績效管理五個組成部分

1、績效管理的項目化研究績效管理作為一種系統(tǒng)化的管理方法和手段，涉及到人力資源管理的方方面面，是 HM理有效整合管理資源的手段，處于人力資源管理的核心地位。遺憾的是，績效管理的系統(tǒng)經(jīng)常被斷章取義地曲解和誤用，導(dǎo)致了績效管理被誤解 和排斥的尷尬局面，動搖了曾經(jīng)位之興奮，為之激動的倡導(dǎo)者一 HM理的決心和信心HR經(jīng)理不得不無奈地慨嘆，績效管理怎么就這么難以實施？怎么就這么不受待見？ 究竟怎樣才能調(diào)動起管理層的積極性，怎樣才能讓直線管理者認(rèn)可并喜歡績效管理，怎 樣才能使管理出績效？這些問題都是困擾HR經(jīng)理已久的問題。一、績效管理失敗的原因分析解決問題，必須首先很好地分析問題，找出問題的根本癥結(jié)所在，然后

2、才能對癥下 藥，有效解決問題。一）觀念的問題目前，在我國的企業(yè)中，管理的觀念還比較落后，管理層對管理重要性的認(rèn)識還比 較膚淺，X型風(fēng)格的管理還在大行其道。由于管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時代的潮流，不能前 瞻性地看待管理的問題，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，視績效管理為討厭的 多余，視績效管理為工作的額外的負(fù)擔(dān)。在他們看來，績效管理是個該死的東西，沒有 最好。觀念的問題是企業(yè)實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到 有效的實施，必須強調(diào)全員的績效意識，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。二）HR理的尷尬地位人力資源管理的地位還比較尷尬，在許多的企業(yè)里，

3、人力資源管理依舊停留在人事 管理的層面，HR經(jīng)理忙于具體事務(wù)的處理，繼續(xù)充當(dāng)著高級辦事員的角色，其權(quán)限和工 作積極性都受到了諸多的限制。由于HR經(jīng)理的尷尬地位，使得他們的威信不足，說服力不夠，因此導(dǎo)致了組織實施的力 度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上都遇到了很大的障礙。三）H除理的內(nèi)功修煉不夠在許多HR經(jīng)理的頭腦中，績效還只是一個概念，績效管理的意識還僅停留在績效考 核的階段，不能系統(tǒng)地理解績效管理的過程，曲解了績效管理的理念，認(rèn)為績效管理即 是績效考核，只要達(dá)到考核的目的就可以了。我們說，新經(jīng)濟條件下，HM理應(yīng)是企業(yè)的管理顧問和咨詢師，全面掌握人力資源 管理的理念、技能和方法是必

4、不可少的。尤其是對績效管理的研究，更需要站在管理的 前沿，進(jìn)行深入的研究和全面的掌握。但是，HM理們比較實現(xiàn)實務(wù)性的東西， 排斥理論的研究。這一點，在H除理們的 研討會上體現(xiàn)的最為明顯。在與演講專家交流參會目的的時候，聽到最多的聲音是，我 想知道怎樣設(shè)計績效考核表，我想學(xué)會怎樣量化考核指標(biāo)，我想弄清楚怎樣把考核與薪 酬管理關(guān)夠，等等。所以，許多演講專家也不得不無奈地把績效管理的主題改為績效考 核，拋開管理談考核 學(xué)知網(wǎng)()專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與 服務(wù)就是這種務(wù)實的想法和做法，使彳導(dǎo)HRS理在追求績效的過程中走入了自己設(shè)定的陷 阱，走入了誤區(qū)，錯誤地認(rèn)為績效考核的成功即是績效管理的成功，

5、績效表格設(shè)計的優(yōu) 秀即是績效管理的優(yōu)秀。這種務(wù)實和急功近利使得HR經(jīng)理不能練好內(nèi)功，不能做出優(yōu)秀的績效管理體系和實 施方案，不能有效說服直線管理者，導(dǎo)致了說服力不足，自信心不足。四)高層領(lǐng)導(dǎo)支持乏力在績效管理這個問題上，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)只是給予了一般的支持，只是聽聽匯報，做做指示，沒有真正地把績效管理當(dāng)作一件重要的事情來抓，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)支持乏力。有一個著名的企業(yè)管理大師說過，績效就是企業(yè)管理層所應(yīng)致力追求的那座圣杯。從這個角度講，績效管理應(yīng)是企業(yè)管理改革的大事，是企業(yè)全體員工的事情，上至總經(jīng) 理，下到基層員工，包括公司所有的人。既然是公司的改革大事，企業(yè)老總就不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩，怕阻

6、力。而 是積極站到前臺，積極參與其中，給予 HM理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看 到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。在績效管理的實踐過程中，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)所能給予的支持大多停留在做指示 的層面，許多的指示還是HM理請求才做，被動地應(yīng)付。這種的乏力的領(lǐng)導(dǎo)支持在很大 程度上助長了阻力，減弱了推動力。五)企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力由于許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效溶于管理的過程中，只是為管海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途 理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單， 缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，

7、只是認(rèn)為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作。整個績 效的體系單一缺乏吸引力。管理者本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，豈不更加增加 了他們厭煩的情緒，所以管理者反對。這種單一績效考核給管理者的逃避造成了 口實。二、全面理解績效管理理論是行動的先導(dǎo)，正確的理論是正確行動的前導(dǎo)。為了能夠有效推動績效管理，必須先很好地理解績效管理，清除觀念和方法的障礙, 在全體員工中樹立正確的觀念。一）什么是績效管理績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng) 理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和 手段以及員工的績效目標(biāo)等管理

8、的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理 幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成 績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效管理這個概念中，有幾個值得特別注意的地方：.系統(tǒng)性：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理 實踐當(dāng)中，都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表 學(xué)知網(wǎng)()專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)所以許多的企業(yè)在操作績效管理時，往往斷章取義地認(rèn)為績效管理就是績效考核，企業(yè) 做了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實施了考核，就是做了績效管理了。這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作

9、績效管理時省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等 過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多 的困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。所以，我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。.目標(biāo)性績效管理與目標(biāo)管理很好地結(jié)合使得績效管理更有成效。目標(biāo)管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通 過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調(diào)目標(biāo)管理， 目標(biāo)+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標(biāo)明確了，經(jīng)理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結(jié)一致, 共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)

10、于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景 目標(biāo)。.強調(diào)溝通溝通在績效管理中起著決定性的作用。 制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)要溝通, 年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持 續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。二）績效管理的組成部分通常，績效管理由如下五個部分組成：1.績效計劃2,持續(xù)不斷的溝通3.收集信息、做文檔記錄4,年終績效評估5

11、,績效的診斷和提高（一）績效計劃績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務(wù)：.員工的主要工作任務(wù)是什么；.如何衡量員工的工作（標(biāo)準(zhǔn)）？3,每項工作的時間期限？4,員工的權(quán)限？.員工需要的支持幫助？.經(jīng)理如何幫助員實現(xiàn)目標(biāo)？.其他相關(guān)的問題：技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等；以上是制定績效管理目標(biāo)的過程，最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄, 學(xué)知網(wǎng)（）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與服務(wù)我們稱之為績效管理目標(biāo)。通常，一份有效的績效目標(biāo)必須具備以下幾個條件：.服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；.基于員工的職務(wù)說明書而做；.目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用.目標(biāo)符合

12、SMAR晾則，即Specific （明確的），Measurable （可衡量的），Aligned（相關(guān)的），Realistic （現(xiàn)實的），Timed （有截止期限的）。（二）持續(xù)不斷的溝通溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用持續(xù)不斷修飾，尤其 強調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。一般，溝通應(yīng)符合以下幾個原則：.溝通應(yīng)該真誠一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠的溝通才 能盡可能地從員工那里獲得信息，進(jìn)而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經(jīng)理的 溝通技能和溝通效率。.溝通應(yīng)該及時績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現(xiàn)時或之前就通過溝通講之消滅于無形或及 時解決

13、掉，所以及時性是溝通的又一個重要的原則。.溝通應(yīng)該具體海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途溝通應(yīng)該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會，關(guān)注于具體問題的探討和解決。.溝通應(yīng)該定期經(jīng)理和員工要約定好溝通的時間和時間問隔，保持溝通的連續(xù)性。.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設(shè)性的建議， 幫助員工提高績效水平。（三）信息的收集、做文檔記錄績效目標(biāo)最終要通過績效評估進(jìn)行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯 得特別重要。在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做

14、記錄，同時要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時候，請員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現(xiàn)以外，使評估的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。（四）績效評估績效評估一般在年底舉行。員工績效目標(biāo)完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何, 通過績效評估可以一目了然?？冃гu估也是一個總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的原因，制定相應(yīng)的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動的重要依 學(xué)知網(wǎng)（）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與 服務(wù)據(jù)。（五）績效的診斷和提高沒有完美的績效管理體系，任何的績效

15、管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效 評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷 改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。三）績效管理中存在的誤區(qū)認(rèn)識了績效管理的體系，還需要肅清其中容易引起的誤區(qū)，以便于我們更加正確地 認(rèn)識和操作績效管理工作。目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：（一）、將績效評價等同于績效管理。這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義， 沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為就是績效評價，認(rèn)為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向 溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就

16、績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn) 行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。如果簡單地認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績 效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和 經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效 管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的 可能。只注重績效評價的

17、管理者認(rèn)為績效評價的形式特別重要，總想設(shè)計出即省力又有效 的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績 效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一 切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖， 所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認(rèn)識。我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有 真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的工作考 評，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和 口頭，不可能

18、有任何的改變。（二）、角色分配上的錯誤。企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管 理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的 指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是我們 的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資 源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角 色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不 學(xué)知網(wǎng)()專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與 服務(wù)下去。

19、推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人 力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個 始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善 更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。所以那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親 力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要 的工作推行下去。(三)、過于追求完美。追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案， 希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表

20、現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效 管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的， 使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。這種認(rèn)識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打 擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果， 得不到認(rèn)可，這是誰也愿看到的。其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕 對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒 大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途

21、意了這一點，其他的任何形式都不是問題所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同 關(guān)心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主 義，其他你什么都得不到。（四）、認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事這種認(rèn)識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地認(rèn)為只要管理者 知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理 之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是 沒人會用，沒人愿意用。直線經(jīng)理不明白，他們就沒法

22、認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就 對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠(yuǎn)之。所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受, 才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng) 理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目 的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。三、績效管理的項目化分析了績效管理失敗的原因，認(rèn)識了績效管理的系統(tǒng)，理清了績效管理中存在的誤 區(qū)，接下來的工作就是如何實踐和推行的問題了。鑒于績效管理的重要性和系統(tǒng)性，我建議企業(yè)將之作為一

23、個管理項目，認(rèn)真地研究學(xué)知網(wǎng)（）專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程與 服務(wù)立項，實施項目化運作和管理。一）立項HR經(jīng)理首先就上述問題理出思路，認(rèn)真研究立項的可行性，持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保 持績效的溝通，使總經(jīng)理認(rèn)識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企 業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任項目經(jīng)理。這個工作可能需要幾個月的時間，因為段時間理解績效管理的方方面面也是不太現(xiàn) 實的。所以，HM理應(yīng)有耐心和決心，不斷地與總經(jīng)理舉行績效會談，讓總經(jīng)理認(rèn)可績 效管理并愿意提供支持，最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路。二）組成績效管理團隊直線經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系