)于小組長以上的上級(jí)，級(jí)別越高，越受工人的尊敬，但工人對(duì)他的顧忌心理也越強(qiáng)。iii.成員中存

23、在小派系。工作室存在派系，每個(gè)派系都有自己的一套行為規(guī)范。誰要加入這個(gè)派系，就必須遵守這些規(guī)范。派系中的成員如果違反這些規(guī)范，就要受到懲罰。梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，成就了工業(yè)文明中人的問題一書，該書于1933年出版。 (1)工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。(2)企業(yè)中存在著非正式組織(3)生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系（2）“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論 霍桑試驗(yàn)及其結(jié)論提出以后，人們開始關(guān)注管理中的人性的方面，研究者越來越多，許多管理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家、心理學(xué)家從行為的特點(diǎn)、行為的環(huán)境、行為的過程以及行為的原因等方面展開對(duì)人的行為的研究，形成了一系列的理論，從而形成了

24、行為科學(xué)學(xué)派。A、需求層次理論馬斯洛 尚未滿足的需要為目標(biāo)而驅(qū)使的行為目標(biāo)的滿足馬斯洛的需要層次理論有兩個(gè)基本的觀點(diǎn)a：一個(gè)人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)i：生理需要ii：安全需要iii：感情和歸屬需要iv：尊重需要v：自我實(shí)現(xiàn)需要B、雙因素理論赫茨伯格赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：滿意（對(duì)立面）不滿意提出新觀點(diǎn)：滿意沒有滿意 沒有不滿意不滿意調(diào)查認(rèn)為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵(lì)因素，后者叫保健因素

25、i、保健因素：當(dāng)這類因素得到改善時(shí)，職工的不滿就會(huì)消除，但是，保健因素對(duì)職工起不到激勵(lì)的積極作用。包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級(jí)的關(guān)系、與同事的關(guān)系、工作安全個(gè)人生活、工作條件等ii、激勵(lì)因素：這些因素具備時(shí)可以起到明顯的激勵(lì)的作用，當(dāng)這類因素不具備時(shí)，也不會(huì)造成職工的極大不滿。包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的可能性、職責(zé)結(jié)論：激勵(lì)因素是以工作為中心的，即以對(duì)工作本身是否滿意，工作中個(gè)人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要

26、層次即赫茨伯格的激勵(lì)因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當(dāng)于保健理論C、X、Y理論 道格拉斯麥克雷戈 ：在哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院長長期從事心理學(xué)教學(xué)和研究工作 , 1957年發(fā)表的企業(yè)的人性面一文中提出了著名的“XY理論”。 X理論的主要觀點(diǎn)：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對(duì)大多數(shù)人來說，僅用獎(jiǎng)勵(lì)的辦法是不夠的，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、對(duì)懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標(biāo)。一般人胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。Y理論的主要觀點(diǎn)：人都是積極向上的，他們對(duì)工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們?cè)谕?/p>

27、常情況下愿意承擔(dān)責(zé)任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。 結(jié)論：x理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人的行為，y理論則假設(shè)高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認(rèn)為y理論比x理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。，建立良好的群體關(guān)系超Y理論： 主要觀點(diǎn)：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定 不同的人對(duì)管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人歡迎以x理論來指導(dǎo)工作，有的人則需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)。這種人則歡迎用y理論來指導(dǎo)工作。D、Z理論威廉。大內(nèi)主要觀點(diǎn)：認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與

28、職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內(nèi)容：a：企業(yè)對(duì)職工的雇傭應(yīng)是長期的而不是短期的 b：上下結(jié)合制定決策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作 c：實(shí)行個(gè)人責(zé)任制 d：上下級(jí)之間關(guān)系要融洽 e：對(duì)職工要進(jìn)行知識(shí)全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗(yàn)。 f：相對(duì)緩慢的評(píng)價(jià)和穩(wěn)步提拔 g：控制機(jī)制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測(cè)手段要正規(guī) 3、 “管理科學(xué)”學(xué)派 （1）管理科學(xué)學(xué)派的特點(diǎn)A、生產(chǎn)和經(jīng)營各項(xiàng)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即要求最小的消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效益B、使衡量的標(biāo)準(zhǔn)定量化，借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗(yàn)和自覺確定經(jīng)營目標(biāo)與方

29、針的做法C、依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理D、強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法 主導(dǎo)思想：使用先進(jìn)的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考慮人的行為因素 （2）數(shù)學(xué)模型與“管理科學(xué)”A、根據(jù)模型的作用可分為：描述性模型和指示性模型B、根據(jù)模型的變量種類分為：確定性模型和隨機(jī)性模型 例如運(yùn)籌學(xué)的應(yīng)用 運(yùn)籌學(xué)專門研究在既定的物質(zhì)條件（人、財(cái)和物）下，為達(dá)到一定目的，如何運(yùn)用科學(xué)方法（主要是數(shù)學(xué)方法）進(jìn)行數(shù)量分析，統(tǒng)籌兼顧整個(gè)活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇最優(yōu)方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便作出綜合性的合理安排，從而最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)和物。C、系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用 所謂

30、“系統(tǒng)”，就是由若干相互依存的部分以一定的形式組合而成的一個(gè)整體。 把管理對(duì)象看作一個(gè)整體，是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個(gè)別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關(guān)系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關(guān)系系統(tǒng)的6要素：人、物質(zhì)、財(cái)、任務(wù)、信息、設(shè)備。企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個(gè)要素分為許多個(gè)系統(tǒng)，如技術(shù)子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)子系統(tǒng)等！4、 “決策理論”學(xué)派 “決策理論”學(xué)派是以統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的?！皼Q策理論”學(xué)派主要觀點(diǎn)：（1）管理就是決策（2）決策分為程序性決策和非程序性決策程序化決策：按既定的程序所進(jìn)行的決策，往往可制定一個(gè)例

31、行程序的非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜、沒有例行程序可循的決策。案例：如何進(jìn)行管理？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。 廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在廠長廠里，員

32、工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。問：這兩個(gè)廠長誰的觀點(diǎn)正確，為什么？第三節(jié)管理人員的分類與技能要求 一、管理人員的分類企業(yè)沒有高素質(zhì)的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。1、管理者的概念 管理者是指履行管理職能，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任的人。2、管理者的類型（1）按管理層次劃分 高層管理者：決策層

33、中層管理者：執(zhí)行層基層管理者：作業(yè)層 （2）按管理工作的性質(zhì)與領(lǐng)域劃分 綜合管理者；職能管理者。 （3）按職權(quán)關(guān)系的性質(zhì)劃分 直線管理人員；參謀人員。3、管理者的角色 管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色：代表人角色、 領(lǐng)導(dǎo)人角色、 聯(lián)絡(luò)者角色信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人決策角色：企業(yè)家、干擾對(duì)付者、資源分配者、談判者 三、管理者的技能管理者必須具備三種技能基 本技 能含 義內(nèi) 容技術(shù)技 能指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運(yùn)用熟練程度人際技 能指管理者處理人事關(guān)系的技能觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律

34、的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進(jìn)行有效激勵(lì)的能力；善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力的能力等概念技 能（構(gòu)想技能）指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力對(duì)復(fù)雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對(duì)全局性的、戰(zhàn)略性的、長遠(yuǎn)性的重大問題處理與決斷的能力；對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是一種觀察力和思維力基層管理中層管理高層管理概人技念技能際技能能術(shù)技第四節(jié) 管理的基本職能與性質(zhì) 一、管理的職能 Fayol于本世紀(jì)初首次論述了管理的職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制 計(jì)劃 執(zhí)行 組織 實(shí)現(xiàn)管理者 領(lǐng)導(dǎo) 組織目標(biāo) 控制1、計(jì)劃：制定目標(biāo)并確實(shí)為達(dá)成這些

35、目標(biāo)所必需的行動(dòng)。組織中所有的管理者都必須從事計(jì)劃活動(dòng)。 2、組織 :根據(jù)工作的要求與人員的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位，通過授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧希弥贫纫?guī)定各個(gè)崗位的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個(gè)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)這就是組織的職能 組織目標(biāo)決定著組織的具體形式和特點(diǎn) 3、領(lǐng)導(dǎo):指導(dǎo)人們的行為，通過溝通增強(qiáng)人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動(dòng)，激勵(lì)每個(gè)成員自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。4、控制:控制地實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合與計(jì)劃，計(jì)劃就是控制地標(biāo)準(zhǔn)。 計(jì)劃 控制組織 領(lǐng)導(dǎo) 創(chuàng)新創(chuàng)新 :創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，他總是在與其他管

36、理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價(jià)值。 由于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)日益復(fù)雜，天天有新情況新問題,因此，需要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新總是在其它管理職能的所有活動(dòng)中表現(xiàn)自身存在與價(jià)值。事事可創(chuàng)新，創(chuàng)新無處不在。 一個(gè)管理者不論他在組織的哪一層次上承擔(dān)管理職責(zé)，其工作的性質(zhì)和內(nèi)容基本上是一樣的，都包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制幾個(gè)方面。不同層次的管理者工作上的差別，不是職能的不同，而是各項(xiàng)管理職能履行的程度和重點(diǎn)不同。二、管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合高層中層管理基層管理計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制圖 管理者的層次分類與管理職能案例 一次重大的人事任免某鋼鐵公司領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議正在研究一項(xiàng)重大的人事任免議案?？偨?jīng)理提議免去公司所屬的、有2000名職工的主

37、力場(chǎng)煉鋼一廠廠長姚成的廠長職務(wù)，改任公司副總工程師，主抓公司的節(jié)能降耗工作；提名煉鋼二廠廠長黨委書記林征為煉鋼一廠廠長。姚、林兩人都是公司的老同志，大家對(duì)他們的情況是了如指掌的。 姚成，男，48歲，中共黨員，高級(jí)工程師。60年代從某冶金學(xué)校畢業(yè)后分配到煉鋼廠工作，一直搞設(shè)備管理和節(jié)能降耗技術(shù)工作。曾參與和主持了幾項(xiàng)較大的節(jié)能技術(shù)改進(jìn)，成績卓著，在公司內(nèi)引起較大震動(dòng)。1983年晉升為工程師，先被任命為煉鋼一廠副總工程師，后又任生產(chǎn)副廠長，1986年起任廠長至今。去年被聘為高級(jí)工程師。該同志屬技術(shù)專家型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)煉鋼廠的生產(chǎn)情況極為熟悉，上任后對(duì)促使煉鋼一廠能源消耗指標(biāo)的降低起了巨大的推動(dòng)作用。工作

38、勤勤懇懇，煉鋼轉(zhuǎn)爐的每次大修理他都親臨督陣，有時(shí)半夜入廠抽查夜班工人的勞動(dòng)紀(jì)律，白天花很多時(shí)間到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視，看到有工作時(shí)間閑聊或亂扔煙頭總是當(dāng)面提出批評(píng)，事后通知違紀(jì)人所在單位按規(guī)定扣發(fā)獎(jiǎng)金。 。但群眾普遍反應(yīng)，姚廠長一貫不茍言笑，從沒和他們談過工作以外的任何事情，更不用說和下屬開玩笑了。他到哪個(gè)科室談工作，一進(jìn)辦公室大家的神情便都嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。對(duì)他自己特別在行的業(yè)務(wù)，有時(shí)甚至不事先征求該廠總工程師的意見，直接找下屬布置工作?？偣こ處煂?duì)此已習(xí)以為常了。姚廠長手下有幾位很能干的“大將”，卻都沒能發(fā)揮多大作用。據(jù)他們私下說，在姚手下工作，從沒有受過什么

39、激勵(lì)，特別是當(dāng)他們個(gè)人生活有困難需要廠里幫助時(shí)，姚廠長一般不予過問。久而久之，姚廠長手下的骨干就都沒有什么積極性了，只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。 林征，男，50歲，中共黨員，高中畢業(yè)。在基層工作多年，任車間黨支部書記。該同志腦子靈活，點(diǎn)子多，宣傳鼓動(dòng)能力強(qiáng)，具有較為突出的工作協(xié)調(diào)能力。1984年出任煉鋼二廠廠辦主任，1986年調(diào)任公司行政處處長，主抓生活服務(wù)，局面很快被打開。1988年煉鋼二廠黨委書記離休，林征又回到煉鋼二廠任黨委書記。林征長于做人的工作，善于激勵(lì)部下，據(jù)說對(duì)行為科學(xué)很有研究。他對(duì)下屬非常關(guān)心，周圍同志遇到什么難處都愿意和他說，只要是廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。民主

40、作風(fēng)好，該他做主的事從不推三阻四，在群眾中有一定的威望。他的不足之處是學(xué)歷很低，工作性質(zhì)幾經(jīng)變化，沒有什么專業(yè)技術(shù)職稱（有人說他是“萬金油”），對(duì)工程技術(shù)理論知之不多，也沒有獨(dú)立的指揮生產(chǎn)的經(jīng)歷。姚、林二人的任免事關(guān)煉鋼一廠的全局工作。這怎么能不引起公司領(lǐng)導(dǎo)們的關(guān)注？公司領(lǐng)導(dǎo)們?cè)谛睦锓磸?fù)掂量，考慮著對(duì)公司總經(jīng)理所做的這一重大人事變動(dòng)提議應(yīng)如何表態(tài)。 你認(rèn)為這兩位廠長誰更勝任？理由何在？ 一、環(huán)境的構(gòu)成 環(huán)境是指對(duì)組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。一般可劃分為一般環(huán)境和具體環(huán)境兩大類。1一般環(huán)境（亦稱宏觀環(huán)境或社會(huì)大環(huán)境） 指對(duì)某一特定社會(huì)中所有企業(yè)或其他組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)和

41、技術(shù)的、政治和法律的、社會(huì)和文化的、自然環(huán)境等各方面要素。一般環(huán)境包括可能影響組織的但關(guān)聯(lián)度并不十分清晰的所有環(huán)境要素。第五節(jié) 管理與環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、國家經(jīng)濟(jì)體制、物價(jià)水平、勞動(dòng)力情況以及財(cái)政金融政策等都是會(huì)對(duì)組織的管理活動(dòng)產(chǎn)生影響。一般而言，經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好，企業(yè)也會(huì)處于有利地位；反之，市場(chǎng)不景氣，企業(yè)可能就缺乏生機(jī)。國家的經(jīng)濟(jì)體制對(duì)企業(yè)經(jīng)營是一個(gè)至關(guān)重要的因素。社會(huì)物價(jià)水平和通貨膨脹程度對(duì)企業(yè)管理也有很大影響。在勞動(dòng)力、原材料價(jià)格不斷增長，商品價(jià)格卻不能同步增長的情況下，企業(yè)管理就必須千方百計(jì)降低消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，以保證盈利。財(cái)政金融方面的政策也是不可忽視的因素，銀行貸款利

42、率降低，往往會(huì)促進(jìn)分期付款的商品如房屋的銷售量，反之，則會(huì)降低這類商品的購買力。（2）政治法律因素 這包括政局的穩(wěn)定性、國際關(guān)系以及影響組織的法律。國家政局穩(wěn)定，有利于組織管理部門增強(qiáng)投資信心，制定長期發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，反之，則會(huì)動(dòng)搖投資信心，使得管理人員只注重眼前短期利益另外，國際關(guān)系融洽，會(huì)促進(jìn)合資企業(yè)與跨國公司的建立，擴(kuò)大管理活動(dòng)范圍促進(jìn)或約束組織行為的法律更對(duì)組織起著直接作用。 例如，法律規(guī)定的企業(yè)登記注冊(cè)審批程序的簡繁程度，對(duì)企業(yè)經(jīng)營范圍、勞動(dòng)待遇以及價(jià)格、質(zhì)量等方面的法律監(jiān)督都會(huì)對(duì)組織的管理活動(dòng)產(chǎn)生影響。（3）社會(huì)因素例如，通貨膨脹、婦女運(yùn)動(dòng)以及離婚率的上升使得發(fā)達(dá)國家中參加工作的女

43、性人數(shù)大大增加。這一變化對(duì)靠上門向家庭主婦推銷化妝品的公司造成很大沖擊，因?yàn)槿缃裨絹碓蕉嗟呐允窃谖绮蜁r(shí)間或下班后購買化妝品了。同樣，銀行、汽車制造商、服裝制造商等也發(fā)現(xiàn)由于婦女職業(yè)觀的變化引起他們的市場(chǎng)也相應(yīng)發(fā)生了變化：婦女需要更多的貸款，尋求與新生活方式相符的汽車款式和檔次，職業(yè)套裝的需求大大增加。隨著職業(yè)女性的增加，組織的管理人員也不得不調(diào)整內(nèi)部的組織政策和婦女的工資待遇。例如，如果想雇用優(yōu)秀的女職員，就要提供照管兒童的便利，否則有可能使組織為已付出的努力前功盡棄（4）技術(shù)因素 我們生活在一個(gè)技術(shù)日新月異的時(shí)代。在組織的一般環(huán)境的四大因素中，技術(shù)是過去四分之一個(gè)世紀(jì)以來變化最為迅猛的要素

44、。 半導(dǎo)體、集成電路、電子產(chǎn)品、激光，合成燃料等新技術(shù)的高速發(fā)展，尤其是電腦的廣泛運(yùn)用，對(duì)組織的管理活動(dòng)產(chǎn)生了很大影響。無論是工商企業(yè)，還是醫(yī)院、大學(xué)、機(jī)場(chǎng)，軍隊(duì)，只有注重技術(shù)革新和技術(shù)開發(fā)，才能具有雄厚的競爭實(shí)力，在競爭中處于領(lǐng)先地位。現(xiàn)代辦公室的發(fā)展就是一個(gè)技術(shù)影響組織及管理的例子?？傊?一般環(huán)境的影響常常是廣泛的，可能影響到處于其中的所有組織。在多數(shù)情況下，一般環(huán)境是特定組織的管理者無法影響和控制的，因此，適應(yīng)和利用是更常用的應(yīng)對(duì)策略。 如對(duì)于在英國和法國經(jīng)營的美國公司而言，美元對(duì)英磅、法郎的匯率就是一個(gè)一般環(huán)境因素，因?yàn)樗鼘?duì)組織具有潛在的影響力。2 具體環(huán)境（亦稱微觀環(huán)境或任務(wù)環(huán)境）

45、指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素，包括競爭對(duì)手、顧客、資源供應(yīng)者、政府管理部門、工會(huì)、新聞傳播媒介和其他利益代表團(tuán)體（如消費(fèi)者協(xié)會(huì)、婦聯(lián)）等。它是由對(duì)組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的與一般環(huán)境相比，具體環(huán)境對(duì)特定組織的影響更為明顯，也更容易為組織管理者所識(shí)別、影響和控制。 當(dāng)然，不同的組織所面臨的具體環(huán)境是各不一樣的，而且會(huì)隨著組織所提供產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所選擇的細(xì)分市場(chǎng)面的變化而發(fā)生改變。 一個(gè)組織的具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素；反之亦然。 假如一家南京的餐具制造商以往從未向本地的蘇果公司出售過產(chǎn)品，則它們同處于一個(gè)一般環(huán)境之中。但如果它們最近簽訂了

46、一份3年期合同，餐具制造商向蘇果出售它產(chǎn)量的40%，這些產(chǎn)品將以蘇果的商標(biāo)出售，這一簽約行動(dòng)就將蘇果從該制造商的一般環(huán)境移向了具體環(huán)境中。（1）供應(yīng)者 談到供應(yīng)者，人們通常想到的是提供物料、設(shè)備的單位，如建筑承包商的供應(yīng)者包括那些推土機(jī)、卡車等的出售者（或出租商），機(jī)器設(shè)備供應(yīng)商，磚料、混凝土分銷商等等。實(shí)際上供應(yīng)者也包括那些提供人力、資金供應(yīng)的單位。組織需要股東、銀行、保險(xiǎn)公司以及其他類似機(jī)構(gòu)來確保資金的持續(xù)充足供應(yīng)，工會(huì)、職業(yè)協(xié)會(huì)、當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)等都是雇工的來源，人力供應(yīng)也是組織供應(yīng)者的重要組成部分。組織對(duì)所需材料、人力、資金等一般都應(yīng)有穩(wěn)定渠道，并應(yīng)與供方訂立合同。 （2） 顧客 組織，

47、尤其企業(yè)是為了滿足顧客需要而存在的，是顧客吸收了組織的輸出品，使得組織系統(tǒng)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)能否成功，關(guān)鍵就在于能否滿足顧客需求，使顧客滿意。然而，顧客的口味、需求都在不斷發(fā)生變化，這就意味著企業(yè)存在著潛在的不確定性。因此，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競爭中立足，要培養(yǎng)和鞏固顧客的忠誠度，要搶占更大的市場(chǎng)份額，就必須進(jìn)行市場(chǎng)研究，必須做好廣告宣傳，并且必須不斷地改善服務(wù)，樹立“顧客至上”的經(jīng)營觀念。（3）競爭對(duì)手 大多數(shù)組織都有著競爭對(duì)手，正如可口可樂與百事可樂，通用汽車與豐田汽車等。沒有任何管理人員能夠忽略競爭，否則代價(jià)將是昻貴的。以鐵路運(yùn)輸為例，卡車、輪船、飛機(jī)以及公共汽車和私人汽車運(yùn)輸都是鐵路運(yùn)輸

48、的競爭對(duì)手。其次，片面理解競爭也是不可取的。競爭是多方面的，不僅限于爭取顧客，在取得原材料、貸款上也有競爭，在技術(shù)發(fā)展、改進(jìn)商品上更是競爭劇烈，而這些競爭最終又將是管理的競爭、人才的競爭。因此，管理人員必須保持清醒的頭腦，仔細(xì)研究分析該組織的競爭狀況及競爭對(duì)手實(shí)力并及時(shí)采取適宜的競爭策略。（4）有關(guān)政府部門和社會(huì)組織 我國除了擁有所有權(quán)的主管部門和公司外，還有為國家和社會(huì)利益而監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營的財(cái)政局、稅務(wù)局、勞動(dòng)局、質(zhì)檢局等行政部門。西方國家的有關(guān)部門為了社會(huì)利益，在若干方面也對(duì)企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)督。例如，航空局對(duì)飛機(jī)是否合格、能否飛行等實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)督；有關(guān)食品與藥物的生產(chǎn)受到食品藥物管理局的嚴(yán)格監(jiān)督，未獲批準(zhǔn)發(fā)證，不準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。在社會(huì)上，為了公眾利益，也有很多組織如消費(fèi)者協(xié)會(huì)等對(duì)工商企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督。因此，企業(yè)的管理者也必須理順同這些部門組織之間的關(guān)系，在它們的監(jiān)督約束下進(jìn)行管理活動(dòng)二、環(huán)境的特征管理人員之所以要重視分析環(huán)境的主要原因就在于環(huán)境的不確定性。隨著組織環(huán)境不確定性程度加大，管理組織的難度也會(huì)增加。管理人員應(yīng)從變化程度和復(fù)雜程度兩個(gè)方面對(duì)組織環(huán)境的不確定性加