論供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新

1、.：.；摘要：本文在簡述供應(yīng)鏈管理開展情況的根底上，從信息技術(shù)、制造技術(shù)和運輸技術(shù)等方面分析了供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的技術(shù)動因和確保供應(yīng)鏈創(chuàng)新勝利的關(guān)鍵要素，進而從供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的思緒、途徑和人員預(yù)備等方面討論了如何實施供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 創(chuàng)新 信息技術(shù) 先進制造技術(shù)Study on Supply Chain Management InnovationAbstract: This paper describes the recent progress of supply chain management, analyzes the technical enablers of suppl

2、y chain management innovation from sides of information technology, manufacturing technology and transport technology. The key success factors to assure supply chain management innovation are also discussed. At last, this paper studies how to promote supply chain management innovation by exploring t

3、he direction, path and human preparation.Keywords: Supply chain management, Innovation, Information technology, Advanced manufacturing technology供應(yīng)鏈Supply Chain，有時被稱為價值鏈或需求鏈Demand Chain，包括顧客、供應(yīng)商、過程、產(chǎn)品以及對向最終顧客交付產(chǎn)品和效力有影響的各種資源。供應(yīng)鏈強調(diào)的是公司之間的過程與關(guān)系。供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management就是指從原資料采購到廢品分銷給顧客的整個過程中對產(chǎn)品和效力的

4、管理，它強調(diào)是協(xié)調(diào)公司間、甚至大的集團公司之間的活動以求產(chǎn)生雙贏效果。供應(yīng)鏈管理經(jīng)過其五大主要功能：方案、購買、制造、挪動和銷售，來產(chǎn)生兩方面效應(yīng)：降低本錢和添加價值。詳細來說，供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來以下利益：(1) 在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)改良戰(zhàn)略，作業(yè)及財務(wù)績效。(2) 降低本錢和周轉(zhuǎn)資本W(wǎng)orking capital的有效管理。(3) 原資料，在制品和制廢品庫存的有效管理。(4) 降低買賣本錢，提高供應(yīng)鏈成員間的買賣效率。(5) 添加顧客價值，發(fā)明顧客化產(chǎn)品和效力，提供一攬子處理方案。(6) 加強平衡供需的才干。當(dāng)前，供應(yīng)鏈管理的勝利案例難以計數(shù)，其中較為著名的供應(yīng)鏈管理優(yōu)秀企業(yè)有寶潔、沃瑪特、克

5、萊斯勒、戴爾、IBM、3M 和施樂等等。下面是不同公司的數(shù)據(jù)1: 庫存減少50%； 供應(yīng)鏈總本錢占收入比降低20%；準(zhǔn)時交付率提高40%；庫存周轉(zhuǎn)提高2倍，缺貨事件下降9倍；經(jīng)過接到訂單后的押后包裝減少廢品庫存50%。勝利企業(yè)的示范作用和企業(yè)本身生存的需求，促使企業(yè)越來越注重供應(yīng)鏈管理，并根據(jù)顧客需求、全球化、競爭、信息與通訊、政策和環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應(yīng)鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競爭才干。1 供應(yīng)鏈管理的幾個開展階段近幾十年來，供應(yīng)鏈管理得到了前所未有的注重，開展非常迅速。根據(jù)供應(yīng)鏈管理覆蓋的范圍可將其分為三個階段。1 傳統(tǒng)物流管理: 集合了運輸和倉儲兩大職能。2 現(xiàn)代物流階段： 添加

6、了制造，獲取和訂貨管理職能，輔以EDI，世界范圍的通訊和高性能計算機。3 同步一體化供應(yīng)鏈階段：在原有供應(yīng)鏈的兩端分別添加了供應(yīng)商和顧客，供應(yīng)鏈成為七項功能的集合體，一體化意味著在整個過程中整合許多職能以實現(xiàn)共同目的，其復(fù)雜性大大添加，對此，必需依賴于電子數(shù)據(jù)，電子資金支付，寬頻通訊和計算機決策支持系統(tǒng)來規(guī)劃和執(zhí)行。一體化供應(yīng)鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需求更多職能間的協(xié)作，如產(chǎn)品開發(fā)、營銷和顧客效力。產(chǎn)品設(shè)計者作為供應(yīng)鏈團隊的一部分，根據(jù)顧客要求設(shè)計出易于制造、安裝和效力的產(chǎn)品。預(yù)測和訂貨信息將被送往供應(yīng)鏈的一切成員以期快速準(zhǔn)確的反響。制造人員將成為安裝人員的一部分以縮短安裝時間

7、。物流接受觸發(fā)無發(fā)票付款。信息傳送由原來的逐級傳送變?yōu)橥絺魉?，減少了信息扭曲和傳送時間，從而可以大大縮短交付提早期。如德國群眾向供應(yīng)商發(fā)出電子訂單，其內(nèi)部供應(yīng)廠家和合同供應(yīng)商同樣根據(jù)日消費方案向他們的供應(yīng)商發(fā)出訂單，要求準(zhǔn)時到達。群眾公司將交付周期從幾個周減至2周并最終將減至幾天。2 供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的動因及勝利要素科學(xué)技術(shù)和管理方法的開展為供應(yīng)鏈管理的提高提供了動力，競爭那么推進人們更快的采用這些技術(shù)和方法，這使得供應(yīng)鏈管理成為快速開展的領(lǐng)域。團隊管理和便利的通訊使程度過程管理Horizontal Process Management的實施易于進展；基于活動的本錢分析法ABC使一體化供應(yīng)鏈可

8、以進展準(zhǔn)確的本錢定量分析；全面質(zhì)量管理和企業(yè)再造使企業(yè)在更加關(guān)注顧客需求的根底上對業(yè)務(wù)流程進展繼續(xù)改良和突破性變革。2.1 供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的技術(shù)動因 信息技術(shù)，制造技術(shù)和運輸技術(shù)的飛速開展極大地促進了供應(yīng)鏈管理的開展。矯捷制造、廉價可靠的運輸、寬頻全球通訊和功能強大的信息處置使得供應(yīng)鏈各職能對市場商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品設(shè)計作出更頻更快的反響。2.1.1 信息技術(shù)信息技術(shù)計算機與通訊在供應(yīng)鏈管理的開展中起了至關(guān)重要的作用。計算機處置速度每18個月提高一倍。例如，密集的多層次供應(yīng)鏈分析問題的處理需求大型高價計算機運算很長時間，致使在供應(yīng)鏈管理中只能偶爾運用而且僅用于規(guī)劃。在未來，這些問題能夠在低價計算機上

9、幾分或幾秒內(nèi)即可處理，從而使此類分析成為供應(yīng)鏈日常實時管理的一部分。1互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)的繼續(xù)開展將使更多的直接銷售和更好的顧客效力成為能夠。例如在LL.Bean網(wǎng)上店，顧客可以閱讀大量的商品大小，顏色和其它特性，還可以在訂貨前查看一下有無庫存。亞馬遜書店那么是另一個勝利的例子。2低地球軌道衛(wèi)星通訊。不少于4家權(quán)利雄厚的財團將發(fā)射數(shù)百顆低地球軌道通迅衛(wèi)星。他們將提供覆蓋全球的衛(wèi)星通迅系統(tǒng)，而且價錢要低于當(dāng)今的有光纖網(wǎng)絡(luò)。如此經(jīng)濟的全球通迅將加速全球供應(yīng)鏈的開展。3先進的分布或決策支持系統(tǒng)。麻省工學(xué)院的媒體實驗室已開發(fā)出了一種“可穿戴式計算機，可經(jīng)過無線通訊聯(lián)入因特網(wǎng)。單手鍵盤可放入口袋中，顯示屏隱

10、藏于眼鏡中，如接入高質(zhì)量的語音區(qū)分系統(tǒng)可取代鍵盤?？梢韵胂?，在未來，供應(yīng)鏈作業(yè)者和管理者可以快速地進展分析并迅速得到分析結(jié)果，而不論他們身居何處，而且可以自在地與供應(yīng)鏈的任何一方進展聯(lián)絡(luò)。2.1.2 制造技術(shù)對許多企業(yè)來說，將制造視為供應(yīng)鏈團隊的一部分無疑是令人難以接受的。由于長期以來制造的職能不斷被以為是“通知我們消費什么，讓我們盡力高效率地消費，然后由后勤部門發(fā)運出去。然而，越來越多的人發(fā)現(xiàn)，整個供應(yīng)鏈的高效率離不開制造技術(shù)的提高。1 矯捷制造。制造過程的矯捷性使較短的消費周期和頻繁的產(chǎn)品改換成為能夠。有時矯捷制造可經(jīng)濟地進展單件消費。這是獲得“大量顧客化消費的關(guān)鍵要素。“地點矯捷性是矯捷

11、制造的另一種特點。如，一家在世界各地消費同一產(chǎn)品的公司可以從投資于一定數(shù)量的“過剩“消費才干中受害。過剩的消費才干使制造商可以根據(jù)國際匯率的動搖及時地將制造義務(wù)轉(zhuǎn)移到最正確工廠。這是從整個供應(yīng)鏈思索的結(jié)果，雖然它與直覺判別相抵觸，但由于對市場匯率動搖的快速反響帶來的收益使整個供應(yīng)鏈本錢下降。2 押后制造。為立刻交付，將產(chǎn)品的完成置于接近顧客的位置，可產(chǎn)生奇佳的供應(yīng)鏈效果。工廠將消費“大路貨產(chǎn)品，然后將其運往接近顧客的倉庫或工廠，在那里，根據(jù)顧客的訂貨的特殊要求完成最終產(chǎn)品。這樣可減少庫存總量，因大批量消費而降低本錢。只需接到用戶訂貨后才消費高價值的產(chǎn)品，再加上立刻交付，因此制廢品庫存時間很短。

12、而且，顧客得到了很快回應(yīng)，得到全部訂貨的能夠性大增。例如，吉列公司開場在其刀片生意中運用押后制造。其刀片照常在它的兩座高科技工廠里消費，但包裝作業(yè)卻轉(zhuǎn)移了區(qū)域配送中心，其包裝過程類似于制造作業(yè)的裝配線，先是印制消費包裝，然后裝進刀片，完全根據(jù)訂單來進展。這使其檢簽特性完全根據(jù)零售商的要求來確定。另外，每件包裝的刀片數(shù)量恰好是零售商所要求的，防止了包裝過剩帶來的浪費。吉列公司預(yù)期當(dāng)押后制造完全實施后，可縮減庫存50%。2.1.3 運輸技術(shù)雖然運輸技術(shù)沒有信息技術(shù)那么開展神速，但運輸技術(shù)仍在穩(wěn)步地前進，偶爾也會有突破性進展，如雙層集裝箱貨運火車、計算機輔助規(guī)劃、道路安排和負荷分配。貨車及貨車后勤系

13、統(tǒng)也有明顯開展。如一種新型集裝箱般的設(shè)計，由于其安裝了一種新型裝卸系統(tǒng)而使其裝卸速度比普通的集裝箱裝卸速度快了一倍。如再輔以快速的陸路運輸效力，可將其在碼頭的滯留時間降至最低。這是基于新的運輸技術(shù)的后勤系統(tǒng)提高。超級飛艇將成為另一種新的運輸工具。有兩家公司預(yù)備采用新技術(shù)研制載貨飛艇，這種飛艇時速可60100公里，可在始發(fā)地拉起數(shù)個40英尺的集裝箱直接運轉(zhuǎn)目的地，而不需任何中間處置。VF公司，是一家勝利綜合運用先進信息技術(shù)、制造技術(shù)和運輸技術(shù)的服裝公司。VF公司運用CAD和CAM，將初始新產(chǎn)品銷售閱歷迅速經(jīng)過CAD運用于產(chǎn)品再設(shè)計，利用電子傳輸至矯捷CAM制造廠，同時，快捷的空運迅速將正確數(shù)量的

14、正確產(chǎn)品運至零售商處?？傊?，這些供應(yīng)鏈創(chuàng)新提高了銷售旺季的銷售額并降低了過時服裝打折出賣呵斥的損失。2.2供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的勝利要素要勝利推行供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，僅僅依托大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關(guān)鍵要素。1關(guān)注顧客。一直把最終顧客的需求和期望視為最重要的，并盡力識別和了解最終顧客的需求和期望，作為決策的主要根據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改動了以往根據(jù)銷售量和利潤向銷售代表發(fā)放獎金的方法，而是評價其顧客能否到達了目的。這樣銷售代表努力于協(xié)助 顧客實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的，而不象以前那樣不論顧客能否需求而一味推銷產(chǎn)品。2先進信息技術(shù)的運用。開發(fā)先進的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在在整個供應(yīng)鏈內(nèi)各方之間交流通

15、暢；計算機輔助決策支持系統(tǒng)利用這些復(fù)雜的信息協(xié)助 管理者更好地進展決策并將之在供應(yīng)鏈內(nèi)迅速傳送。3績效定量管理。時間和本錢是關(guān)鍵衡量手段，在定量的根底上進展決策。4跨職能團隊，相關(guān)職能部門的團隊成員嚴密協(xié)作可以消除往常的組織界限并發(fā)現(xiàn)有益于整個供應(yīng)鏈的改良。5關(guān)注人力資源和動態(tài)組織，消除人與人，部門與部門的藩籬，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的協(xié)作。如Ryder公司和施樂公司的親密協(xié)作。Ryder公司不僅為施樂公司運送復(fù)印機，Ryder的司機還擔(dān)任安裝設(shè)備并培訓(xùn)顧客。(6) 對變化的環(huán)境作出快速反響，設(shè)計柔性供應(yīng)鏈。3 供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的實施雖然有許多公司投入大量時間與資金以期提高供應(yīng)鏈才干，但只需少部分27%

16、公司以為其供應(yīng)鏈業(yè)績好于行業(yè)平均程度。椐估計美國食品工業(yè)由于供應(yīng)鏈同伴間協(xié)作不佳每年帶來損失300億美圓2。這是由于許多公司沒有正式的供應(yīng)鏈開發(fā)戰(zhàn)略；缺乏支持供應(yīng)鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導(dǎo)向而不是過程導(dǎo)向； 缺乏有效管理供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)分析是當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改良措施，但無法獲得突破性的效果。許多公司的供應(yīng)鏈創(chuàng)新聚焦于本錢降低上而非添加價值。實踐上，在一些興隆國家，如美國，經(jīng)過供應(yīng)鏈管理降低本錢已無太大空間，但更重要的是經(jīng)過供應(yīng)鏈管理發(fā)明價值。3.1 創(chuàng)新思緒哈默博士以為：要進展供應(yīng)鏈創(chuàng)新，首先要廢除長期存在于企

17、業(yè)的兩個假設(shè)3。一是任何一個公司可以做任何事情。任務(wù)應(yīng)由處于最正確位置的人選去做。傳統(tǒng)上，任務(wù)通常由直接從中受害的人去做。如零售商的庫存管理。過去，人們以為這是零售商的庫存，所以零售商應(yīng)該管理其庫存。然而賣方管理庫存的整個原那么是賣方比零售商處于更好的位置去管理庫存，所以賣方應(yīng)該管理它。另一假設(shè)是：公司外的任何單位和個人都是公司的敵人，公司內(nèi)部的其它部門是本部門的敵人。企業(yè)不愿與其他企業(yè)建立利益共享的雙贏關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部各部門之間也不情愿親密協(xié)作。例如，Conoeo公司是杜邦公司的一家子公司，其在其海岸的一個石油平臺工程中超出預(yù)算15%，他與供應(yīng)商交往采用的是過時的傳統(tǒng)方法，合同規(guī)定對供應(yīng)商按工

18、時付費。預(yù)算超標(biāo)的關(guān)鍵緣由在于平臺組件的聯(lián)接上，原估計需求70000個工時， 實踐破費了170000個工時。如今許多企業(yè)管理的目的是力求在本人的院墻內(nèi)獲得更好的業(yè)績，下一個浪潮便是推倒公司與其顧客，公司與其供應(yīng)商之間的隔墻，謀求在供應(yīng)鏈范圍獲得最正確業(yè)績。企業(yè)能否需求進展供應(yīng)鏈創(chuàng)新的最正確根據(jù)就是，分析供應(yīng)鏈過程能否為顧客發(fā)明價值。一個常用方法是將過程展開，包括公司所做的和顧客所做的，然后回答以下問題： 這里有多余的過程嗎，有什么事情被做過一次以上嗎，什么可以被刪除而不影響最終結(jié)果，什么只需間接價值并需求被最小化呢？經(jīng)過對這些問題的分析，可以協(xié)助 企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新點。3.2 創(chuàng)新途徑

19、供應(yīng)鏈創(chuàng)新的途徑很多，可參考以下方面。 1 減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進價。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價的。目前，這一情形已開場改動。企業(yè)經(jīng)過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴展供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低本錢中受害。如BP Exploration 公司已將供應(yīng)商數(shù)量從20000個減至3600個。2 精簡顧客。與選定的顧客建立同伴關(guān)系。Ekornes 公司是一家家具制造公司，在3年內(nèi)將在法國的銷售量添加2倍，同時將零售商的數(shù)量減少13。Ekornes在每個地域選擇其所需的客戶。經(jīng)過制定協(xié)作協(xié)議，Ekor

20、nes和其零售商共同開展培訓(xùn)和提供特定效力，其運營哲學(xué)是共同設(shè)計和管理零售商店面里的最賺錢的20平方米。3 在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運作體系，駐廠代表向本人的公司發(fā)出訂單，并為客戶方案所需供應(yīng)的資料。美國一家著名音響制造公司Bore公司和他的供應(yīng)商已采用這種方法。4 與供應(yīng)商和顧客共享詳細的信息。如售貨點信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幹孟到y(tǒng)并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為能夠，而貨物無須進入倉庫。寶潔公司和沃爾瑪公司是很好的例子。寶潔公司第一個與沃爾瑪協(xié)作開發(fā)了創(chuàng)新性的延續(xù)補貨系統(tǒng)，經(jīng)過這個系統(tǒng)，寶潔公司根據(jù)零售商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)的變動而不是采購訂單來向沃爾瑪?shù)膫}庫補貨。與沃爾瑪?shù)膭倮?/p>

21、閱歷促使寶潔公司將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移到基于供應(yīng)鏈的效力創(chuàng)新上4。再如EDI為顧客、供應(yīng)商和第三方后勤公司3PLs節(jié)約了大量費用。在3PLs的控制下，經(jīng)過EDI買賣系統(tǒng)自動啟動付款，這樣付款部門和收款部門就沒有存在的必要了。5 供應(yīng)商的早期參與，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時間，節(jié)省資源和費用。在日本，供應(yīng)商在汽車設(shè)計中早期參與，獲得了很好的效果，其工程改動費用比美國同行要低23。6 選擇一個供應(yīng)商擔(dān)任協(xié)調(diào)。當(dāng)需求多個供應(yīng)商提供同一項效力時，選擇一個牽頭的供應(yīng)商來協(xié)調(diào)整個物流。當(dāng)埃克森化學(xué)公司將其在意大利互麥工廠的周期時間由天減少到小時，取消制廢品庫存時，卡車的準(zhǔn)時到達成為必不可少的。

22、在這個行業(yè)中，半數(shù)可控制的費用是配送。?？松x擇了單一的供應(yīng)商，Nedlloyd,由其協(xié)調(diào)一個供應(yīng)商小組，這個小組成員由Nedlloyd和其它4家運輸效力公司組成。顯然，在調(diào)度卡車到達方面Nedlloyd要比埃克森強得多，由此節(jié)省了12%的配送費用。7 制定利益共享方案。利益共享對供應(yīng)鏈各方來講都是很重要的，只需充分調(diào)動供應(yīng)鏈各方的積極性才有能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如BP Exploration公司，在美國北海岸的一個大型工程中，節(jié)省預(yù)算30%。在這個工程中，BP和其主要供應(yīng)商組成了一個委員會，節(jié)省的費用將在BP和其主要供應(yīng)商之間分攤，總費用越少，大家分攤的收益就越大。有趣的是，供應(yīng)商們建議給一個很

23、小的工程公司以較大的節(jié)省份額，由于這家小公司出色的設(shè)計是該工程遠低于預(yù)算的關(guān)鍵，這家小公司當(dāng)年贏利因此添加了好幾倍。8 經(jīng)過客戶和供應(yīng)商進展競爭。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應(yīng)商的團隊一同開發(fā)獨特的競爭優(yōu)勢5。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閲烂軈f(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應(yīng)商及其顧客結(jié)成組織，以提供單個公司無法提供的產(chǎn)品和效力。例如：一家汽車分裝商是某汽車制造商的某個車型的某分系統(tǒng)的獨一供應(yīng)商，雙方之間的業(yè)務(wù)量在這家分裝商的銷售額中占相當(dāng)重要份額。在此，這家供應(yīng)商的經(jīng)濟業(yè)績不單單依托本身的表現(xiàn)，還依托其顧客的勝利，詳細來說，依賴于顧客產(chǎn)品的勝利。反之亦然，汽車制造商的勝利同樣依賴于

24、供應(yīng)商的設(shè)計與開發(fā)任務(wù)。這種供應(yīng)鏈上各公司間的高度依賴要求必需從戰(zhàn)略的角度選擇供應(yīng)鏈。設(shè)計供應(yīng)鏈組合的一個關(guān)鍵要素是要思索各公司的獨特競爭優(yōu)勢。如品牌，特殊的制造才干或高超的組織才干等。9 與競爭對手協(xié)作。如福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運輸方面進展了協(xié)作。在美國的幾個地域，由克萊斯勒公司的車隊擔(dān)任運輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車的滿載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了本錢，可以說雙方都從中受害。目前這兩家公司正預(yù)備擴展協(xié)作的范圍。 3.3 人員預(yù)備企業(yè)要進展任何一項創(chuàng)新，都需求獲得寬廣員工的了解和支持，否那么難以勝利。對于供應(yīng)鏈創(chuàng)新更是如此。供應(yīng)鏈創(chuàng)新涉及到企業(yè)的方方面面，員工的態(tài)度和才干是非常關(guān)鍵的。一個企業(yè)中員工對供應(yīng)鏈創(chuàng)新的態(tài)度分布大約為206020。20%的人曾經(jīng)對變革急不可待，另外20%曾經(jīng)完全順應(yīng)了老的任務(wù)方法而且永遠不想改動。另外60%處于兩者之間，他們是有潛力的，但需求很多協(xié)助 ，需求撫慰、教育、支持和培訓(xùn)。管理者的主要義務(wù)就是對這60%的員工進展教育和培訓(xùn)，使他們支持創(chuàng)新并有才干應(yīng)對創(chuàng)新帶來的挑戰(zhàn)。特別重要的是，要確保供應(yīng)鏈創(chuàng)新的中堅力量供應(yīng)鏈專業(yè)人員具備以下素質(zhì)： 知識方面：知曉整個業(yè)務(wù)，僅僅知道本人的任務(wù)是不夠的。要了解公司能