依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)

1、.：.；帕科公司是英國(guó)一家消費(fèi)消費(fèi)品外包裝的企業(yè)，在被一家跨國(guó)公司兼并前不斷是一個(gè)家族式企業(yè)，如今約有350名員工。近年來(lái)，依托團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、處理問(wèn)題、團(tuán)隊(duì)例會(huì)、明確的團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)和至始至終的管理層支持，經(jīng)過(guò)這樣一種集成式的改良途經(jīng)獲得了顯著成果：廢品率降低了70，由此每年降損98萬(wàn)美圓。并且這個(gè)成果曾經(jīng)穩(wěn)定下來(lái)，由于員工們經(jīng)過(guò)改良作業(yè)實(shí)際和過(guò)程曾經(jīng)學(xué)會(huì)了如何去分析、處理和防止質(zhì)量問(wèn)題出現(xiàn)。1.面對(duì)問(wèn)題，尋求改良在八十年代中期，帕科公司有著反映其作為家族式企業(yè)的傳統(tǒng)文化。十多年來(lái)總裁史密斯以鐵腕管理著公司，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，史密斯無(wú)法容忍任何失誤。結(jié)果，員工們學(xué)會(huì)了沉默不言，公司內(nèi)構(gòu)成了一條不成文的規(guī)

2、矩：做他本人的任務(wù)，做他知道怎樣去做的。別的讓其他的人去管。這種情形導(dǎo)致了在印、割、切、折、粘等消費(fèi)工序中出現(xiàn)的大量問(wèn)題。不久，在這種等級(jí)清楚、職能明確的企業(yè)組織中產(chǎn)生了一種恐懼氣氛：?jiǎn)T工害怕冒風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)部門(mén)都局限在它本人的小圈子里行事，而質(zhì)量部門(mén)的任務(wù)人員坐在辦公室里就試圖找出一切的質(zhì)量問(wèn)題。雖然該公司消費(fèi)的包裝盒印制精良，具有很好的聲譽(yù)，但這是以高昂的本錢(qián)為代價(jià)的。史密斯認(rèn)識(shí)到公司的風(fēng)氣和質(zhì)量方法必需改動(dòng)。他開(kāi)場(chǎng)用過(guò)程導(dǎo)向的方法改良印刷工序。推行這一方法最大的困難之一便是要丟棄那已被廣泛認(rèn)同的觀念：印刷是一門(mén)藝術(shù)，而不是一門(mén)科學(xué)，因此不能程序化。經(jīng)過(guò)分析，史密斯和消費(fèi)經(jīng)理菲力普斯決議首先

3、縮短印刷的預(yù)備時(shí)間，這些時(shí)間破費(fèi)在從一項(xiàng)任務(wù)到下一項(xiàng)任務(wù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程中。員工們被組成團(tuán)隊(duì)并進(jìn)展正規(guī)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)運(yùn)用途理問(wèn)題的方法。要經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)處理問(wèn)題，管理者必需堅(jiān)信：?jiǎn)T工們對(duì)于如何改良他們的任務(wù)過(guò)程有許多想象，假設(shè)給予充分的時(shí)間、培訓(xùn)和管理層的支持，他們將會(huì)樂(lè)于實(shí)現(xiàn)這些想象。設(shè)備操作工的建議使復(fù)雜的六色或七色印刷減少預(yù)備工時(shí)的6575。這意味著帕科公司公司的文化向自主任務(wù)轉(zhuǎn)變的開(kāi)場(chǎng)。正如史密斯和菲力普斯所希望的那樣，設(shè)備操作工認(rèn)識(shí)到在他們進(jìn)展的各種的任務(wù)中需求更多的彈性。在過(guò)去，任務(wù)被分成兩個(gè)班組的印刷操作工、兩個(gè)班的助理工、兩個(gè)班的染色工，每個(gè)人執(zhí)行相應(yīng)的義務(wù)。降低預(yù)備時(shí)間的努力為員工逐漸灌輸了

4、協(xié)作的認(rèn)識(shí)。員工們變得更加靈敏，自動(dòng)做那些需求做的事情。例如，印刷操作工在新活開(kāi)工之前開(kāi)場(chǎng)協(xié)助 助理工清洗印刷機(jī)輥?zhàn)印?.再接再厲，降損增收在縮短預(yù)備時(shí)間和改良企業(yè)文化方面獲得成果的鼓舞下，史密斯和董事會(huì)的成員們決議將降低廢品損失作為下一步改良的首要義務(wù)。在1992年質(zhì)量本錢(qián)中估計(jì)過(guò)程廢品損失約占72，總計(jì)130萬(wàn)美圓，占整個(gè)銷(xiāo)售額的3.5。由于在整個(gè)制造過(guò)程中一切廢品報(bào)告都是有不完好的，真實(shí)的廢品損失大約為這個(gè)數(shù)目的兩倍。對(duì)有限的廢品和過(guò)程數(shù)據(jù)的分析闡明在已確認(rèn)的廢品損失中至少有一半約67.5萬(wàn)美圓可以經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)消滅掉。既然大部分的廢品產(chǎn)生于三道工序兩道印刷工序和一道修整工序，為此帕科

5、公司組建了三個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)由工序操作員、安裝維修人員、采購(gòu)、銷(xiāo)售、質(zhì)量和支持性機(jī)構(gòu)的人員組成。雖然團(tuán)隊(duì)的最正確人數(shù)為人，但為保證有足夠的資源處理廢品損失問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模定為人。團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)由最高管理層指定。確定的人選是組織中比較年輕的業(yè)務(wù)骨干。此人擁有全體成員的尊重、最高管理層的認(rèn)可，并且有改良的內(nèi)在動(dòng)力。由于廢品報(bào)告存在缺陷，無(wú)法確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)各自的使命。因此設(shè)定了一個(gè)在九個(gè)月內(nèi)減少?gòu)U品損失67.5萬(wàn)美圓的集體目的，這意味著每月的廢品率由3.5降為1.75。三個(gè)團(tuán)隊(duì)集中在一同進(jìn)展培訓(xùn)，培訓(xùn)班有學(xué)習(xí)、互熟習(xí)悉和放松的良好氣氛。經(jīng)過(guò)三天時(shí)間團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)并練習(xí)了作為跨層次跨職能團(tuán)隊(duì)如何高效率地任務(wù)以發(fā)現(xiàn)

6、和處理質(zhì)量問(wèn)題。他們了解到要獲得突破性的效果有賴(lài)于以下幾個(gè)方面：采用新觀念，作為一個(gè)整體共同有效地任務(wù)，正確地運(yùn)用數(shù)據(jù)，與受害者堅(jiān)持聯(lián)絡(luò)和協(xié)作，采用成熟的處理問(wèn)題的方法。在訓(xùn)練中，團(tuán)隊(duì)會(huì)見(jiàn)高層管理者、接受義務(wù)、了解管理者的承諾和支持。鑒于以往的閱歷，員工們流顯露對(duì)管理層誠(chéng)意的嚴(yán)重疑心。經(jīng)過(guò)安康坦誠(chéng)地交換意見(jiàn)，管理者表示團(tuán)隊(duì)可經(jīng)過(guò)特殊要求和懇求給予支持來(lái)檢驗(yàn)其誠(chéng)意。這樣消除了大家的疑慮，掃清了前進(jìn)中的妨礙。團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)在幾周后接受培訓(xùn)，培訓(xùn)的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)技巧以使其具備所需求的技藝，在現(xiàn)有閱歷的根底上指點(diǎn)他們的團(tuán)隊(duì)。于是，團(tuán)隊(duì)開(kāi)場(chǎng)沿著質(zhì)量改良道路降低廢品損失，該道路如下：導(dǎo)致廢品的最主要缺陷是外觀特

7、性，分析缺陷和產(chǎn)品確定發(fā)生的特殊點(diǎn)，甚至追溯到某一臺(tái)詳細(xì)設(shè)備，必需實(shí)施特殊的數(shù)據(jù)搜集過(guò)程。正如他在減少預(yù)備時(shí)間團(tuán)隊(duì)中時(shí)一樣，菲力普斯參與了降低廢品率團(tuán)隊(duì)的一切努力，由于他知道至始至終的管理支持的重要性。菲力普斯經(jīng)過(guò)以下方面提供支持：協(xié)助 團(tuán)隊(duì)設(shè)立中間目的，提供團(tuán)隊(duì)勝利必需的資源如實(shí)驗(yàn)所用的設(shè)備機(jī)時(shí)，經(jīng)過(guò)定期地參與團(tuán)隊(duì)會(huì)議、安排例行進(jìn)展報(bào)告并遵守行動(dòng)準(zhǔn)那么來(lái)掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)進(jìn)展情況，不斷訊問(wèn)能否需求協(xié)助 。菲力普斯的行為表達(dá)了管理層對(duì)團(tuán)隊(duì)的承諾。總之，菲力普斯的行為使團(tuán)隊(duì)成員知道冒險(xiǎn)是平安的，管理層感興趣的是團(tuán)隊(duì)成員不斷學(xué)習(xí)、改良和到達(dá)目的，而不是懲罰下屬。3.跨越妨礙，走向勝利帕科公司在團(tuán)隊(duì)減少?gòu)U品的

8、努力中，遇到并抑制了以下困難：3.1 對(duì)管理層支持的疑心很自然，在現(xiàn)實(shí)證明以前許多團(tuán)隊(duì)成員會(huì)擔(dān)憂(yōu)管理層的支持。一旦團(tuán)隊(duì)的最初要求被滿(mǎn)足，加之其他高層管理支持的落實(shí)，這種疑心便會(huì)煙消云散。董事與其他幾個(gè)管理位置的人事調(diào)整進(jìn)一步加強(qiáng)了員工對(duì)管理層決心變革并支持改良的自信心。3.2 專(zhuān)門(mén)術(shù)語(yǔ)的不一致對(duì)兩個(gè)印刷工序的缺陷分析闡明：一種“斑紋缺陷引起的廢品數(shù)占印刷過(guò)程中的廢品總數(shù)的90，占一切已報(bào)告的廢品總數(shù)的65。這應(yīng)被確定為需處理的首要目的問(wèn)題。除此之外，在這兩個(gè)印刷工序中有18種類(lèi)型的斑紋，很難確定那種是引起廢品的最關(guān)鍵要素。另外，工序中存在許多術(shù)語(yǔ)描畫(huà)這些斑紋。這個(gè)問(wèn)題經(jīng)過(guò)以下兩種方法來(lái)處理：根

9、據(jù)印刷操作工與質(zhì)量人員的閱歷，選擇被以為對(duì)廢品率有較大影響的幾種特定斑紋作為最初要處理的問(wèn)題，并制定了相應(yīng)的行動(dòng)方案。由三個(gè)團(tuán)隊(duì)各出兩名成員組成缺陷術(shù)語(yǔ)規(guī)范委員會(huì)，著手為每一種缺陷制定規(guī)范術(shù)語(yǔ)。除了編寫(xiě)術(shù)語(yǔ)規(guī)范，委員會(huì)還對(duì)每一種缺陷進(jìn)展了描畫(huà)并舉例闡明；為數(shù)據(jù)處置方便提供了缺陷的計(jì)算機(jī)編碼，并且以新的規(guī)范與編碼來(lái)培訓(xùn)一切相關(guān)人員。在三個(gè)月內(nèi)，每一種類(lèi)型斑紋的數(shù)據(jù)被搜集起來(lái)和其他缺陷一樣。數(shù)據(jù)證明了最初問(wèn)題確實(shí)定是正確的。這些信息后來(lái)常用來(lái)協(xié)助 團(tuán)隊(duì)去了解他們的糾正措施的效果。3.3 對(duì)需處理什么問(wèn)題的意見(jiàn)不一改良過(guò)程通常涉及到處理一系列的問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員在優(yōu)先處理什么問(wèn)題上提出了各自的觀念，為消

10、除分歧，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提出本人最想處理的問(wèn)題，大家共同認(rèn)可的問(wèn)題就是首先要處理的問(wèn)題。顯然這是一種快捷的處理問(wèn)題的方式，除了使團(tuán)隊(duì)成員稱(chēng)心之外還有以下益處：團(tuán)隊(duì)成員可以快速獲得勝利，有利于鼓舞士氣。原先沒(méi)有參與團(tuán)隊(duì)的員工在看到團(tuán)隊(duì)的勝利給他們帶來(lái)的利益時(shí)會(huì)更加支持其團(tuán)隊(duì)中的同事。一些被團(tuán)隊(duì)選定并處理了的問(wèn)題后來(lái)被發(fā)現(xiàn)從總體上減少?gòu)U品有艱苦作用。如經(jīng)過(guò)徹底檢修印刷機(jī)和改動(dòng)印刷盤(pán)預(yù)備程序大大降低了廢品率。3.4 缺乏協(xié)作的團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)蒙受了因指點(diǎn)不力而導(dǎo)致的失敗，這位團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)是企業(yè)的一名中層干部和技術(shù)專(zhuān)家，由于他以為本人提出的方法不僅與團(tuán)隊(duì)一致贊同的方法同樣有效而且簡(jiǎn)便易行代價(jià)小，因此經(jīng)常改動(dòng)團(tuán)

11、隊(duì)已贊同表決了的方案去推行他本人提出的方案。最后團(tuán)隊(duì)成員向指點(diǎn)的行為提出挑戰(zhàn)，要求他向外部的咨詢(xún)?nèi)藛T征求意見(jiàn)、及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員交流觀念及與提案有關(guān)的信息。對(duì)于團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)的處理方案，即使他不完全贊成，也要將其徹底實(shí)施。經(jīng)過(guò)這一閱歷，團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)認(rèn)識(shí)到一項(xiàng)由大家支持的能產(chǎn)生80改良效果的想法遠(yuǎn)比只需他一人贊成的能夠產(chǎn)生100改良效果的想法更有價(jià)值。4. 團(tuán)隊(duì)勝利，公司開(kāi)展提高質(zhì)量的任務(wù)開(kāi)場(chǎng)于1993年3月，并方案在九個(gè)月內(nèi)完成，但是由于暑假耽擱了一個(gè)月，截止日期延遲到1994年1月。廢品率減至1.75的目的在1993年12月到達(dá)，到94年1月廢品率降至1.3，之后又降至堅(jiān)持至今。廢品率下降到意味著在四千萬(wàn)

12、美圓的銷(xiāo)售額中添加了一百萬(wàn)美圓收益。管理層對(duì)這一結(jié)果以及員工在改良中獲得的珍貴閱歷非常稱(chēng)心。早在1994年，團(tuán)隊(duì)得到了成認(rèn)并被要求繼續(xù)開(kāi)展任務(wù)調(diào)查和處理新的問(wèn)題。帕科公司還培訓(xùn)了一組員工使他們掌握如何評(píng)價(jià)工序才干并利用統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制SPC方法。這個(gè)小組的未來(lái)PC專(zhuān)家將教給他人如何運(yùn)用這些方法。另外，帕科公司方案在在如何丈量產(chǎn)品和過(guò)程變量及如何建立產(chǎn)品特性參數(shù)等方面進(jìn)展技術(shù)改良，以確保顧客包裝的功能性質(zhì)量。帕科公司降低廢品率的勝利努力使高層管理者認(rèn)識(shí)到：要在風(fēng)氣和質(zhì)量上的獲得突破，管理者的承諾是非常重要的。帕科公司的董事會(huì)認(rèn)識(shí)到：使員工們重新設(shè)計(jì)他們的任務(wù)過(guò)程來(lái)更好地滿(mǎn)足顧客和公司的需求是公司的重要戰(zhàn)略，而降低廢品率只是其中的一部分。從開(kāi)場(chǎng)，董事們就以為現(xiàn)存的公司文