和君咨詢：并購重組、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長

1、和君咨詢：并購重組、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長 導讀：就愛閱讀網(wǎng)友為您分享以下“和君咨詢：并購重組、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長”資訊，希望對您有所幫助，感謝您對92的支持!客戶 LOGO中 國 最 大 的 管 理 咨 詢 公 司并購重組、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長卓有識度 圓融會通王明夫 /20131013和君咨詢 中國北京朝陽區(qū)北苑路86號院E區(qū)213棟 / Tel：+86(10) 84108866Fax：+86(10) 84108899 / 新浪微博 家居品牌營銷卓有識度 圓融會通第1頁課前秀5月21日北約峰會在芝加哥舉行， 蒙古國出席，與北約結(jié)成伙伴關(guān) 系。北約勢力直插中俄腹地 釣魚島怎么了？ 菲律賓在搞什么？

2、王明夫微博：生意可以富民，產(chǎn)業(yè)才能夠強國。中國暴發(fā)戶再多、再有錢，都不可 能湊錢去開發(fā)南海石油。靠錢是開發(fā)不了南海石油的，需要靠強大的中國海軍 。否則菲律賓越南就能折騰，美國日本就會跟進起哄。強大的中國海軍，需要 強大的中國造船工業(yè)、鋼鐵工業(yè)、電子工業(yè)、航空航天工業(yè)、衛(wèi)星通信工業(yè)、 新材料工業(yè)、儀器儀表工業(yè)缺一不足以造就強大的中國海軍?！爱a(chǎn)業(yè)”這個話題，在生意和錢之外，還大有文章。2014-3-25引言當思考企業(yè)成長的時候，你想到了什么？ 產(chǎn)品、成本、技術(shù)和裝備、消費者需求、品牌、供應(yīng)鏈、ERP 或CRM、競爭對手、政策調(diào)控、貸款和融資、人才、管理 水平？ 我們今天的課題是：資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)整合

3、與企業(yè)成長 并購重組：是資本經(jīng)營的基本內(nèi)容和重要的操作方式2014-3-25目錄講授主題：并購重組、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長 一、產(chǎn)業(yè)史的趨勢：美國的摩根時代 二、讀懂中國經(jīng)濟：前世今生與何去何從 三、并購重組與企業(yè)成長：案例解析 四、回顧與總結(jié)：啟迪、思考與經(jīng)營思想學習指導：如何縱深學習并購重組與產(chǎn)業(yè)整合？4一、產(chǎn)業(yè)史的趨勢：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時代及其啟示北美產(chǎn)業(yè)的摩根時代（1880-1920年） 背景： a、鐵路、通訊及動力發(fā)展，為統(tǒng)一大市場和大產(chǎn)業(yè)的形成準備了條件 b、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的格局：低水平低起點重復建設(shè)，廠商林立，惡性競爭，價 格戰(zhàn)硝煙四起，市場秩序混亂，全行業(yè)虧損，產(chǎn)業(yè)整體失效。行業(yè)內(nèi)廠商 生

4、存維艱、一籌莫展。后果：產(chǎn)業(yè)失效，廠商大面積虧損，危及銀行信貸資金安全，金融危機形勢嚴峻5一、產(chǎn)業(yè)史的趨勢：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時代及其啟示金融資本家JP摩根奮起自救：驅(qū)動、主導美國產(chǎn)業(yè)大重組 典型案例：美國鋼鐵業(yè)的重組與新生 JP摩根收購卡內(nèi)基鋼鐵公司，吞并785家中小型鋼鐵企業(yè)，成就了著名 的美國鋼鐵公司，資產(chǎn)達到15億美元，是世界上第一家資產(chǎn)超過10億 美元的公司，控制美國鋼產(chǎn)量的70。 整個北美的絕大部分鋼鐵市場供養(yǎng)一家鋼鐵公司（美國鋼鐵），規(guī)模經(jīng) 濟凸現(xiàn)，足夠的盈利確保研發(fā)投入，作為行業(yè)市場的主要擁有者也愿意 對產(chǎn)業(yè)的長遠前景負責，由此領(lǐng)導產(chǎn)業(yè)升級換代和進入秩序狀態(tài)。6一、產(chǎn)業(yè)史的趨勢：北

5、美產(chǎn)業(yè)的摩根時代及其啟示洛克菲勒：推動40多家石油公司組建托拉斯，形成美孚石油 杜蘭特：推動200多家汽車企業(yè)合并成通用汽車，與福特共掌汽車產(chǎn)業(yè)秩序這一輪產(chǎn)業(yè)重組浪潮幾乎波及到所有的工業(yè)部門，金屬原料、石油、金屬 加工等行業(yè)尤烈。產(chǎn)業(yè)過度競爭的格局被徹底改變，規(guī)模經(jīng)濟性得以實 現(xiàn)（在1880年，具有每日1500-2000桶生產(chǎn)能力的工廠的平均成本約每加侖2.5美分。美孚通過將產(chǎn)量集中于少數(shù)工廠，到1885年，上面規(guī)模的煉油廠可保持每日5000-6000 桶的產(chǎn)量，它的平均成本降為每加侖1.5美分） 。結(jié)果：100家最大的公司總規(guī)模擴大了34倍，控制了全國的40以上的工 業(yè)資本。標準石油控制了當

6、時美國石油工業(yè)的3/4，美國煙草公司控制 了美國除雪茄外的5090的市場；通用汽車與福特汽車兩分天 下；美國鋼鐵占70鋼鐵產(chǎn)量。許多傳奇般的公司開始嶄露頭角，如杜 邦公司，通用電氣公司，標準石油公司（石油七姊妹的前身），美國鋼 鐵公司，美國煙草公司等等。 美國現(xiàn)代大工業(yè)崛起，徹底拉開跟歐洲工業(yè)的競爭力落差7一、產(chǎn)業(yè)史的趨勢：北美產(chǎn)業(yè)的摩根時代及其啟示產(chǎn)業(yè)史名言：哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，但，是JP摩根重組了新大陸！啟示：讀史以明智 1、產(chǎn)業(yè)集中是大勢所趨！從長期看，在這個趨勢面前，廠商命運，順 昌逆亡。 2、在此過程中，現(xiàn)代重型和大型產(chǎn)業(yè)，非大不足以致強，非強不足以 致大，惟大且強者生存！3、企業(yè)經(jīng)

7、營，必須確立基于產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營思維，超越局限于產(chǎn)品和生意 的經(jīng)營理念。思考：1、你是做生意的，還是做產(chǎn)業(yè)的？當你不思考產(chǎn)業(yè)的時候，你 的生意還能做多久？2、你所在的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，誰會是未來的王者？當 王者出現(xiàn)的時候，你處在什么位置？8二、讀懂中國經(jīng)濟：前世今生與何去何從中國經(jīng)濟版圖的變遷路線： 普天之下，莫非國營民營和外資的容許和發(fā)展 “國企+民營+外資”三分天下 中國經(jīng)濟的基本格局： 計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn) + 市場經(jīng)濟的商業(yè)亂世 國有經(jīng)濟的遺產(chǎn)肥缺 + 私營經(jīng)濟的野蠻生長9二、讀懂中國經(jīng)濟：前世今生與何去何從A. 計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)：行政壟斷+條塊分割+企業(yè)辦社會 行政壟斷：比如中國通信、鐵路、電力、

8、航空、煙草、鹽業(yè)、石化、 運輸（中遠、中外運）、貿(mào)易（中化、中糧）、礦產(chǎn)等 條塊分割：資源配置和產(chǎn)業(yè)布局是依照“條條塊塊”的原則來展開 的，比如上市額度的分配-上市公司的構(gòu)成。比如石油產(chǎn)業(yè)鏈 杜邦和巴斯夫可以從石油、煉油一直搞到化纖、塑料和醫(yī)藥。 而我們的情況是：石油歸石油部、煉油歸中石化、化纖歸紡織 部、塑料歸化工部、醫(yī)藥歸輕工部和醫(yī)藥管理局。中石化內(nèi)部 的分割。 比如汽車產(chǎn)業(yè)：28個省市區(qū)星羅棋布幾百家整車廠、 幾千家零配件廠。 企業(yè)辦社會： 包管員工的吃喝拉撒睡 、教醫(yī)養(yǎng)安死10二、讀懂中國經(jīng)濟：前世今生與何去何從行政壟斷怎么辦？放開、分拆、重組！ 條塊分割怎么辦？拆了，然后重構(gòu)；先松綁

9、， 打散了，然后再重組！ 企業(yè)辦社會怎么辦？剝離、重組、破產(chǎn)清算 （比如央企的酒店或培訓中心、醫(yī)院、療養(yǎng) 院、學校、房地產(chǎn)、包裝廠）11二、讀懂中國經(jīng)濟：前世今生與何去何從A. 計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)：行政壟斷+條塊分割+企業(yè)辦社會 B. 市場經(jīng)濟的商業(yè)亂世：群起逐利，野蠻生長，小、散、 亂、弱。 小、散、亂、弱的商業(yè)亂世怎么辦？并購、重組、整合，清理門戶、適者生存、重建秩序12二、讀懂中國經(jīng)濟：前世今生與何去何從于是乎-宏觀上的國家命題：Restructure-重組，一切改革都是讓這個 Restructure的過程變得可能、得以啟動 中觀上的產(chǎn)業(yè)命題：Consolidation-整合，橫向同業(yè)合

10、并，實現(xiàn) 規(guī)模經(jīng)濟和市場秩序；縱向?qū)崿F(xiàn)價值鏈整合，提升產(chǎn)業(yè)效率微觀上的廠商命題：Merger&Acquisition-并購，或者占領(lǐng)資源， 或者改良結(jié)構(gòu)，或者退出競爭宏觀、中觀和微觀三個層面的摩擦與交響，演繹成一幅“狂沙漫卷、 亂云飛渡、逐鹿中原”的商業(yè)亂世景象 誰來撰寫一本經(jīng)典著作七十年中國經(jīng)濟史（1949今）：一本 中國治國和商科必讀書（至少堪比錢德勒的企業(yè)史三部曲）！13二、讀懂中國經(jīng)濟：微觀視角中國性病醫(yī)療產(chǎn)業(yè)小史 以前：政治高壓和禁欲主義-男女關(guān)系簡單，娼妓絕 跡-性行為單純-性病少-性醫(yī)療服務(wù)業(yè)欠發(fā)達， 供給短缺 后來：報復性的濫欲主義-男女關(guān)系復雜，娼妓盛行-性行為泛濫-性病多-

11、對性醫(yī)療服務(wù)的需求暴增， 但供給短缺福建莆田人：敏銳地感知到了供需失衡的商機，陸續(xù)進 入性病醫(yī)療行業(yè)，提供供給，自成商幫，蔚為奇觀14二、讀懂中國經(jīng)濟：微觀視角中國性病醫(yī)療產(chǎn)業(yè)小史 莆田人治性病發(fā)展N階段： 1張貼性病廣告，冒醫(yī)賣藥，坑蒙拐騙2開黑診所3借正規(guī)醫(yī)院 的平臺承包或開辦相關(guān)科室4開正規(guī)民營診所直至連鎖；開始組 建行業(yè)協(xié)會，重視社會形象5開正規(guī)醫(yī)院 6開正規(guī)連鎖醫(yī)院 7率先導入科學管理和現(xiàn)代化管理，象王永慶的長庚醫(yī)院一樣 為社會醫(yī)療服務(wù)業(yè)的效率提升和醫(yī)療福利普惠作出先行性貢獻，捐 建性病防治公益基金。 感慨與無奈：過程中的殘忍和黑幕，令人發(fā)指、罪惡滔天。存在的就是 合理的？不能簡單地

12、用后一個階段的標準去評價前一個階段的現(xiàn)象。 這是中國產(chǎn)業(yè)生長和演變的一個縮影：野蠻生長，先罪惡，后救贖。15二、讀懂中國經(jīng)濟：微觀視角高壓鍋行業(yè)：上海紅雙喜高壓鍋VS.浙江玉環(huán)縣的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) 蘇泊爾的軌跡：做鍋頂子做整鍋做鍋系列做鍋王賣 “鍋王”做整體廚房做工業(yè)園區(qū)和工業(yè)地產(chǎn)。 怎樣看中國的商業(yè)機會和乾坤倒轉(zhuǎn)：在多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，終局未定，企業(yè) 的成敗與勝負，戲劇性地上演。只要你是那樣的人才，縱然你原本 是貧民區(qū)水果攤里的一個跑腿小馬仔，若干年后，也可能整個上海 灘都變成為你的地盤。 問題與思考：1、你是個什么量級的人才？怎樣把自己打造成那樣的人 才？2、你所在的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還有策馬揚鞭、逐鹿中原

13、的地盤嗎？怎樣看中國創(chuàng)業(yè)板和中小板的上市公司？都是“鍋頂子公司”（小行業(yè) 里的大公司VS.大行業(yè)里的小公司；國內(nèi)外市場估值的迥異）。在國 內(nèi)估值作用下，這些草根小企業(yè)的上市，可能就是引發(fā)產(chǎn)業(yè)變局颶 風的蝴蝶翅膀（藍色光標、瑞茂通、蘇寧）16二、讀懂中國經(jīng)濟：前世今生與何去何從中國經(jīng)濟的格局：計劃經(jīng)濟的堅硬遺產(chǎn)+市場經(jīng)濟的商業(yè)亂世；國有經(jīng)濟 的遺產(chǎn)肥缺+私營經(jīng)營的野蠻生長 本質(zhì)：中國經(jīng)濟，本質(zhì)上是一個結(jié)構(gòu)變遷經(jīng)濟和系統(tǒng)再造經(jīng)濟 中國經(jīng)濟VS.歐美日經(jīng)濟：Restructure &Transformation VS. Operation；大風起兮云飛揚 VS. 塵埃落定。 在結(jié)構(gòu)變遷和系統(tǒng)再造的歷

14、史大潮中，解構(gòu)與重構(gòu)、散亂與整合、轉(zhuǎn)軌與 轉(zhuǎn)型、失范與規(guī)范，糾纏交織在一起，構(gòu)成為中國經(jīng)濟這場宏大而嘈 雜的特大型交響樂的主旋律。 這對企業(yè)意味著什么？商業(yè)的機會與風險，是在結(jié)構(gòu)變遷和系統(tǒng)再造中產(chǎn) 生和分布的。多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，終局未定，企業(yè)的生死與勝負，沒有定 論。你身處其中的那個領(lǐng)域，可能隨時面臨大變局。這對企業(yè)的生死 勝負，具有決定性的意義。17三、并購重組與企業(yè)成長：案例解析并購重組應(yīng)用之：中國重汽產(chǎn)業(yè)的重組變遷中國人民 中華人民共和國（無限責任公司） 機械部重型汽車的技術(shù)淵源：如果說轎車是大學生，那末重汽就相當于是碩士和博士的水平。中國一直沒有自主研發(fā)重型汽車的技術(shù)力量 （直至今天），只

15、能靠技術(shù)引進。與世界“九大”挨家探討，“八大” （GE、福特、奔馳等）都不屑于與中國合作，既不愿合資，也不賣技 術(shù)。結(jié)果，最小的一家斯太爾愿意攜手中國。從此，中國重汽產(chǎn)業(yè)皆 在斯太爾技術(shù)平臺上得以生長發(fā)育。汽車局中國汽車工業(yè)總公司山東陜西 四川中國重型汽車總公司 (首任老總:李嵐清)18中國重汽產(chǎn)業(yè)的第一輪重組中國重型汽車集團（2000年）分拆的背景：重汽集團資不抵債，屬于特困國企，凈虧中 國 重 汽 （濟南） 濰 坊 柴 油 機 廠 杭 州 發(fā) 動 機 廠陜 西 重 汽重 慶 重 汽損70億元。但中國經(jīng)濟迫切需要發(fā)展重型汽車，不能讓其破產(chǎn)堙滅。朱镕基決定：不破產(chǎn)，就地下放到地方， 交由地方管

16、理，走向市場競爭，任由自生自 滅。特別注意：濰柴的位置和角色19人物譚旭光60年代生人，屬牛，喜歡西班牙斗牛士，人稱“譚大膽”。16歲進濰柴廠，從基層員工做起，歷任外貿(mào)處副處長、廠長助理、副廠長等職。1990年，20歲的譚被派往印尼從事進出口業(yè)務(wù)。此前，濰柴每年銷往印尼 的柴油機只有六七臺，而譚旭光到任的當年就實現(xiàn)了360多臺的出口。銷量驟 升的背后是譚旭光每天頂著太陽，拿著地圖，對著印尼一萬多個島嶼逐一研究，并不斷與當?shù)卮砩檀綐屔鄳?zhàn)的結(jié)果。至1998年，濰柴已是一家產(chǎn)品積壓嚴重、負債3億多元的貧困國企。全廠 1.4萬人，只有3000人工作在一線，嚴重人浮于事。員工6個月沒發(fā)工資，企 業(yè)瀕臨

17、倒閉邊緣。就在譚旭光考慮是否要離開濰柴，重新選擇職業(yè)平臺的時 候，忽然接到一紙任命，由他出任濰柴廠廠長。20濰柴新生：1998年月日，譚旭光上任思考：假如你是譚旭光，上任之后該怎樣？1穩(wěn)定人心：全體員工補發(fā)兩個月工資，然后濰柴賬面上只剩8萬元。暫時供血，維持運行：懇求和哀求銀行貸款。銀行行長不見他，他就到對方家門口 2 去等，一天不見等兩天，直到對方被感動：“我相信這個年輕人會把企業(yè)搞好”。濰 柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬元。這一年譚旭光37歲。3轉(zhuǎn)變作風：沒日沒夜、連軸轉(zhuǎn)、拼命干?！懊刻扉_會開到夜里11點，有的干部剛剛 到家，譚旭光一個電話就把他們叫回廠里繼續(xù)開會。一個星期下來，一大批5

18、0多歲 的干部辦了退休?！?狠抓管理：大刀闊斧的改革和整治。34個管理部門裁去了21個，3000多個崗位被 取消或合并。700多名管理干部縮減為200多人，這其中只有不到1/4的人是原來的 700人中繼續(xù)留用的。 強化經(jīng)營：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、深化市場營銷、全面降本增效。45結(jié)果：濰柴迅速脫困，異軍突起，成為動力悍馬。1998年收入8億元，02年27億元，04年100億元，利潤從虧損到幾百萬到04年的8億元。21沉重的重汽集團沉重的重汽集團2001年，企業(yè)負債138億元，虧損83億，欠發(fā)工資4.42億，員工不斷上訪。債務(wù)、 冗員和體制束縛，讓重汽集團的前進步伐 很沉重。父子矛盾1、行政劃撥導致中國重

19、汽對濰柴有名義上的 所有權(quán)，卻無實際上的控制力，彼此無認同感和 歸屬感。 2、體制的沖突：濰柴自立、自強、市場打拼。 中國重汽尚處在傳統(tǒng)體制里面，很多改革做法都 學濰柴。 3、濰柴羽翼豐滿，自主自立，雄心勃勃，欲 在發(fā)動機行業(yè)大展拳腳、志在天下。集團則希望 濰柴僅僅是配套的角色 4、具體沖突：中國重汽屢次向濰柴提出，不 要給集團以外的重卡企業(yè)供貨，但濰柴并不執(zhí)行； 集團老拖貨款；濰柴要上市，集團始終不同意。隨著濰柴的崛起，當中國重汽還在虧損中掙扎的時候，其70%的營收額與利潤就已經(jīng)是來自濰柴的貢獻。22濰柴改制與上市濰柴力主上市單飛，集團堅決反對。 山東省政府多次直接過問，集團最終得以放行。

20、2004年3月，濰柴動力H股上市，IPO融資13億元.山東省國資委100%重組的意義： 1、體制束縛：走向現(xiàn)代公司治 理，徹底突破體制束縛。 2、優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠 道，增強資本實力。 3、擴大品牌影響，全面提高公 司的社會公信力。 經(jīng)此，濰柴成為了日后在產(chǎn)業(yè)上 和資本上長袖善舞的有力平臺中國重汽100% 100%杭發(fā)濰柴廠23.53 %其他投資者76.47 %因競業(yè)禁止，集團承 諾讓濰柴收購杭發(fā)濰柴動力（H股）濰柴支付2.5億元收購訂金23父子決裂及濰柴應(yīng)對 2005年，中國重汽集團投資10億元，開始在章丘建設(shè)一個工業(yè)園，對外宣稱是用于一條整 車生產(chǎn)線和建設(shè)中國重汽的新總部，但實際上在

21、秘密籌建一個發(fā)動機生產(chǎn)基地。即使在中 國重汽內(nèi)部也只有極少數(shù)人知道此事。這一步棋意味著中國重汽已將濰柴視為棄子，開始 為雙方?jīng)Q裂準備后路。與此同時，集團擅自決定免職杭發(fā)高管，接管杭發(fā)。2006年，父子 決裂。中國重汽集團持有的濰柴廠股權(quán)，全部劃轉(zhuǎn)給濟南市國資局。 意味著：濰柴失去最大客戶（40%），處境大變。想想看，維柴該怎樣應(yīng)對？ 濰柴應(yīng)對：重構(gòu)經(jīng)營環(huán)境1.鞏固下游：與福田、 德國博世、奧地利 AVL 集團簽署了戰(zhàn)略 聯(lián)盟協(xié)議，濰柴聯(lián)合 后兩者為福田供應(yīng)重 卡發(fā)動機新品。主動 降低產(chǎn)品的毛利率以 留住行業(yè)內(nèi)客戶。很 快，濰柴的長期戰(zhàn)略 合作伙伴迅速擴展為 一汽、重慶紅巖、北 方奔馳、安徽華菱

22、、 江淮汽車等 2. 鎖 定 上 游 ： 專門成立配 件供應(yīng)有限 公司，濰柴 占 50% 的 股 份，其余股 份讓渡給了 幾個大的配 件供應(yīng)商， 從而把雙方 的利益、責 任聯(lián)系在一 起; 3.提升管理 銷售網(wǎng)絡(luò)、 維修服務(wù)、 品牌塑造、 6個西格瑪 管理等 4. 優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)： 香港培新控股是 多年從事證券和 物業(yè)投資業(yè)務(wù)， 上海龍工與桂柳 工是上下游伙伴， 德國IVM公司則 在柴油機和氣體 發(fā)動機領(lǐng)域積累 頗深，創(chuàng)新投則 是國內(nèi)最大的本 土VC。結(jié)果：消化父子決裂的 沖擊，穩(wěn)定經(jīng)營形勢 2006年16月，濰柴發(fā) 動機銷量達8.3萬臺，同 比增長21%。到2006年 底實現(xiàn)銷售額240億元，

23、毛利潤15億元。各項指 標創(chuàng)歷年新高。24中國重汽產(chǎn)業(yè)的第二輪重組人物唐萬新：按下 不表（印象：遇疆 商當刮目相看，西 部商界以川商、疆 商最為強悍）1997年底，德隆收購湘火炬：湖南株洲，產(chǎn)品單一（火花塞），利基薄，毛利率低，企業(yè)虧 損，股價超低，垃圾股之一。為什么收購湘火炬， 或者說湘火炬的收購價值在哪里？其時，德隆的幾點戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略認識：1、汽車零配件行業(yè)是中國有比較優(yōu)勢的行業(yè)，遲早是中國人的天下，值得進入。所以德隆的產(chǎn)業(yè)選擇中， 要進入汽配行業(yè)。 2、單產(chǎn)品的汽車零部件企業(yè)沒有前途，要做的是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)集成。 3、時間不等人，通過慢慢積累、自我發(fā)育、走內(nèi)涵式成長的道路打造出

24、一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，黃花菜都涼 了。所以，必須是走并購重組、雷厲風行的道路。 4、盈利模式不能是等候產(chǎn)品利潤的分紅，而需要把戰(zhàn)略價值和產(chǎn)業(yè)未來轉(zhuǎn)化為當前的市值增長，以股權(quán) 增值來啟動資金循環(huán)。 5、需要國內(nèi)國際兩條腿走路，并購整合國外的汽配產(chǎn)業(yè)技術(shù)和管理（包括技術(shù)人才和管理人才），把國 外產(chǎn)能搬遷到中國來，提技術(shù)、上管理、降成本、占世界。25湘火炬進入重汽產(chǎn)業(yè)湘火炬：甩開火花塞的產(chǎn)品局限，升級為“大汽配”戰(zhàn)略，對國內(nèi)的汽車零部件行業(yè) 展開地毯式并購 ，國際并購積極推進。19972000年，湘火炬股價翻了幾十倍。 以湘火炬為平臺的一條資金鏈開始滾動。不斷的并購和注入+產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略故事的牽引 ，支撐了湘

25、火炬股價的堅挺。湘火炬神話般崛起，迅速成為了中國汽配產(chǎn)業(yè)的領(lǐng) 袖和龍頭。 2000年中國重汽分拆，唐萬新敏銳地看到了從零配件環(huán)節(jié)進入重汽整車的曙光 2002年開始，湘火炬系列收購重慶重汽、陜西重汽、法士特變速箱、漢德車橋等等 ，閃電進入整車環(huán)節(jié)。濰柴動力2005年市場狀況在15噸以上重型汽車動力配套市場占有率 達80% 在5噸以上裝載機動力配套市場的占有率 達78%湘火炬 2005年市場狀況陜西法士特變速箱公司是中國變速箱第一品牌，是同行業(yè)盈利能力最強的企業(yè)，在國 內(nèi)8噸以上重型汽車配套市場占有率62%，15噸以上配套市場占有率超過90% 陜西重汽是中國15噸以上重型汽車最具競爭力的企業(yè)之一，

26、在國內(nèi)8噸以上重型汽車 市場占有率達10%以上，并保持了高速增長的態(tài)勢。在10米以上大型客運和旅游車輛動力配套 市場占有率達20%在沿海捕撈、內(nèi)河航運中速機船用動力市 場的占有率達80%以上 在100-800KW中小型自主動力品牌發(fā)電 設(shè)備市場占有率50%以上份額陜西漢德車橋是中國重型車橋第一品牌，在13T以上驅(qū)動橋市場占有率在35%以上。2005年產(chǎn)銷火花塞5000多萬只，在主機配套市場占有率達60%，處于絕對壟斷地位， 全球同行業(yè)排第6位。 汽車空調(diào)壓縮機具有60萬臺生產(chǎn)能力，今年銷售預(yù)計40萬臺，在同行業(yè)處于領(lǐng)先地位。 卡車剎車盤產(chǎn)品是中國出口美國市場規(guī)模最大的。株洲齒輪年銷售重型車橋齒

27、輪20萬只，是同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。26重卡十年的銷量走勢圖27德隆手筆：一條完整重汽產(chǎn)業(yè)鏈的整合成型德隆湘火炬火花塞： 在主機 配套市 場主場 占有率 60%， 處絕對 壟斷地 位，全 球排行 第6汽車燈 具、后 視鏡、 內(nèi)飾等汽車空 調(diào)壓縮 機：具 備60萬 臺產(chǎn)能， 行業(yè)領(lǐng) 先卡車剎 車盤產(chǎn) 品：中 國出口 美國市 場規(guī)模 No.1美國 MAT及 其在中 國的9 家公司： 汽車零 部件進 口齒輪： 株齒年 銷重型 車橋20 萬只， 是同行 業(yè)的領(lǐng) 軍企業(yè)。 摹江齒 輪德士特 變速箱： 中國第 一品牌， 盈利能 力最強， 8T以上 重汽市 場占 62%， 15T以 上占 90%漢德車 橋：中

28、國重型 車轎第 一品牌， 13T以 上驅(qū)動 車橋市 場占有 率35% 以上陜西重 汽：15 噸以上 重汽最 具競爭 力企業(yè)， 高速增 長，斯 太爾技 術(shù)裝備重慶紅 巖重汽： 紅巖、 斯太爾 兩大品 牌，12 大系列， 載重涵 蓋5 60噸， 近200 個品種 的重汽， 引進德 國ZF技 術(shù)轉(zhuǎn)向 器和零 部件東風越 野車： 東風鐵 甲；東 風悍馬28德隆手筆：一條完整重汽產(chǎn)業(yè)鏈的整合成型湘火炬：火花塞-汽車空調(diào)壓縮機-MAT汽配進口-綦江齒輪-法士特變速 箱-漢德車橋-重慶紅巖-陜西重汽-東風越野車 一條市場化的、漸趨完整的重汽產(chǎn)業(yè)鏈，在德隆的推手下，奇跡般地整合成型 ，幾近仙女下凡 插曲：徐工

29、集團收購戰(zhàn)（周正毅-卡特匹勒、凱雷、華平、JP摩根-德?。?假如上帝再給德隆一年時間：湘火炬的收購目標必定指向濰柴、玉柴、錫柴等 假如上帝再給德隆10年時間：湘火炬的收購目標必定指向中國重汽 假如上帝能給德隆20年時間：湘火炬的收購目標必定指向通用、福特、斯太爾 、奔馳、曼 29中國重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組：帷幕開啟2004年，德隆出事，湘火炬成了唐僧肉 一汽、上汽、中國重汽、宇通客車、西飛國際、上海電氣、三一重工 、JP摩根、萬向、濰柴等20多家企業(yè)紛欲收購湘火炬 尤以萬向和濰柴為最圖：國內(nèi)和國際制造商重卡的平均售價各方志在必得的原因： 1、重汽產(chǎn)業(yè)的增長前景:國內(nèi)需求 和國際市場（中國重卡在海

30、外市場 售價只有國際同類產(chǎn)品的1/4-1/3）2、進入壁壘：技術(shù)門檻和產(chǎn)業(yè)目錄3、萬向集團：汽配行業(yè)頭號，做夢 都想做整車，重汽是最佳目標領(lǐng)域4、PE機構(gòu)：產(chǎn)業(yè)規(guī)模+產(chǎn)業(yè)景氣30中國重汽產(chǎn)業(yè)的第三輪重組：帷幕開啟 (續(xù))濰柴志在必得湘火炬：1 2 與老東家的決裂，最近便、最重要的一個用戶成為陌路（40%）。迫切需要一個穩(wěn)定的用戶。 上市之后的增長空間在哪里？進入整車，可上規(guī)模。 競爭演變趨勢所迫：打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，進入價值鏈競爭的新階段。從國際上看，沒有一 家大型汽車企業(yè)不自己掌握發(fā)動機的生產(chǎn)。國內(nèi)商用車已經(jīng)形成幾大集團，實力到了一定程 度后，整車企業(yè)肯定會自己開發(fā)生產(chǎn)發(fā)動機。從目前的情況來

31、看，一汽集團、東風、福田等 企業(yè)都正在或已經(jīng)完成了自有發(fā)動機生產(chǎn)線的布局，濰柴在重卡發(fā)動機領(lǐng)域獨占鰲頭的局面 還能持續(xù)多久？ 看得見的協(xié)同效應(yīng)：技術(shù)研發(fā)、客戶共享、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理成本等。34事后表明：湘火炬不負人望 在股權(quán)過戶之后，濰柴邀請6家中介機構(gòu)，組織了一個陣容強大的盡職調(diào)查隊伍。所有人員分為5個小 組，跑了全國30多個城市，對湘火炬旗下資產(chǎn)進行摸底排查。這份報告基本印證了濰柴在收購時對湘 火炬價值的判斷，也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣。31濰柴并購湘火炬如果濰柴并購湘火炬： 濰柴將擁有從發(fā)動機、變速箱、車橋到整車這樣一條國內(nèi)最為完整的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強

32、的環(huán)節(jié)。這是改變中國重型卡車行業(yè)格局的里程碑式事件，也是濰柴發(fā)展歷程上的一次關(guān)鍵跳躍。 香港路演，一出門就股價漲濰柴吸收合并湘火炬：2005年8月濰柴以 10.23億元中標收購湘火炬，2007年4月以吸收合并的方式注 銷湘火炬，濰柴動力實現(xiàn)“+”上市。32濰柴并購湘火炬的結(jié)果：中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型濰柴 + 湘火炬 = 中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈！ 濰柴一舉成為最具競爭力的行業(yè)王者。至此，公司旗下?lián)碛辛擞蔀H柴柴油機發(fā) 動機、陜西重汽、法士特齒輪、湘火炬火花塞、漢德車橋、牡丹江富通汽車空 調(diào)等40家企業(yè)組成的子公司集群。構(gòu)筑起了以動力總成、整車、汽車零部件三 大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，成為同時具有

33、三大業(yè)務(wù)板塊的汽車集團?？?車/33濰柴并購湘火炬結(jié)果：中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈成型(續(xù))發(fā)動機動力總成變速器 車橋 地盤總成 車架 駕駛室 車身 零配件 其他 整車匹配 銷售 維修服務(wù)34濰柴并購湘火炬的效果：廠商與產(chǎn)業(yè)濰柴的成長：07年收入400億元，凈利潤20億元。2010年上市公司收入 超過600億，利潤總額近90億元，凈利潤約65億元，市值約1200億元。市場地位：三大業(yè)務(wù)板塊齊頭并進、協(xié)同發(fā)展，在各自細分市場均處于絕 對優(yōu)勢地位。股價：濰柴動力（000338）自07年4月復牌后，股價暴漲，一度突破百元 大關(guān)，市值躋身深交所前五位。 后續(xù)：2009年，濰柴集團、山東工程機械集團、山東省汽

34、車工業(yè)集團重 組，組建山東重工集團，譚旭光出任董事長。 2009年濰柴集團收購了法國百年公司博杜安發(fā)動機公司，從而掌握了高端 大功率游艇生產(chǎn)制造技術(shù)。2012年1月，濰柴集團正式簽約收購控股全 球最大的豪華游艇制造商意大利法拉帝公司（Ferretti）。35濰柴并購湘火炬的效果：廠商與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)效應(yīng)：中國重汽產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟、價值鏈效率和國際競爭 力，顯著增強。今天，人們已經(jīng)能夠清楚地看到一個產(chǎn)業(yè)結(jié)論 ：未來20-30年，全球重汽產(chǎn)業(yè)，必將是中國人的天下。而 當初不屑于與中國合作的世界重汽“八大” ，只有二條出路：或者趕緊投入中國懷抱，或者放棄中國而坐等破產(chǎn)重組，無一能夠幸免！此時此刻，特 別想念

35、唐萬新！36光榮與夢想 2011年1月18日晚,“2010年CCTV中國經(jīng)濟年度 人物”頒獎典禮在北京舉行。山東重工集團有限公 司董事長、濰柴動力董事長譚旭光當選中國經(jīng)濟年 度人物。財政部副部長廖曉軍為譚旭光頒獎。 評選口號：尋找中國經(jīng)濟的年度驕傲。 譚旭光獲獎理由是：5年前，他駕駛著濰柴動力穿 越百億關(guān)；3年前，他整合了黃金產(chǎn)業(yè)鏈進軍資本 市場；今天，他開著山東重工橫跨汽車與工程機械 ，深情騰飛千億規(guī)模。 目前，山東重工已成為具有較強競爭力、核心技術(shù) 的裝備制造集團。擁有管理、工程、金融類博士研究生、碩士研究生620名，國家級研發(fā)中心4個，省級研發(fā)中心6 個。 2010年，山東重工銷售收入突

36、破千億大關(guān)，成為 山東首家千億級的裝備制造企業(yè)。濰柴動力已經(jīng)連 續(xù)六年在世界發(fā)動機領(lǐng)域保持產(chǎn)銷量第一。37先生問問你和君商學院第六屆的XDJM和總裁班四期的企業(yè)家們： 誰想成為“中國經(jīng)濟的年度驕傲”？如果想，那么這堂課所展示的思想、理念、視野、路徑 和做法，就是你走向那一天的一條現(xiàn)實道路，而且是一 條波瀾壯闊又險象環(huán)生的路！ “我的劍留給能夠揮舞它的人”查理 芒格猜猜看，六屆XDJM和四期總裁班中，有幾個人將在某 個年份成為“中國經(jīng)濟的年度驕傲”？38一點評論雄才大略的企業(yè)家是產(chǎn)業(yè)最稀缺的資源?？v然江山代 有人才出，我心依然期待萬新歸來。（千軍易得，一 將難求。艾科卡說：只要有50個企業(yè)家，就

37、可以從危 難中拯救美國。對任何一個國家和民族來說，真正的 大企業(yè)家，永遠都是最可寶貴的稀缺資源。老肯尼迪首任SEC主席的道理）39三、并購重組與企業(yè)成長：案例解析假如你念了一個不太好找工作的專業(yè)，畢業(yè)之后準備創(chuàng)業(yè)，你會想 到做什么？開個店比如小鬼當家？開個網(wǎng)站比如凡客？開個餐館比如海底撈？搞個服務(wù)比如宅急送？搞教育培訓比如學而思？制造產(chǎn)品比如探路者？投身電影比如華誼兄弟？假如你創(chuàng)業(yè)成功了，事業(yè)一步步地發(fā)展起來了，展望你的未來20 年，你的事業(yè)將會是一幅什么樣的圖景？有一家草根創(chuàng)業(yè)的中國民營企業(yè)，上面這個故事是這樣展開的：復星公司40三、并購重組與企業(yè)成長：案例解析郭廣昌、梁信軍，復旦哲學系的幾

38、個同學，合伙創(chuàng)業(yè)，小本生意，開市場調(diào)查公司。在調(diào)查醫(yī)藥和房地產(chǎn)市場的時候，看到了醫(yī)藥和房地產(chǎn)的機會， 于是進入醫(yī)藥和房地產(chǎn)行業(yè)，從房地產(chǎn)銷售代理商變身為房地 產(chǎn)開發(fā)商，掘得第一桶金，完成資本和營商經(jīng)驗的原始積累。后來就轉(zhuǎn)向以企業(yè)股權(quán)為投資對象，一步步走向并購、重組和股 權(quán)投資，慢慢地發(fā)育出并購重組的專業(yè)能力和團隊，于是并購 重組和股權(quán)投資變成了公司的商業(yè)模式和核心能力，復星公司 的成長路線，就此明確、一路展開。41十九載并購投資路 復星集團成長歷程涉 足 產(chǎn) 業(yè)市場調(diào)查 醫(yī)藥 房地產(chǎn) 零售 鋼鐵 金融 醫(yī)藥 房地產(chǎn) 零售 鋼鐵 金融 礦業(yè) 醫(yī)藥 房地產(chǎn) 零售 鋼鐵 金融 礦業(yè) 醫(yī)藥 房地產(chǎn) 零

39、售 鋼鐵 金融 礦業(yè) 裝備 傳媒醫(yī)藥 房地產(chǎn) 銷售醫(yī)藥 房地產(chǎn) 開發(fā)醫(yī)藥 房地產(chǎn) 零售醫(yī)藥 房地產(chǎn) 零售 鋼鐵醫(yī)藥 房地產(chǎn) 零售 鋼鐵 金融 礦業(yè) 裝備 傳媒 食品 奢侈品 休閑旅游19921994內(nèi)涵式發(fā)展期19982000友誼商城2002建龍鋼鐵 豫園商城 重慶醫(yī)工 重慶藥友2003并購擴張期 寧波鋼鐵 國藥 南鋼 德邦證券 廣西花紅2004招金礦業(yè) 海翔藥業(yè) 桂林制藥 萬邦藥業(yè)200620072011投資 并購 行為整體上市發(fā)展期 海南鋼鐵 紅星美凱龍 山西焦煤 地中海俱樂部 巨人網(wǎng)絡(luò) Folli Follie 分眾傳媒 愛仕達 陜鼓動力 雅士利 永安保險 佳士科技 金城醫(yī)藥 五指山 利

40、亞得光電 佰利聯(lián) 賓化集團 漢森制藥 金禾實業(yè) 11家 13家 17家參控股上 市公司數(shù) 量 收入 100萬 1億1家4家6家9家10家180億240億320億456億 2014復星集團七大產(chǎn)業(yè)板塊復星集團產(chǎn)業(yè)集團（金融業(yè)）產(chǎn)業(yè)集團（醫(yī)藥業(yè)）產(chǎn)業(yè)集團（地產(chǎn)業(yè)）產(chǎn)業(yè)集團（鋼鐵業(yè)）產(chǎn)業(yè)集團（礦產(chǎn)業(yè)）產(chǎn)業(yè)集團（零售業(yè)）產(chǎn)業(yè)集團（旅游媒傳）證 保 P 劵 險 E公 公 公 司 司 司 1 2 N公 公 公 公 公 公 公 公 公 公 公 公 公 公 公 司 司 司 司 司 司 司 司 司 司 司 司 司 司 司 1 2 N 1 2 N 1 2 N 1 2 N 1 2 N七大板塊 復星集團七大板塊結(jié)構(gòu)復

41、星集團醫(yī)藥復星醫(yī)藥 600196.S H 49%47 % 國藥控股房地產(chǎn)復地 2337.HK 64.7%鋼鐵南鋼聯(lián) 60%62.7%礦業(yè)海南礦業(yè) 60% 金安礦業(yè) 60% 華夏礦業(yè) 18.4% 山焦五磷 20% 招金礦業(yè) 1818.HK 8.2%零售 旅游傳媒 金融及戰(zhàn)略投資豫園商城海翔藥業(yè) 002057.S Z 15.7% 金城醫(yī)藥 300233.S Z 20%南鋼股份 600282.S H 建龍集團 26.7% 寧波鋼鐵 20%60065 5. SH17. 3%德邦證券 25.4%永安保險 14.6% 復星創(chuàng)富 100%地中海俱樂 部7.1%Folli Follie 9.5% 分眾傳媒 3

42、.45% 紅星美凱龍 雅士利 01230.HK 6%注：部分參控股公司從略，下同44“總部產(chǎn)業(yè)集團專業(yè)公司”三層次運行結(jié)構(gòu) 總部：提供戰(zhàn)略指導，考慮產(chǎn)業(yè)進退，支持專業(yè)企業(yè)進行業(yè)務(wù)開發(fā)，建設(shè)品牌和聲譽，資產(chǎn)保值增值，人力資源，財務(wù)，法律和風險控制等 產(chǎn)業(yè)層面：以上市公司為主體，主要投資產(chǎn)業(yè)鏈條中的核心價值環(huán)節(jié)、通過并購和進一步鞏固市場領(lǐng)先地位，增加市場份額 專業(yè)公司層面：通過系統(tǒng)的對標管理，以績效考核促使所有下屬公司形成成本領(lǐng)先優(yōu) 勢，提高創(chuàng)新能力，追求品牌領(lǐng)先，提高競爭和盈利能力，提高行業(yè)競爭力復星 集團產(chǎn)業(yè) 集團專業(yè) 公司2014 45跨國架構(gòu)：2007年整體復星集團上市后的架構(gòu)郭廣昌 梁信

43、軍 22% 復星國際控股 100% 設(shè)立于香港 復星控股 80% 設(shè)立于香港 復星國際 100% 復星集團 公眾股東 20% 汪群斌 10% 范偉58%10%設(shè)立于開曼群島的離岸公司境外境內(nèi)30% 產(chǎn)業(yè)投資 10.6% 復地 600196.S 2337.H H K 18.2% 26.7% 19.7% 豫園商城 建龍集團 600655.S 德邦證券 H 30% 15.2% 14.5% 20% 復星醫(yī)藥 招金礦業(yè)1818.HK49%47.1%100%30% 南鋼聯(lián) 71.8% 南鋼股份 20%600282.S H華夏礦業(yè)寧波鋼鐵 2014 46復星模式理解與分析 復星的經(jīng)營模式：以認同復星文化的企

44、業(yè)家團隊為核心，持續(xù)融資，持續(xù)發(fā)現(xiàn)投資 機會，持續(xù)優(yōu)化管理為圓周的正循環(huán)和平衡發(fā)展模式。(見下圖左) 復星模式的變形：以和君ECIRM模型為框架，復星的模式可變形為下圖右側(cè)所示。復星模式的變形資本產(chǎn)業(yè) 轉(zhuǎn)化增強資本 實力 尋找產(chǎn) 業(yè)投資 機會持續(xù) 優(yōu)化 管理獲得優(yōu) 質(zhì)資源管理資源2014 4719922011：從白手起家到跨國集團 2011年，復星集團位列中國民營企業(yè)500強中第21位 2011年末，復星集團總資產(chǎn)858億元，凈資產(chǎn)318億元，賬面價值達人 民幣318億元，投資組合凈值為人民幣350億元，2011年內(nèi)共孵化7家投資企業(yè)成功上市，累計孵化已達20家； 2011年復星國際集團收入總

45、額為568.162億元（相當于和記黃埔的 1/10,GE的1/50 ）；歸屬于母公司股東的利潤為34.036億元。； 2011年為“國際化元年”，先后投資入股 “地中海俱樂部”和 希臘著名珠寶零售品牌Folli Follie。 時間退回19年，當年的郭廣昌和他的小伙伴們寫下復星精英宣言，如是說：今天我們選擇挑戰(zhàn)，道路充滿艱辛，更有無限機遇，我們要全力以赴，創(chuàng)造人生奇跡。讓我們從現(xiàn)在開始：對人感恩，對己克制，對 事盡力，對物珍惜，修身、齊家、立業(yè)、助天下！并購重組：法無定法的應(yīng)用并購重組應(yīng)用之：企業(yè)成長外經(jīng)貿(mào)部 華潤1993 啤 酒18年（1993-2011）的發(fā)展， 2011年華潤集團營業(yè)額3

46、365 億港元，利潤總額358億港元，總資產(chǎn)7644億港元。旗下共 有7個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，18家一級利潤中心，前后21家上市公 司。國資委其間發(fā)生大量并購、重組、剝離、轉(zhuǎn)讓、上市、下市、合資外 貿(mào)零 售（超市） （50家）地 產(chǎn)紡 織石 化電 力水 泥微 電 子醫(yī) 藥基 建金 融家 世 界天 津 月 壇寧 波 慈 客 隆紹 興 樂 客 多蘇 果萬 佳華 潤 超 市沈 陽 雪 花四 川 藍 劍武 漢 東 西 湖杭 州 錢 江北 京 華 遠深 圳 萬 科三 九華 源北 藥49思考與啟示一句話評論：復星華潤的成長路線，跟我們通常熟悉的開店、造產(chǎn)品、搞服務(wù)、辦企業(yè)，很不一樣。是的，企業(yè)成長是可以按這樣的

47、一幅圖景展開的！ 思考與啟示 并購重組和投資控股是一種商業(yè)模式，無關(guān)“多元化與專業(yè)化”之爭 在“狂沙漫卷、亂云飛渡”的中國經(jīng)濟中，打馬揚鞭、逐鹿中原的投 資控股和并購重組思維和打法，有著產(chǎn)品經(jīng)營無可比擬的馳騁感和爆 發(fā)力。 并購重組和投資控股，作為一種商業(yè)模式，它的成功要點是什么，核 心能力和組織體系怎樣發(fā)育和建立？這是決定企業(yè)走向天堂還是地獄的分水嶺。三、并購重組與企業(yè)成長：案例解析思科CISCO：1984年創(chuàng)業(yè)于斯坦福大學， CISCO的名字來自于San Francisco的后面5個字母，公司標志是舊金山著名的金門大橋。創(chuàng)始人夫婦一個是商學院計算機中心主任，一個是計算機系計算機中心主任，兩

48、人最初的想法只是想讓兩個計算機中心聯(lián)網(wǎng)， 1986年生產(chǎn)出第一 臺路由器，讓不同類型的網(wǎng)絡(luò)可以互相聯(lián)接，由此掀起了一場通信革命。 1999年在納斯達克上市。市值一度達到5500億美元，超過微軟，雄踞全球第一。 紅杉資本：創(chuàng)始于1972年，全球最大的VC，曾成功投資了蘋果、思科 、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉累計投資了數(shù)百 家公司，其投資的公司，總市值超過納斯達克市場總價值的10%。紅杉 資本早期投資了思科，在很長時間里是思科的大股東。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之 王的思科CEO錢伯斯就是當時紅杉委派的。51三、并購重組與企業(yè)成長：案例解析 CISCO真正的強勢崛起，是在上市之后開

49、始的；并購重組，是它神 話般崛起的基本路線。（Cisco在2001年之前就進行了260起技術(shù) 并購）。 IT行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新日新月異、新團隊新公司層出不窮。CISCO把地 毯式地掃描和并購這些新技術(shù)新公司，作為自己的競爭戰(zhàn)略和成長 路徑。 作為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)硬件公司，思科最擔心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特等網(wǎng)絡(luò)公司的正面競爭，而是 顛覆性網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)。顛覆性技術(shù)一旦出現(xiàn)，自己的帝國就會一夜out、土崩瓦解。52三、并購重組與企業(yè)成長：案例解析 新技術(shù)新應(yīng)用在哪里？顛覆性的技術(shù)在哪里？它可能在任何地方 ，可能藏在全球各地的創(chuàng)業(yè)公司、實驗室、甚至某個瘋狂創(chuàng)業(yè)者的家中（正如思

50、科自己的創(chuàng)業(yè)背景）。因此，思科必須建立自己的“行業(yè)雷達”與“風險投資”功能，高度警惕，保持對新技術(shù) 的獲悉。 但在實際操作中，對于大量出現(xiàn)的新技術(shù)應(yīng)用，作為上市公司， 思科并不適合扮演VC角色，因為這牽扯上市公司的決策流程、 公司治理、保密性、風險承受、財務(wù)損益等因素。因此，思科需 要一家VC與自己配合，共同來完成這個工作任務(wù)。53三、并購重組與企業(yè)成長：案例解析于是，風險基金紅杉，扮演風投和孵化的角色，與CISCO形成戰(zhàn)略聯(lián)盟、結(jié)伴成長的關(guān)系。 一方面，思科利用自己的技術(shù)眼光、產(chǎn)業(yè)眼光和全球網(wǎng)絡(luò)，掃描發(fā)現(xiàn)新技術(shù)公司，對項目進行技術(shù)上和產(chǎn)業(yè)上的判斷，把項目推薦給紅杉投資。 另一方面，紅杉對項目

51、進行投資后，聯(lián)手思科對項目進行孵化和培育。若孵化失敗，就當風險投資的風險。若孵化成功，企業(yè)成長到一定階段，就溢價賣給思科，變現(xiàn)回收投資，或換成思科的股票，讓投資 變相“上市” 。 上述過程常態(tài)性地進行，在全行業(yè)里地毯式地展開，于是，思科成了并 購大王，方式猶如吸星大法，將行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新技術(shù)和人才，一 個個地 整合進來，企業(yè)神話般崛起，直取全球第一。而紅杉成了VC大王，名 震IT，收益豐厚。54紅杉資本戰(zhàn)略聯(lián)盟、結(jié)伴成長思科紅 杉 賣 出 項 目 實 現(xiàn) 退 出A成 長 壯 大思 科 并 購 項 目 實 現(xiàn) 整 合風險資本VS.產(chǎn)業(yè)巨人A 這一模式的運作機理和成功邏輯是什么？資本市場機制+產(chǎn)業(yè)整合

52、效率！55三、并購重組與企業(yè)成長：案例解析在交易過程中，各方各得其利、十分滿意： 新技術(shù)公司：獲得了VC，贏得了存活和成長；賣給思科，創(chuàng)業(yè)者掙 錢，思科的大平臺也更有利于自己技術(shù)的創(chuàng)新和廣泛應(yīng)用。 紅杉：依靠思科的技術(shù)眼光和全球網(wǎng)絡(luò)，源源不斷地發(fā)現(xiàn)并投資好 項目。一旦孵化成功，高價賣出，獲得高額回報，消化投資風險。 思科：充分利用自己的上市地位，用現(xiàn)金或股票支付，在全社會范圍整合了技術(shù)和人才，強化了自己的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，造就了產(chǎn)業(yè)上和市值上的王者地位。 華爾街：思科的技術(shù)領(lǐng)先和高速成長，成了明星股和大藍籌，拉動 了資金的流入和交易的活躍，促進了納斯達克市場的繁榮。紅杉的 選項和投資管理能力得到了

53、業(yè)績的證明，資本市場持續(xù)地向紅杉供 給資本。56三、并購重組與企業(yè)成長：案例解析問題與思考： 如果將這個模式中的“紅杉資本”和“思科”分別換成“納斯達 克”和整個“IT產(chǎn)業(yè)”呢？是納斯達克造就了微軟思科谷歌以及 IT產(chǎn)業(yè)，還是IT產(chǎn)業(yè)造就了納斯達克？ “中國的A股市場與“中國產(chǎn)業(yè)”之間，應(yīng)該是一種什么的關(guān)系和邏輯？ 這個模式和打法，適用于你嗎？誰是你的思科，誰是你的紅杉？ 思科雖然如此所向披靡、氣勢如虹、風光無限，技術(shù)創(chuàng)新的浪潮終究滾滾向前。當GoogleFacebook誕生后，微軟CISCO就成了明日黃花。正所謂：江山代有人才出，各領(lǐng)風騷十幾年！57四、回顧與總結(jié)：思考、啟迪與經(jīng)營思想三個案

54、例：濰柴、復星、CISCO三個模式：實業(yè)模式、投資模式、“企業(yè)+基金”模式 共同的主題：在不同的約束條件和因緣際會下、以不同的方式、從不 同的方向，共同走向產(chǎn)融結(jié)合，貫通產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營的互動和循 環(huán)，一步步實現(xiàn)企業(yè)成長，推動著產(chǎn)業(yè)整合。 一句話評論：失敗的企業(yè)各有各的失敗，成功的企業(yè)都是一樣的。躬身自問：你是哪類人才？哪種模式更適合你？你的企業(yè)離這種狀態(tài)還有多遠？你的企業(yè)是否一定要走向這些狀態(tài)？如果不走向，意味著 什么？欲渡黃河冰塞川，將登太行雪滿山一點浩然氣 ，千里快哉風 想想也風流（親，你懂的）58一點評論底蘊的厚度決定事業(yè)的高度。和君人如何練就厚積 薄發(fā)的底蘊呢？與其鉆進象牙塔，皓首

55、窮經(jīng)地飽讀 西方舶來的經(jīng)濟學和管理學文獻，不如走向中國商 業(yè)原生態(tài)，梳理、認知和解釋一個個產(chǎn)業(yè)的演變史 或一個個企業(yè)的成長史。59四、回顧與總結(jié)：思考、啟迪與經(jīng)營思想1.中國經(jīng)濟增長是一場泥沙俱下、波瀾壯闊的結(jié)構(gòu)變遷和系統(tǒng)再造運動。它不是在結(jié)構(gòu)穩(wěn)態(tài)和規(guī)則確定背景下的 運營經(jīng)濟（Restructure & ReengineeringVS.Operation ）。在這一大背景下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷，比產(chǎn)品和利潤，對廠商更致命。而在商業(yè)景象上，則 體現(xiàn)為“狂沙漫卷、亂云飛渡、逐鹿中原”的商業(yè)亂世特點。亂世出英雄，不懂產(chǎn)業(yè)者，不識大商機！所以，那些真正雄才大略的企業(yè)家，總是超越生意和產(chǎn)品思維 ，樹立起產(chǎn)業(yè)抱負和產(chǎn)業(yè)思維。60四、回顧與總結(jié)：思考、啟迪與經(jīng)營思想2、在操作層面上，并購重組是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷和企業(yè)成長壯大的