企業(yè)文化的論述

1、企業(yè)文化的論述企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、新年、儀式、符號、處事 方式等組成的其特有的文化形象，簡單地說就是企業(yè)員工在長期的生產(chǎn)實踐中 培育起來，并且共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范的總稱。那么，到底什么 是企業(yè)文化？企業(yè)文化的作用到底有多大？我國的企業(yè)又應(yīng)該怎樣建設(shè)自巳的 企業(yè)文化，成為中國企業(yè)亟待解決的問題？一.企業(yè)文化的歷史過程說到企業(yè)文化的歷史過程，要先從80年代初期說起，那個時候日本以僅占世界總面 積的0.25%，區(qū)區(qū)37萬平方公里陸地國土面積；以世界人口的2.7%共計1.18億國民，創(chuàng)造 了高達10300萬億美元生產(chǎn)總值，占世界生產(chǎn)總值的8.6%，成為世界經(jīng)濟第二

2、大國，直接 挑戰(zhàn)美國。1981年，美國對日本的貿(mào)易逆差達歷史最高紀錄-180億美元，占美國貿(mào)易赤字總 額的45%.1965年，銷售量雄居世界之首的美國IBM公司以轉(zhuǎn)讓計算機制造技術(shù)為條件，獲 準在日本制造并銷售IBM計算機，從而打開了日本市場。然而，好景不長，IBM很快被富士、 三菱和日本電器從日本市場上給趕了出去。不僅如此，IBM在香港的市場被富士以低于IBM 50%的價格奪走。同樣情形，美國接連失去了菲律賓、馬來西亞、泰國、新加坡等國市場。 美國在東亞節(jié)節(jié)敗退。屢遭失敗的美國終于扯下“貿(mào)易自由”的面紗，聯(lián)合其歐洲伙伴筑起 了貿(mào)易壁壘，對日本實行經(jīng)濟制裁。然而，日本人巧妙地用資本輸出替代了產(chǎn)

3、品出口，在美 國及其伙伴的土地上辦起了高掛太陽旗的公司，開起了日本工廠！日本咄咄逼人的挑戰(zhàn)，引起了美國社會的震驚。里根政府商務(wù)部長助理克萊德。普 雷斯托茨驚呼：“美國的時代已經(jīng)結(jié)束了，本世紀發(fā)生的最大事件是日本以超級大國的姿態(tài) 出現(xiàn)在世界上?！比藗冊谡痼@之余，不免思考：是什么力量促使日本經(jīng)濟持續(xù)、高速增長？ 日本靠什么實現(xiàn)了經(jīng)濟崛起？日本經(jīng)濟憑什么對美國乃至西歐經(jīng)濟形成了挑戰(zhàn)？日本是個小小島國，資源貧乏，既沒有煤，也沒有石油，并且火山、地震連綿不斷; 日本是個后起的工業(yè)國家，資本積累幾乎等于零；日本的科學(xué)技術(shù)一度落后，既沒有像中國 一樣輝煌燦爛的古代文化，也沒有像歐洲那樣的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)；日本是

4、個戰(zhàn)敗國，飽受戰(zhàn)爭創(chuàng)傷，既要擔(dān)負巨額賠款，又要在美軍占領(lǐng)下，其政治、經(jīng)濟和文化發(fā)展都曾喪失獨立性。在這樣的條件下，日本經(jīng)濟竟然崛起了，用了不足20年時間，簡直是不可思議的！20世紀70年代開始，有些美國學(xué)者就把眼光投向日本，旨在探究日本成功的奧秘， 尋求美國屢屢輸給日本的原因之所在。70年代未和80年代初，美國學(xué)術(shù)界出現(xiàn)了日本熱， 卷入的不僅有管理學(xué)者，而且有社會學(xué)、心理學(xué)、文化人類學(xué)等諸多學(xué)科學(xué)者。他們不遠萬 里，遠渡重洋，來到這個東亞島國，為重振美國經(jīng)濟而取經(jīng)尋寶。在這種形勢下，人們注意到日美企業(yè)管理模式的不同，其中發(fā)現(xiàn)，理性化管理缺乏 靈活性，不利于發(fā)揮人們的創(chuàng)造性和與企業(yè)長期共存的信念

5、，而塑造一種有利于創(chuàng)新和將價 值與心理因素整合的文化，才是真正對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)的發(fā)展起著潛在的卻又至關(guān) 重要的作用。美國學(xué)者經(jīng)過精心的研究、比較、探究終于發(fā)現(xiàn)日本崛起的真正背后的原因，那就 是基于兩國明顯差異化的企業(yè)文化。企業(yè)文化案例案例一：優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽感，并熱愛著企業(yè)。在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機分廠，有一個姑娘在19歲的時候走進了海 爾集團，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她 將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最后一個愿望：我要最后再看一眼我所工作的海 爾。這說明了什么?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人

6、這樣的熱愛這個集體。案例二：企業(yè)文化可以使一個企業(yè)敗落，也可以使一個企業(yè)興盛或者持續(xù)發(fā)展。前幾年在管理學(xué)中，關(guān)于兼并企業(yè)，有這樣幾種方式，比如說，資產(chǎn)比較強的企業(yè)，去 兼并小企業(yè)的時候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術(shù)力量比較強的去兼并技術(shù)力量不強的 企業(yè)，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業(yè)之間的聯(lián)合，叫強強合作，叫鯊魚吃鯊魚;后來， 海爾獨創(chuàng)了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對于一個企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資 金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是 爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無 形資產(chǎn)來激活休克魚。

7、海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之 前，也是一個非常著名的生產(chǎn)洗衣機的電器廠，在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名， 由于它后期的管理不善，到了 95年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達到一個 多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被 退了回來。當(dāng)時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這 是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼 并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā) 現(xiàn)青島紅星洗衣機總廠第一

8、不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺 技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海 爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電 器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：目標-2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略-用文化，用管 理激活紅星電器廠;資源-海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;行動-立即行動。在做出戰(zhàn)備之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進駐紅 星電器廠的人，不是總裁，不是財務(wù)人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做 的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個兼并的戰(zhàn)略。到了紅星電

9、器廠之后，現(xiàn)在海爾 集團最高的首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業(yè)的價值 觀、講文化。他們到了之后，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽，要先賣信譽， 后賣產(chǎn)品;第二，發(fā)動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利；第三，給員工們定 出了自己未來的發(fā)展目標，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機行業(yè)的老大。三個月的時間， 就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了 150萬，用了二年的時間，紅 星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名。案例三：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。在海爾兼并紅星電器廠并進駐其廠的前一個月內(nèi)，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結(jié)果第二

10、天 就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了 50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情， 在紅星電器廠已經(jīng)被認為沒有什么問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情， 體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。當(dāng)時，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理， 他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發(fā)生后的第二天， 在海爾人的報紙上，發(fā)出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來 負責(zé)任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)?這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的 討論，這個質(zhì)量漏檢是誰的原因，是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星 電器廠的人認為罰員工是

11、正常的;但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負多 數(shù)人的責(zé)任，即如果出差錯的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。在通過大討論之后，結(jié)果是柴永森 自罰了 500元，另外就是紅星電器廠的各級有關(guān)人員，各級領(lǐng)導(dǎo)，每個人都自罰了 1元。隨 后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負大的責(zé)任，這便是海爾人的一種文化理 念。三、我國企業(yè)文化的現(xiàn)狀（一）從企業(yè)性質(zhì)以及發(fā)展的情況來講：1、民營企業(yè)的相對趨向務(wù)實和成熟；2、知識類文化企業(yè)趨向理念和規(guī)范；3、國營企業(yè)文化的建設(shè)走入誤區(qū)或方法不科學(xué)適用的現(xiàn)象較為嚴重；4、服務(wù)文化

12、正被重視而且效果明顯；（二）從企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化形式與效果來看；1、自行建設(shè)的形式越來越少，外請智力支援的形式越來越多；2、CI設(shè)計的多，理念照抄、雷同的多，管理制度、文化理念設(shè)計綜合起來的不多，因為 很多是由不同的咨詢公司在做；3、理念方面雷同的多，企業(yè)使命的概括長、空的多，創(chuàng)新的少；4、不平衡、不協(xié)調(diào)的多；如：與企業(yè)的發(fā)展不平衡，一部分企業(yè)的發(fā)展規(guī)模飛速膨脹，成 為巨人，但企業(yè)文化還是矮子；企業(yè)文化內(nèi)部的組成不平衡、與企業(yè)的特點不協(xié)調(diào)，重視表 面形象和實際內(nèi)涵的挖掘和維護的不協(xié)調(diào)，管理、經(jīng)營、企業(yè)文化不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象還在很大程 度上存在，理論研究和實踐運用還有脫離的現(xiàn)象，人力資源管理和企業(yè)文化之

13、間的關(guān)系已成 為企業(yè)人才戰(zhàn)的深層次，但民營企業(yè)略占上風(fēng)；環(huán)境與文化的不協(xié)調(diào)。（三）我國企業(yè)文化發(fā)展的階段與特點：1、1986-88年的研究高潮，1988年國內(nèi)第一本企業(yè)文化叢書為代表；2、1989年資產(chǎn)階級思想自由化，影響到企業(yè)文化的研究和實踐，陷入低谷；3、約1994年后，企業(yè)文化迎來又一個高潮，海爾是個代表，學(xué)海爾的理念熱正在興起。但 是模仿缺乏創(chuàng)新的現(xiàn)象因為指導(dǎo)人的原因不同程度存在，誤區(qū)的情況還很多。CI熱，但缺 內(nèi)涵的現(xiàn)象嚴重，大部分企業(yè)文化研究學(xué)者、幫助企業(yè)提煉的文化或建設(shè)不到位，停留于面 上的空談，缺乏實際操作性，美術(shù)藝術(shù)工作在徽標的設(shè)計里內(nèi)涵與企業(yè)文化的結(jié)合不緊。四、創(chuàng)建有中國特

14、色的企業(yè)文化模式“文化模式”的概念是美國文化人類學(xué)家羅絲本尼迪克特在文化模式一書中提出 來的。她認為文化的發(fā)展是一個整合的過程，在歷史的發(fā)展中，一些文化物質(zhì)被選擇、吸收， 漸漸規(guī)范化、制度化、合理化，并被強化為人的心理特征和行為特征；另一些文化物質(zhì)被抑 制、排除、揚棄，失落了整體意義和價值。不同民族和社會有不同的文化模式，每一種文化 模式都有自己的特色和價值取向及潛在的價值意識。由此可見，本尼迪克特所說的文化模式 實際上是一種文化的整體意義和價值，因此可以稱之為“價值模式”。創(chuàng)建中國的企業(yè)文化 模式，不可否認外來文化的作用，但其過程并不是全盤美化，或全盤日化，或全盤歐化。因 此，重建的中國企業(yè)

15、文化必然是吸取了外來文化精華的，且具有中國特色的企業(yè)文化，亦即 形成中外文化優(yōu)化結(jié)合的企業(yè)文化模式。（一）以中國傳統(tǒng)文化為核心企業(yè)文化是一定民族文化的背景下的產(chǎn)物，任何人都無法隨意的選擇一種文化異想天開 的臆造企業(yè)文化。也就是說：企業(yè)文化是有民族性的。中國具有五千年的文明史，有著深遠 的文化傳統(tǒng)，在中國文化歷史發(fā)展的長河中，影響最深遠、最廣泛、也最重要的便是儒家文 化了。因此，我國企業(yè)文化中的儒家思想傾向是不可避免的。以“仁”為核心的儒家思想為企業(yè)文化建設(shè)奠定了思想基礎(chǔ)“仁”是儒家倫理道德的核心，其基本內(nèi)涵是推己及人的仁愛之心，從本質(zhì)上說，每個 人都具有實現(xiàn)自我價值的能力，社會價值系統(tǒng)不過是個

16、人價值體系的擴大。反之，社會價值 系統(tǒng)理所應(yīng)當(dāng)?shù)啬軌蛞?guī)范和調(diào)節(jié)個人的價值體系。人不僅是情感化的，而且是社會化的?？v觀工業(yè)文明，人的地位經(jīng)歷了工具人一經(jīng)濟人一社會人一綜合素質(zhì)人的變化；管理思想 由見物不見人轉(zhuǎn)到以人為本的軌道上來；企業(yè)文化的研究對象由個體到群體，由基層組織和 技術(shù)到深層次的價值系統(tǒng)和道德規(guī)范。這一系列變化過程恰恰是人本思想的回歸。儒家以人 為本的核心思想，與人力資本理論和以人為中心的企業(yè)文化建設(shè)是吻合的。積極的“入世精神”有力地激發(fā)員工強烈的參與意識所謂入世精神，就是關(guān)注社會現(xiàn)實的人生態(tài)度，把人的內(nèi)在思想轉(zhuǎn)化為外在的積極行動。 通俗地講，就是使精神力量轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量。儒家文化這種

17、精神的主要內(nèi)容是：經(jīng)世致用、 興邦治國、教民化俗。表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)管理中，是要企業(yè)做到迎合員工積極參與的要求，真 正提高企業(yè)員工的主人翁意識，要企業(yè)認真做到正確對待企業(yè)員工提出的意見和建議，采取 切實的措施辦好企業(yè)，尤其是企業(yè)的一些重大決策.領(lǐng)導(dǎo)要廣泛征求企業(yè)員工的意見，集中 群眾智慧，正確做出決策。只要做到這些，才能提高企業(yè)員工積極參與管理、積極參與決策 過程，使之更深的理解決策，把握決策內(nèi)容，自覺接受決策賦予每個職工的責(zé)任，提高貫徹 和實現(xiàn)企業(yè)的自覺性。儒家的“人文關(guān)懷”是企業(yè)凝聚力的源泉儒家認為：“上下同心，其力斷金”、“上下同欲者勝”、“天時不如地利，地利不如人和。 圣人所貴，人事而已。

18、”儒家提倡父慈子孝，兄友弟恭，朋友有信，中恕之道等觀念，突出 強調(diào)了處理人際關(guān)系中互相以對方為重的基本原則。顯然這一原則對形成良好和諧的人際關(guān) 系和強大的內(nèi)聚力具有不可替代的作用。貴在人和，不忘人文關(guān)懷，同樣地應(yīng)該成為企業(yè)文 化建設(shè)的重要內(nèi)容。企業(yè)家只有關(guān)心、愛護員工，才能受到員工的信任和愛戴，才能調(diào)動起 員工的積極性和創(chuàng)造性，這遠非獎金、福利所能及的。儒家的“誠信”思想是提升企業(yè)價值的根本中國是禮儀之邦，儒家誠信思想歷來受到世人推崇、儒商遵從。“誠實守信，對自己，是 一種心靈的開放，是對自己人格的尊重；對他人，是一種交往的道德，是一種氣魄和自信； 對企業(yè)發(fā)展，則是一種精神，是無形資產(chǎn)，更是管

19、理價值的有效提升。”忠于誠信不僅能使 人際交往更加長久和諧，而且能使企業(yè)間的合作更為持久深入。市場經(jīng)濟說到底是信用經(jīng)濟， 不講誠信的企業(yè)，其市場壽命往往短促；而一個融“誠信”于企業(yè)文化建設(shè)中，將誠信為本 貫穿于始終的企業(yè)，在復(fù)雜激烈的市場角逐中往往能立于不敗之地，成為“長勝將軍”。從 這個角度出發(fā)，海爾的成功與其說是企業(yè)經(jīng)營的成功，毋寧說是海爾文化的成功。誠信是立 人興業(yè)之根，是企業(yè)文化建設(shè)之本。當(dāng)今成功的大型跨國公司如通用、微軟、沃爾瑪?shù)龋瑹o 不視誠信為企業(yè)生存、發(fā)展之根，進而以其優(yōu)良的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)打造出優(yōu)秀的品牌，創(chuàng) 造出優(yōu)秀的業(yè)績。儒家的“自強不息”、“吃苦耐勞”精神是企業(yè)競爭的法寶

20、自強不息、吃苦耐勞、勤儉創(chuàng)業(yè)精神是中華民族的美德，是我國民族的優(yōu)良文化傳統(tǒng)， 這種優(yōu)良文化傳統(tǒng)深入到每個中國人的骨子里，在儒家文化中有突出的表現(xiàn)。孔子在他的 學(xué)說中主張：“發(fā)憤忘食，樂以忘憂”、“天行健，君子以自強不息”，孟子關(guān)于“天降將大 人于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚”的名言，都在中國歷史上產(chǎn)生了重要 的影響，為中國一代代有志之士作為發(fā)奮圖強的座右銘，激勵自己奮力拼搏，也激勵著當(dāng) 代有志人們開拓創(chuàng)新，勵精圖治。這種精神與各企業(yè)的具體情況相結(jié)合，形成具有各企業(yè) 自己特色的現(xiàn)代企業(yè)精神。企業(yè)精神是當(dāng)代企業(yè)的靈魂，企業(yè)精神成為企業(yè)的具有巨大凝 聚力和驅(qū)動力的企業(yè)文化表現(xiàn)。企業(yè)有千千

21、萬萬，可以各有各的不同特色的企業(yè)精神，但 是任何企業(yè)的企業(yè)精神中，都應(yīng)具有傳統(tǒng)文化的中“剛健有力、自強不息、吃苦耐勞、勤 儉創(chuàng)業(yè)”的精神因素。因為這種精神因素是我國民族精神的靈魂，它是影響和感染中華民 族歷史上每個時代的主流精神。（二）合理借鑒西方先進的管理經(jīng)驗我們在批判地繼承我國優(yōu)秀文化的同時，還應(yīng)積極借鑒西方先進的管理經(jīng)驗，因為世界 是開放的，文明是可以共享的。任何一個國家,民族的文化都不可能孤立的存在和發(fā)展，尤其 是當(dāng)今世界,在全球經(jīng)濟一體化浪潮的推動下，各種思想文化相互激蕩，相互融合，彼此之間 的聯(lián)系也更加密切。我們要敢于打開國門，吸納世界文明，學(xué)習(xí)外國先進的科學(xué)技術(shù)知識 學(xué)習(xí)發(fā)達國家

22、先進的經(jīng)營管理思想和發(fā)展市場經(jīng)濟的有益經(jīng)驗，學(xué)習(xí)西方文明中的某些觀 念。我們在學(xué)習(xí)的時候，還要注意反對崇洋媚外的現(xiàn)象。對外來文化，要在立足中國國情的 基礎(chǔ)上批判地加以借鑒、吸收、融合、創(chuàng)新，為己所用，走出一條有中國特色的企業(yè)文化建 設(shè)的新路子。合理引入美國“英雄主義”式的企業(yè)文化美國企業(yè)崇尚英雄主義，把其譽為美國企業(yè)文化的三大特征之一。韋爾奇、比爾蓋茨 的傳奇經(jīng)歷被世界各地的人們所熟知,就是美國樹立英雄人物的成功案例。我國一直有喜歡 樹立楷模、榜樣，并號召向其學(xué)習(xí)的習(xí)慣，雖然樹立的人物大部分不是商界的，但在這一點 上卻與美國的“英雄主義”有著異曲同工之妙。因此，我國的企業(yè)可以大膽地借鑒美國企業(yè)

23、 的做法，在進行企業(yè)文化建設(shè)時就可以適時地樹立本企業(yè)的英雄人物。這些英雄人物是企業(yè) 價值觀的人格化，通過這些英雄人物的言行來傳播企業(yè)的價值觀，而不是通常所借助的正規(guī) 的書面程序來實現(xiàn)的，他們的經(jīng)歷會對企業(yè)的職工產(chǎn)生一種內(nèi)在的激勵，這種激勵比物質(zhì)性， 外在性的激勵具有更大的作用，能更大程度地激發(fā)職工的熱情，從而提高企業(yè)的競爭力。合理引入學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化美國管理大師彼得圣吉在第五項修煉中提出了著名的建立學(xué)習(xí)型組織的理論，認 為傳統(tǒng)公司是權(quán)威控制型組織，但是最成功的企業(yè)，是那些具有學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)；真正出 色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。這與中華民族 歷來提倡學(xué)習(xí)

24、的思想相吻合?？鬃幼鳛槿鍖W(xué)的鼻祖其在傳播“修身、齊家、治國、平天下” 的思想時，就是運用學(xué)習(xí)和推行教育的手段，四書的開篇大學(xué)也是指儒家治國安邦平天 下的學(xué)說，也是要靠學(xué)習(xí)才能獲得知識的。因此，我國的企業(yè)在進行企業(yè)文化建設(shè)中如果能 將二者巧妙的融合在一起，就會創(chuàng)造出一種融合東西方管理思想的全新文化理念，而且這種 理念也易于被廣泛的接受。要將企業(yè)建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型的組織就需要先構(gòu)建一種學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。首先，“學(xué) 習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉?！逼浯?，“全球企業(yè)正在形成一個共同學(xué)習(xí) 的機會”。最后，人們的工作觀因物質(zhì)豐足而逐漸改變，工作不僅是為了拿到工資，更看重 工作的內(nèi)在價值，那些

25、需要持續(xù)的進行學(xué)習(xí)和創(chuàng)造的工作，對人們更具有吸引力。（三）企業(yè)文化建設(shè)要有時代特色我國企業(yè)管理現(xiàn)代化建設(shè)在繼承傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上，應(yīng)按科學(xué)管理的要求，解放思想， 轉(zhuǎn)變觀念，對傳統(tǒng)思想中一些不合時宜的價值觀進行更新，體現(xiàn)時代的進步以及現(xiàn)代化進程 的歷史要求?，F(xiàn)代化的實現(xiàn)過程，在某種意義上表現(xiàn)為一種文化觀念的變革過程。所謂觀念 的轉(zhuǎn)換，首先便是價值觀的轉(zhuǎn)換，新教倫理價值體系的出現(xiàn)支持了西方資本主義生產(chǎn)方式的 確立和發(fā)展，從現(xiàn)代化的歷史需要看，儒家思想中所宣揚的價值觀念和實現(xiàn)市場經(jīng)濟所需的 價值體系確有很多的沖突之處，對這些觀念經(jīng)過科學(xué)的轉(zhuǎn)換，才能成為現(xiàn)代化的傳統(tǒng)資源。儒家價值體系中應(yīng)注入更多的理性色

26、彩，正確處理義利關(guān)系按韋伯的觀點，現(xiàn)代文明可以看作一個理性的過程。這里的理性化主要是指目的和手段 之間的關(guān)系，如果能有效地以某種手段達到特定目的，便可視為合理的行為。正是這種對工 具合理性的追求才促成了以邏輯推理為特征的數(shù)學(xué)及實證科學(xué)的發(fā)展，也正是這種價值觀支 持了資本主義的飛速發(fā)展。儒家思想也注重理性，但儒家所理解的理性，一開始便帶有某種 倫理化的特征，它所追求的，并不是通過理智的計較，去有效地完成某種功利的目的，體現(xiàn) 的不是效率原則，而是仁道的自覺貫徹；這種價值取向與重義輕利的原則相互關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致了 對工具理性的相對抑制，與此相聯(lián)系的則是科學(xué)始終處于極低地位而難以提升為道。如何實 現(xiàn)儒家價值

27、觀念的現(xiàn)代轉(zhuǎn)化，即如何由單向的價值關(guān)懷轉(zhuǎn)換到兼顧效率原則?這是儒家在應(yīng) 付現(xiàn)代化挑戰(zhàn)時所無法回避的問題。這里的關(guān)鍵是通過價值關(guān)系的重新宣傳與觀念調(diào)整，以 及用開放的心態(tài)去接受現(xiàn)代文明中的工具理性及效率原則?！熬佑饔诹x，小人喻于利”是 儒家思想對義利關(guān)系的根本觀點。盡管在理論上儒家并不完全排斥利，但它所關(guān)注的利，主 要是普通的整體之利，相對而言，個體之利，始終未能得到應(yīng)有的重視。這種整體之利被抽 去了具體的內(nèi)容,因而帶有抽象的性質(zhì)。這種排斥具體的個體之利而崇尚空洞的整體之利的 趨向，極大地限制了個體功利意識的形成。這是造成歷史上我國個人功利意識淡薄的思想根 源。而在現(xiàn)代管理中，正是講求效益和注

28、重利益的功利意識才有助于現(xiàn)代企業(yè)精神的形成。 離開了利益杠桿，現(xiàn)代社會的經(jīng)濟秩序便難以維持。面對今天市場經(jīng)濟的現(xiàn)實，我們需要極 大地調(diào)動每個企業(yè)、每個職工的積極性，因而注重對個人合理利益的確認，利用功利原則在 現(xiàn)實管理中的杠桿作用，便顯得尤為重要。儒家“和為貴”思想中應(yīng)注入更多的競爭意識，為現(xiàn)代管理提供內(nèi)在的激活機制西方管理思想的顯著特征是突出個體的原則，強調(diào)個人的創(chuàng)造性是其基本要求。與個人 創(chuàng)造性相聯(lián)系的，是競爭意識。競爭的集體目標固然帶有功利性，但它同時又能激發(fā)個人最 大限度地發(fā)揮自我的創(chuàng)造性。正是這種競爭意識，構(gòu)成了現(xiàn)代社會內(nèi)在的激活機制。而在群 體原則占主導(dǎo)地位的儒家學(xué)說中，個體原則主

29、要表現(xiàn)為自我德性的完善，與權(quán)利意識的淡化 相應(yīng)，儒家更多突出個體的責(zé)任、義務(wù)，而對責(zé)任、義務(wù)的強調(diào)又進一步強化了群體原則， 抹煞了個性，表現(xiàn)為“和為貴”的思想。這種思想極易限制個性的獨立。如果說，與群體保 持一致（群體認同）的思維定式往往使人較少關(guān)注個體的獨創(chuàng)性，那么，當(dāng)個體的權(quán)利意識為 履行群體義務(wù)（責(zé)任）所涵蓋時，競爭機制便失去另外存在的根據(jù)。我國企業(yè)中的獎勵制度往 往不能起到應(yīng)有的作用就是極好的例證，儒家的這種突出群體的價值取向與崇尚創(chuàng)造與競爭 的現(xiàn)代人格，顯然有難以協(xié)調(diào)的一面。因而，根據(jù)現(xiàn)代管理理論，倡導(dǎo)個人的創(chuàng)造性，培養(yǎng) 對自我能力充滿自信，排斥對傳統(tǒng)的依賴，勇于開拓與創(chuàng)新的獨立人格

30、，是建立富有競爭意 識的現(xiàn)代企業(yè)精神的重要精神資源，這種資源是市場經(jīng)濟得以發(fā)展的內(nèi)在激活機制。（四）企業(yè)文化建設(shè)要體現(xiàn)個性縱觀優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為它們有一系列與眾不同的并為全體成員所接受的獨特 的文化特質(zhì)。任何一個企業(yè)與其它企業(yè)相比較，都有自己的獨特個性，而企業(yè)文化的建設(shè)必 須體現(xiàn)企業(yè)自身的特性，才能為企業(yè)管理提供切實有效的幫助。這就要求企業(yè)根據(jù)自身特點， 塑造個性鮮明的企業(yè)文化，企業(yè)精神也是這種個性的精確形象的反映。國內(nèi)外一些著名企業(yè) 都是根據(jù)本企業(yè)某一方面的特點，如傳統(tǒng)、行業(yè)、地理、先進典型、企業(yè)名稱、產(chǎn)品、商標、 顧客對象等，來構(gòu)建本企業(yè)的特色文化。諸如索尼公司的“豚鼠精神”，松下公司的“自來 水經(jīng)營”，海爾集團的“日清日高管理法”，聯(lián)想集團的“辦公司就是辦人”，均體現(xiàn)了企業(yè) 各自的獨特追求與創(chuàng)見，是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。個性化了的企業(yè)文化，才是真正本企業(yè)的文 化。才是管理的無形財富，否則文化與管理實踐仍是“兩張皮”。目前，在我國的企業(yè)文化建設(shè)中，有些企業(yè)傾向于抽象化，一味求大拔高，把復(fù)雜、系 統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)高度簡化成幾句時髦的口號或蹩腳的公式，而這些口號和公式又過分的趨 同，在深度上沒有企業(yè)精神的深邃性，在廣度上沒有企業(yè)實踐所涉及范圍的廣泛性。主要體 現(xiàn)在以下四個方面：1.傳統(tǒng)有余。這里的傳統(tǒng)主要指計劃經(jīng)濟時代，甚至更早以前的