主生產(chǎn)計(jì)劃編排實(shí)戰(zhàn)

1、主生產(chǎn)計(jì)劃編排實(shí)戰(zhàn)一、主生產(chǎn)計(jì)劃的編排流程1、挑選被包括在主生產(chǎn)計(jì)劃中的產(chǎn)品；2、決定主生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間長(zhǎng)度及單位；3、獲得計(jì)劃中的每個(gè)產(chǎn)品的需求信息；4、找出瓶頸資源，進(jìn)行調(diào)整；5、修改主生產(chǎn)計(jì)劃，使能力得到平衡。二、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容：1、生產(chǎn)什么東西一產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少一數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)一部門、單位；4、要求什么時(shí)候完成一期間、交期；三、主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件1、設(shè)備能力；2、人員能力；3、庫存能力；4、流動(dòng)資金總量；5、加班能力；6、外協(xié)能力。四、負(fù)荷計(jì)劃負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時(shí)計(jì)劃（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測(cè)定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計(jì)劃里只是基本的 機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量（負(fù)荷）與

2、能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。為使生產(chǎn)計(jì)劃尤其是 日程計(jì)劃切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的。負(fù)荷計(jì)劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)：1、目的負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握；確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)；維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。2、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)負(fù)荷每個(gè)產(chǎn)品別、工序別的平均工時(shí)（基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)）。基準(zhǔn)能力對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測(cè)定。五、年度計(jì)劃制定需考慮1、上級(jí)的指示；2、開發(fā)部的目標(biāo)；3、公司的遠(yuǎn)期規(guī)劃、目標(biāo)；4、上年度計(jì)劃實(shí)施結(jié)果；5、生產(chǎn)資源的變動(dòng)問題；6、品種、產(chǎn)量、產(chǎn)值、指標(biāo)。六、月（季）生產(chǎn)計(jì)劃月（季）生產(chǎn)計(jì)劃是生管依據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃為依據(jù)制定生產(chǎn)線每月進(jìn)行生產(chǎn)的計(jì)劃，屬于準(zhǔn) 備執(zhí)行計(jì)劃。1、

3、月（季）生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行；2、參照近期的訂單及預(yù)測(cè)情況；3、參考上月（季）生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行狀況；4、月（季）生產(chǎn)計(jì)劃的責(zé)任落實(shí)到產(chǎn)線、車間；5、設(shè)定基本日產(chǎn)量；6、月（季）計(jì)劃是滾動(dòng)計(jì)劃。七、月（季）生產(chǎn)計(jì)劃制定規(guī)則1、月（季）生產(chǎn)計(jì)劃由生管負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)制定；2、老產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃需提前一個(gè)月，新產(chǎn)品提前二個(gè)月；3、滾動(dòng)周期為1個(gè)月；4、在制定月（季）生產(chǎn)前應(yīng)有程序化的生產(chǎn)協(xié)調(diào)規(guī)劃會(huì)議；5、屬于準(zhǔn)備執(zhí)行的計(jì)劃、可變幅度??；6、充分考慮產(chǎn)線負(fù)荷能力。八、周生產(chǎn)計(jì)劃1、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容更準(zhǔn)確，更容易付諸實(shí)施，一般不予變更；2、周生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)在上周周三前制定；3、周生產(chǎn)計(jì)劃制定應(yīng)考慮材料供應(yīng)、設(shè)備狀

4、況、人力狀況、負(fù)荷等因素；4、周生產(chǎn)計(jì)劃需由生管批準(zhǔn)，發(fā)布給各單位。九、日程計(jì)劃的擬定要點(diǎn)：在確認(rèn)作業(yè)本身需要多少時(shí)間？各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這幾項(xiàng)基本條件后，其要點(diǎn)是：1、能力的保證；2、對(duì)緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對(duì)策；3、對(duì)計(jì)劃變更的考慮及貫徹；4、日程計(jì)劃實(shí)施部門的工作計(jì)劃；5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關(guān)職能部門的合作。十、生產(chǎn)進(jìn)度的控制1、生產(chǎn)進(jìn)度由生管總負(fù)責(zé)；2、外協(xié)加工或采購物料進(jìn)度由采購部門負(fù)責(zé)；3、自制物料進(jìn)度由物控部門負(fù)責(zé)。十一、影響生產(chǎn)進(jìn)度的原因：1、機(jī)器設(shè)備臨時(shí)故障，導(dǎo)致生產(chǎn)速度下降或停頓；2、制程發(fā)生異常工藝問題，造成不合格率增加；3、產(chǎn)品檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致返工；

5、4、人員變動(dòng)導(dǎo)致作業(yè)能力下降；5、材料供應(yīng)欠及時(shí)；6、環(huán)境、天氣的影響。生產(chǎn)計(jì)劃編排1、緊急度原則：根據(jù)交貨期的要求和產(chǎn)品的加工時(shí)間的長(zhǎng)短決定產(chǎn)品的緊急程度，越緊急的排在前面；2、飽滿性原則：根據(jù)工作中心的工作時(shí)間，只要有產(chǎn)品可生產(chǎn)，當(dāng)天的工作量要盡量飽滿；3、設(shè)備的多用途可能原則：系統(tǒng)考慮設(shè)備的多用途可能。但是當(dāng)同一臺(tái)設(shè)備有兩個(gè)或多個(gè)工作中心使用時(shí)，設(shè)備的使用時(shí)間應(yīng)該交錯(cuò)開，不能有沖突； 4、有限資源原則：編排以設(shè)備的產(chǎn)能和工作中心的工作時(shí)間為資源限制條件;5、設(shè)備數(shù)量分配限制性原則：同一款產(chǎn)品（部件）在同一工序生產(chǎn)時(shí)所可以使用的設(shè)備數(shù)量應(yīng)該加以限 制，并以設(shè)定的數(shù)量為限制進(jìn)行計(jì)劃編排；6、

6、“準(zhǔn)備時(shí)間”劃分原則：同一款產(chǎn)品在同一臺(tái)設(shè)備上同一天內(nèi)連續(xù)生產(chǎn)時(shí)，只有第一個(gè)WO需要“準(zhǔn) 備時(shí)間”，其余不需要該時(shí)間；但是如果中間有停產(chǎn)時(shí)間，則重新開始生產(chǎn)時(shí)仍然需要SETUP時(shí)間；雖然 同一款產(chǎn)品在同一臺(tái)設(shè)備上是連續(xù)生產(chǎn)，但是如果生產(chǎn)時(shí)間跨越了同一天，則第二天的生產(chǎn)時(shí)第一個(gè)WO 仍然需要SETUP時(shí)間；7、 “處理時(shí)間”劃分原則：在連續(xù)生產(chǎn)狀態(tài)下產(chǎn)品對(duì)關(guān)鍵設(shè)備（瓶頸設(shè)備）占用的時(shí)間作為產(chǎn)品需要的 處理時(shí)間；8、 “等待時(shí)間”劃分原則：“準(zhǔn)備時(shí)間”、“處理時(shí)間”系統(tǒng)設(shè)定為需要占用生產(chǎn)資源，而“等待時(shí) 間”系統(tǒng)設(shè)定為不需要占用生產(chǎn)資源。因此，只要一個(gè)WO在某一工序完成了 “處理時(shí)間”，則不管該工

7、 序是否還在上班，只要再經(jīng)過規(guī)定的“等待時(shí)間”，該WO就被系統(tǒng)判定為可以交貨給下一個(gè)工序（當(dāng)然， 如果下一個(gè)工序不在上班時(shí)間，則只能在第二天上班后才能實(shí)際交送該WO）；9、周期式生產(chǎn)和非周期式生產(chǎn)的劃分原則：通過具體實(shí)際例說明：如鉆孔，如果一個(gè)6鉆頭的鉆機(jī)，一 次可以鉆30PNL的產(chǎn)品，需要時(shí)間30分鐘，這個(gè)30分鐘就是生產(chǎn)的周期時(shí)間，鉆孔作業(yè)則是屬于周期式 生產(chǎn)，而且無論你一次鉆30PNL還是1個(gè)PNL，都需要固定的時(shí)間30分鐘；同鉆孔作業(yè)特點(diǎn)類似的生產(chǎn) 作業(yè)應(yīng)作為周期式生產(chǎn)，否則作為非周期式生；10、工序生產(chǎn)負(fù)荷橫向平衡原則：考慮各工序生產(chǎn)壓力的橫向平衡，即盡量使所有工序的生產(chǎn)都相對(duì)飽滿，

8、 不能有的過于飽滿，有的則嚴(yán)重不足；因此在編排生產(chǎn)時(shí)，當(dāng)同一個(gè)工序存在有兩個(gè)后工序時(shí)，如果一個(gè) 后工序的產(chǎn)品積壓比另外一個(gè)高出達(dá)到特定的工作量（由用戶具體設(shè)定）時(shí)，應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)后一個(gè)后工序所 需要的產(chǎn)品；11、優(yōu)先級(jí)原則：在其他條件都相同的情況下，系統(tǒng)優(yōu)先編排優(yōu)先級(jí)高的WO；12、工序可重復(fù)經(jīng)過原則：系統(tǒng)允許在同一產(chǎn)品部件的生產(chǎn)流程中兩次或多次經(jīng)過同一個(gè)工序，編排的生 產(chǎn)計(jì)劃中會(huì)清楚的加以標(biāo)示是在第幾個(gè)步驟經(jīng)過的該工序以及對(duì)該步驟的作業(yè)編排；13、穩(wěn)定性原則：同一款產(chǎn)品在同一個(gè)工序進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，如果是跨越一天連續(xù)不間斷生產(chǎn)，則應(yīng)該盡量使 用同一臺(tái)（或若干臺(tái)）設(shè)備，以避免生產(chǎn)條件的不穩(wěn)定性；14、單

9、品種日產(chǎn)量可限制原則：在需要時(shí)可以對(duì)單一工序的單一產(chǎn)品型號(hào)設(shè)置日允許最高產(chǎn)量（新增限制 條件）。生產(chǎn)計(jì)劃編排系統(tǒng)常見問題解答：1、為什么系統(tǒng)編排的計(jì)劃中，在同一工序同一天的計(jì)劃中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)緊急程度高的WO反而排在程度低 的WO前面生產(chǎn)？-可能是因?yàn)樵揥O的后工序產(chǎn)品積壓太多，因此系統(tǒng)在編排時(shí)進(jìn)行了工序負(fù)荷的橫向的平衡。2、為什么有時(shí)同一工序的兩個(gè)工作中心會(huì)出現(xiàn)一個(gè)工作中心非常飽和，而另外一個(gè)則非常不足？-可能是本工序的生產(chǎn)負(fù)荷主要是因?yàn)槟骋划a(chǎn)品批量特別大造成，但是該產(chǎn)品被限制只能使用一臺(tái)設(shè)備，因此另外一個(gè)設(shè)備的工作中心只好空閑；3、 為什么系統(tǒng)編排的計(jì)劃中，會(huì)出現(xiàn)同一工序同一批產(chǎn)品（同型號(hào)、同

10、S/O）的生產(chǎn)時(shí)間不是連續(xù)的，而是中間插入了其他的產(chǎn)品型號(hào)，這樣不就造成了同一批產(chǎn)品因?yàn)榉峙a(chǎn)而浪費(fèi)準(zhǔn)備時(shí)間嗎？-這個(gè)問題同前述問題1 一樣，通常也是因?yàn)橄到y(tǒng)在編排時(shí)進(jìn)行了工序負(fù)荷的橫向平衡而引起，盡管這樣的編排會(huì)浪費(fèi)了一些準(zhǔn)備時(shí)間，但在考慮工序負(fù)荷的橫向平衡的情況下，可以使整體的生產(chǎn)更加穩(wěn)定，有利于提高整體的準(zhǔn)期交貨率，因此也是值得的。在一般情況下，同一工序同一批產(chǎn)品（同型號(hào)、同S/O）的生產(chǎn)時(shí)間應(yīng)該是連續(xù)的。4、系統(tǒng)在編排時(shí)進(jìn)行工序負(fù)荷橫向平衡的原則是什么？原則是當(dāng)其中一個(gè)后工序積存的產(chǎn)品比當(dāng)前不考慮橫向平衡時(shí)將要編排的WO的后工序積存的產(chǎn)品相差半個(gè)工作日的工作量（不考慮準(zhǔn)備時(shí)間）時(shí)，優(yōu)

11、先編排后工序產(chǎn)品積存低的WO。5、為什么在一個(gè)設(shè)備為兩個(gè)或多個(gè)工藝共用時(shí)編排的生產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)交叉生產(chǎn)的情況，而這種情況在實(shí)際生產(chǎn)中時(shí)不可能做到的？-這種情況在實(shí)際生產(chǎn)中時(shí)雖然不可能做到，但是，只要稍加調(diào)整是可以達(dá)到一樣的目的和效果的，之所以這樣排，是為了能夠使編排的計(jì)劃盡可能滿足不同產(chǎn)品的交貨期的需求。-主生產(chǎn)計(jì)劃制定中的技巧問題主要包括下面這些：一、主生產(chǎn)計(jì)劃與總體計(jì)劃的連接在主生產(chǎn)計(jì)劃的基本模型中，并未考慮利用生產(chǎn)速率的改變、人員水平的變動(dòng)或調(diào)節(jié)庫存來 進(jìn)行權(quán)衡、折衷。但是，總體計(jì)劃是要考慮生產(chǎn)速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實(shí) 際的主生產(chǎn)計(jì)劃制定中，是以綜合計(jì)劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場(chǎng)

12、需求預(yù)測(cè)來計(jì)算主生產(chǎn)計(jì) 劃量。也就是說，以總體計(jì)劃中的生產(chǎn)量作為主生產(chǎn)計(jì)劃模型中的預(yù)測(cè)需求量?？傮w計(jì)劃中 的產(chǎn)量是按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的，為了使之轉(zhuǎn)換成主生產(chǎn)計(jì)劃中的市場(chǎng)需求量，首先需要對(duì) 其進(jìn)行分解，分解成每一計(jì)劃期內(nèi)對(duì)每一具體型號(hào)產(chǎn)品的需求。在作這樣的分解時(shí)，必須考 慮到不同型號(hào)、規(guī)格的適當(dāng)組合，每種型號(hào)的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后， 將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計(jì)劃中的需求預(yù)測(cè)量。總而言之，主生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)是對(duì)總體計(jì)劃的一種具體化，當(dāng)主生產(chǎn)計(jì)劃以上述方式體現(xiàn)了總體 計(jì)劃的意圖時(shí)，主生產(chǎn)計(jì)劃就成為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的一個(gè)重要的、不可或缺的部分。二、主生產(chǎn)計(jì)劃的“凍結(jié)”（相對(duì)穩(wěn)定化） 主

13、生產(chǎn)計(jì)劃是所有部件、零件等物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)。由于這個(gè)原因，主生產(chǎn)計(jì)劃的改變， 尤其是對(duì)已開始執(zhí)行、但尚未完成的主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行修改時(shí)，將會(huì)引起一系列計(jì)劃的改變以 及成本的增加。當(dāng)主生產(chǎn)計(jì)劃量要增加時(shí)，可能會(huì)由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分 配變得復(fù)雜；當(dāng)主生產(chǎn)計(jì)劃量要減少時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致多馀物料或零部件的產(chǎn)生（直至下一期 主生產(chǎn)計(jì)劃需要它們），還會(huì)導(dǎo)致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品。當(dāng)需求改變， 從而要求主生產(chǎn)量改變時(shí)，類似的成本也同樣會(huì)發(fā)生。為此，許多企業(yè)采取的做法是，設(shè)定一個(gè)時(shí)間段，使主生產(chǎn)計(jì)劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得 變動(dòng)，也就是說，使主生產(chǎn)計(jì)劃相對(duì)穩(wěn)定化，有一個(gè)“凍結(jié)”期?！?/p>

14、凍結(jié)”的方法可有多種，代表不同的“凍結(jié)”程度。一種方法時(shí)，規(guī)定“需求凍結(jié)期”， 它可以包括從本周開始的若干個(gè)單位計(jì)劃期，在該期間內(nèi)，沒有管理決策層的特殊授權(quán)， 不得隨意修改主生產(chǎn)計(jì)劃。例如，將主生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)定為8周。在該期間內(nèi)，沒有特殊授權(quán)， 計(jì)劃人員和電腦（預(yù)先裝好的程序）均不能隨意改變主生產(chǎn)計(jì)劃。另一種方法是規(guī)定“計(jì)劃凍結(jié)期”。計(jì)劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長(zhǎng)，在該期間內(nèi)，電腦 沒有自主改變主生產(chǎn)計(jì)劃的程序和授權(quán)，但計(jì)劃人員可以在兩個(gè)凍結(jié)期的差額時(shí)間段內(nèi)根據(jù) 情況對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃作必要的修改。在這兩個(gè)期間之外，可以進(jìn)行更自由的修改，例如，讓電 腦根據(jù)預(yù)先制定好的原則自行調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃。這幾種方法實(shí)

15、質(zhì)上只是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的修改 程度不同。例如，某企業(yè)使用3個(gè)凍結(jié)期，8周、13周和26周。在8周以內(nèi)，是需求凍結(jié) 期，輕易不得修改主生產(chǎn)計(jì)劃；從8周到13周，主生產(chǎn)計(jì)劃仍較呈剛性，但只要零部件不 缺，可對(duì)最終產(chǎn)品的型號(hào)略作變動(dòng)；從13到26周，可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，但前提仍 是物料不會(huì)發(fā)生短缺。26周以后，市場(chǎng)營(yíng)銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時(shí)修改主生產(chǎn)計(jì)劃?？偠灾?，主生產(chǎn)計(jì)劃凍結(jié)期的長(zhǎng)度應(yīng)周期性地審視，不應(yīng)該總是固定不變。此外，主生產(chǎn) 計(jì)劃的相對(duì)凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少，但也同時(shí)減少了回應(yīng)市場(chǎng)變化的柔性，而這同樣 是要發(fā)生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。二、不同生產(chǎn)類型中的主生產(chǎn)計(jì)劃

16、的變型主生產(chǎn)計(jì)劃是要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。其中的最終產(chǎn) 品，是指對(duì)于企業(yè)來說，最終完成的要出廠的產(chǎn)品，但實(shí)際上，這主要是指大多數(shù)“備貨生 產(chǎn)型”（make-to-stock）的企業(yè)而言。在這類企業(yè)中，雖然可能要用到多種原材料和零部件， 但最終產(chǎn)品的種類一般較少，且大都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求的可靠性也較高。因 此，通常是將最終產(chǎn)品預(yù)先生產(chǎn)出來，放置于倉庫，隨時(shí)準(zhǔn)備交貨。在另外一些情況下，特別是隨著市場(chǎng)需求的日益多樣化，企業(yè)要生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的“變型” 是很多的。所謂變型產(chǎn)品，往往是若干標(biāo)準(zhǔn)模組的不同組合。例如，以汽車生產(chǎn)為例，傳統(tǒng) 的汽車生產(chǎn)是一種的大批量備貨

17、生產(chǎn)類型，但在今天，一個(gè)汽車裝配廠每天所生產(chǎn)的汽車可 以說幾乎沒有兩量是一樣的，因?yàn)轭櫩蛯?duì)汽車的車身顏色、驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、方向盤、座椅、音響、 空調(diào)系統(tǒng)等不同部件可以自由選擇，最終產(chǎn)品的裝配只能根據(jù)顧客的需求來決定，車的基本 型號(hào)也是由若干不同部件組合而成的。例如，一個(gè)汽車廠生產(chǎn)的汽車，顧客可選擇的部件包 括：3中發(fā)動(dòng)機(jī)（大?。?中傳動(dòng)系統(tǒng)、2中驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、3中方向盤、3種輪胎尺寸、3種車 體、2種平衡方式、4種內(nèi)裝修方式、2種制動(dòng)系統(tǒng)?；陬櫩偷倪@些不同選擇，可裝配出 的汽車種類有3X4X2=10368種，但主要部件和組件只有3+4+2+=26種，即使再加上 對(duì)于每輛車來說都是相同的那些部件，部件

18、種類的總數(shù)也仍比最終產(chǎn)品種類的總數(shù)要少得 多。因此，對(duì)于這類產(chǎn)品，一方面，對(duì)最終產(chǎn)品的需求是非常多樣化和不穩(wěn)定的，很難預(yù)測(cè)，因此保持最終產(chǎn)品的庫存是一種很不經(jīng)濟(jì)的做法。而另一方面，由于構(gòu)成最終產(chǎn)品的組合部件的種類較少，因此預(yù)測(cè)這些主要部件的需求要容 易得多，也精確得多。所以，在這種情況下，通常只是持有主要部件和組件的庫存，當(dāng)最終 產(chǎn)品的訂貨到達(dá)以后，才開始按訂單生產(chǎn)。這種生產(chǎn)類型被稱為“組裝生產(chǎn)” (assemble-to-order)。這樣，在這種生產(chǎn)類型中，若以要出廠的最終產(chǎn)品編制MPS，由于最 終產(chǎn)品的種類很多，該計(jì)劃將大大復(fù)雜化，而且由于難以預(yù)測(cè)需求，計(jì)劃的可靠性也難以保 證。因此，在

19、這種情況下，主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)是以主要部件和組件為對(duì)象來制定的。例 如，在上述汽車廠的例子中，只以26種主要部件為對(duì)象制定MPS。當(dāng)訂單來了以后，只需 將這些部件作適當(dāng)組合，就可在很短的時(shí)間內(nèi)提供顧客所需的特定產(chǎn)品。還有很多采取“訂貨生產(chǎn)”類型(make-to-order)的企業(yè)，如特殊醫(yī)療器械、模具等生產(chǎn)企 業(yè)，當(dāng)最終產(chǎn)品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產(chǎn)品時(shí)，這些最終產(chǎn)品和主要部件、 組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數(shù)量可能要多得多。因此，類似于組裝生 產(chǎn)，在這種情況下，主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件為對(duì)象來制定的。 一、主生產(chǎn)計(jì)劃的編制1、均衡策略(

20、Leveling strategy )2、追蹤策略(Chase strategy )3、批量策略(Lot sizing )4、滾動(dòng)計(jì)劃(Rolling plan )5、可承諾能力 ATP ( Available-to-promise )ATP0 =期初庫存+ MPS -下一個(gè)MPS之前的訂單之和ATPn = MPS -下一個(gè)MPS之前的訂單之和、主生產(chǎn)計(jì)劃的編制示例11if SR1345S10ID博Itf90她場(chǎng)需率Q1010101010印用神15If15if-j12QMPS1X:1毛焉掌豆2Q甘嗣訂單入囂肌有薛存忡劃訂單下達(dá)L-MRP毛時(shí)20WW訂單M計(jì)圳訂革下達(dá)Jj.毛需事40廿劃訂羊入性軸g兩g下達(dá) 1三、主生產(chǎn)計(jì)劃的編制策略采用均衡策略編制主生產(chǎn)計(jì)劃工作周編號(hào)1234678g101112需求預(yù)測(cè)555555151515151515可用庫存2530-35404550454035302520主生產(chǎn)計(jì)劃10101010101010101010