上海助理人力資源管理師考試三級培訓(xùn)課程-規(guī)劃

1、人力資源(三級)職業(yè)資格考證人 力 資 源 規(guī) 劃 楊 培 健 2011 - 01 我們是否有這樣的困惑 ？我們發(fā)展太快了，人才引進(jìn)總是應(yīng)急，而倉促的招聘又使新進(jìn)人員的能力與企業(yè)的要求錯(cuò)位，導(dǎo)致流失率增加；我們HR管理的各模塊沒有統(tǒng)一的方向，短期行為多，工作較茫然，缺少前瞻性、方向感；各部門總想總覺得人力資源管理是在企業(yè)內(nèi)打雜的，對企業(yè)好象無多大價(jià)值，不能起到戰(zhàn)略支持作用；要求增加人，老總又不想這樣做，我們很難開展工作；公司的人力資源開支年年超預(yù)算，成本不斷增加，這么辦？ 圣人言 孔 子 曰： “凡事預(yù)則立，不立則廢” 案例：人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化 某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。

2、在一次例行的周末經(jīng)理會議上，銷售經(jīng)理說： “我有一個(gè)好消息，我們得到一個(gè)大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到。” 此時(shí)，人事經(jīng)理提出一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)還需要到社上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的工人。我認(rèn)為我們應(yīng)該對這一項(xiàng)目再進(jìn)行一些詳細(xì)分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項(xiàng)目，我們的人力資源成本將大幅度增加，項(xiàng)目成本也將增加?！?正如我們從案例中看到的，當(dāng)一個(gè)企業(yè)或組織的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時(shí)，可能會使它的人力資源管理面

3、臨一系列的問題：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化?企業(yè)需要多少員工? 這些員工應(yīng)該具備哪些知識、技能和經(jīng)驗(yàn)?企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要? 是否需要對現(xiàn)有人員進(jìn)行進(jìn)一步培訓(xùn)? 是否需要從企業(yè)外部招募人員? 能否招募到企業(yè)需要的人員? 何時(shí)招募?企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工? 當(dāng)企業(yè)人力資源過剩時(shí)，有什么好的解決辦法? 等等。所謂人力資源規(guī)劃是指組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時(shí)能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個(gè)系統(tǒng)過程。 什么是人力資源規(guī)劃課 程 結(jié) 構(gòu) 一、組織理論與組織設(shè)計(jì)二、工作分析三、人力資源信息系

4、統(tǒng) e-HR四、人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施五、人力資源成本第一章 組織理論與組織設(shè)計(jì) 什么是組織？什么是組織？ 名詞 ? 動詞 ?著名學(xué)者的不同觀點(diǎn)：巴納德穆尼孔茨 p3工業(yè)革命時(shí)代對組織的定義、觀點(diǎn)定義：1、有特定目標(biāo)2、有分工與協(xié)作3、有不同層次的權(quán)利和義務(wù)責(zé)任觀點(diǎn)：1、把組織中的人當(dāng)機(jī)器2、忽視組織與社會的聯(lián)系3、認(rèn)為是封閉的系統(tǒng)4、對人的心理、復(fù)雜性缺少考慮 現(xiàn)代的組織定義：組織是一個(gè)具生命力、開放的社會技術(shù)系統(tǒng) 四層意思：具生命周期 百年公司并不普遍是個(gè)開放系統(tǒng) 與環(huán)境的聯(lián)系屬社會技術(shù)系統(tǒng) 有實(shí)在的關(guān)系和內(nèi)容是個(gè)整和系統(tǒng) 內(nèi)外部要素和影響 古典組織理論 p4 - p6美國 泰勒 科學(xué)管

5、理理論 研究勞動分工 提高生產(chǎn)率 管理組織工作法國 法約爾 “計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 ” 14條組織管理原則德國 韋伯 1910年創(chuàng)立“理想的行政組織體系” 特征：6方面英國 厄威克 8項(xiàng)原則現(xiàn)代組織理論 p6 - p7 理論起源： 二次大戰(zhàn)后 派系繁多 代表人物 其特點(diǎn)： 采用系統(tǒng)理論 重視人際關(guān)系 注重激勵(lì)現(xiàn)代學(xué)派的代表人物行為科學(xué)學(xué)派 社會系統(tǒng)學(xué)派 巴納德經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派 德魯克新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派 明茨伯格系統(tǒng)管理論權(quán)變管理論學(xué)習(xí)型組織 特征：7點(diǎn) p10 組織設(shè)計(jì) 什么是職能？p14 即組織必須具備的功能，也叫管理職能 或組織職能 組織設(shè)計(jì)1、職能設(shè)計(jì) p14 職能分析 總體要求 職能分

6、解 細(xì)分落實(shí) 職能整理 分析改進(jìn)組織設(shè)計(jì)2、層次設(shè)計(jì) 四步驟 p15 圖示A、縱向職能分工 確定基本層次B、推算管理層次C、效率要求D、局部調(diào)整組織設(shè)計(jì)3、幅度設(shè)計(jì)即一個(gè)管理人員能有效領(lǐng)導(dǎo)和控制下級人員數(shù)管理幅度受多種因素影響 幅度與層次呈反比 !組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的10原則 p17組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的程序 3步 p18 注意組織文化的影響1、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析2、部門劃分3、結(jié)構(gòu)形成常見的組織結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣式制結(jié)構(gòu)子公司和分公司直線制結(jié)構(gòu)最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)；其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能結(jié)構(gòu)，自上而下形同直線。直線制是一種最簡單的集權(quán)

7、式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按照垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)。廠長作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長員工員工員工直線職能制結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式；它在保留直線制同一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法；直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能組職能組作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組職能制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)勢1.鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.能保證統(tǒng)一指揮3.彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)知識上的不足，并促進(jìn)其 技能提高 4. 效率高，促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)5. 在小到

8、中型規(guī)模下最優(yōu)6. 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)職能制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)劣勢1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷3.導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)。公司總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A研發(fā)制造銷售事業(yè)部B研發(fā)制造銷售事業(yè)部C研發(fā)制造銷售事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)勢1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3.有利于提高事業(yè)部主管的積極性4.高度專業(yè)化使各分部適應(yīng)不

9、同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權(quán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)劣勢1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，忽略整體利益3.機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹4.產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，具有雙道命令系統(tǒng)。總經(jīng)理項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C職能部門1職能部門1職能部門1職能部門1矩陣式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)勢1.加強(qiáng)了協(xié)作、溝通2.產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳矩陣式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)劣勢1.導(dǎo)致員工卷入雙重職

10、權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3.耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡子公司和分公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)；分公司母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。 分公司與總公司 子公司與母公司比較項(xiàng)目分總公司子/母公司法律/經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立性 沒有獨(dú)立性分別獨(dú)立是否具備法人資格不具備具備名稱/章程/董事會沒有有債務(wù)處理資不抵債時(shí)總公司需要對分公司的債務(wù)償還由子公司承擔(dān)有限責(zé)任協(xié)作成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層控股成員企業(yè)層核心企業(yè)核心企業(yè)控股關(guān)系參股關(guān)系單個(gè)企

11、業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型特 點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)直線制按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)權(quán)明確、內(nèi)部容易協(xié)調(diào)、效率比較高缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理依賴少數(shù)人，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要求高直線職能制廠長經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。廠長經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門進(jìn)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，職能部門沒有指揮權(quán)既保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各部門的積極性部門協(xié)作與協(xié)調(diào)的工作量較大，從而可能造成領(lǐng)導(dǎo)無暇處理重大問題事業(yè)部制分權(quán)制的表現(xiàn)。集中決策，分散經(jīng)營?？偛恐还艽笫?，各項(xiàng)目單位有較大自主權(quán)高度專業(yè)化，權(quán)力下放，總部通過利潤指標(biāo)進(jìn)行控制，各部門權(quán)責(zé)明確，獨(dú)立性強(qiáng)容易造成管理機(jī)構(gòu)臃腫，各單位忽視整體利益矩陣制職能部門與

12、項(xiàng)目小組雙重命令系統(tǒng)企業(yè)橫向與縱向聯(lián)系好，能及時(shí)溝通；不增加人員和機(jī)構(gòu)，組建方便；綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合組織關(guān)系比較復(fù)雜對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進(jìn)行綜合運(yùn)用 組織診斷為什么要組織診斷？ 什么是組織診斷？一、組織調(diào)查的四步驟：計(jì)劃、收集、分析、解決方案 二、組織分析： 職能分析/決策分析 關(guān)系分析/運(yùn)行分析 組織結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)效能 = 實(shí)際產(chǎn)出 / 預(yù)期產(chǎn)出效率 = 實(shí)際產(chǎn)出 /實(shí)際投入 第二章 工 作 分 析學(xué) 習(xí) 提 綱問題：什么是工作分析？ 為什么進(jìn)行工作分析？ 何時(shí)進(jìn)行工作分析？ 由誰

13、進(jìn)行工作分析？ 怎樣進(jìn)行工作分析？ 如何撰寫工作說明書？ 工作分析的應(yīng)用 工作分析職位（崗位）是一個(gè)人完成的任務(wù)和職責(zé)的集合。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)。P28概念與術(shù)語 ：行為、任務(wù)、責(zé)任、職責(zé)、工作義務(wù)工作分析要回答的問題員工完成什么樣的體力和腦力活動？工作將在何時(shí)完成？工作將在哪里完成？員工怎樣完成這項(xiàng)工作？為什么要完成這項(xiàng)工作？完成這項(xiàng)工作需要哪些條件？工作分析的作用 p29幫助組織察覺正在發(fā)生的變化診斷組織潛在的弊端為各項(xiàng)人力資源管理工作打基礎(chǔ) 如招聘選拔/按勞分配 編制勞動計(jì)劃/提高勞動效率任務(wù)權(quán)限責(zé)任能力技能知識工

14、作分析工作規(guī)范工作說明HR計(jì)劃人員招聘人員選拔HR開發(fā)績效評估薪酬設(shè)計(jì)安全與健康員工升遷均等就業(yè)工作分析對HR各方面的影響工作分析的時(shí)機(jī)新組織建立時(shí)新工作出現(xiàn)時(shí)新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化時(shí)工作分析的參與者人力資源部門管理者(經(jīng)理或?qū)T)工作承擔(dān)者工作承擔(dān)者的上級主管其他相關(guān)人員改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)（工作再設(shè)計(jì)）崗位工作擴(kuò)大化與豐富化1、工作擴(kuò)大化橫向擴(kuò)大將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序；在單調(diào)的作業(yè)中增加一些變動因素；采用包干負(fù)責(zé)制；用多項(xiàng)操作代替單項(xiàng)操作?？v向擴(kuò)大將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴(kuò)大。如生產(chǎn)工人參與計(jì)劃制

15、定，自行決定生產(chǎn)目標(biāo)、作業(yè)程序、操作方法，檢驗(yàn)衡量工作質(zhì)量和數(shù)量。改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)（工作再設(shè)計(jì)）崗位工作擴(kuò)大化與豐富化2.工作豐富化在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，通過充實(shí)工作內(nèi)容，增加崗位的技術(shù)和技能含量，使崗位工作更加多樣化、充實(shí)化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦感工作豐富化應(yīng)當(dāng)考慮5個(gè)主要因素：任務(wù)的多樣化、明確任務(wù)的意義、任務(wù)的整體性、自主權(quán)、注重信息的溝通與反饋。 工作擴(kuò)大化是通過增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的內(nèi)心、形式和手段發(fā)生變更；工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實(shí)，使崗位工作變得更加豐富多彩，更有利于員工身心健康，促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)（工作再設(shè)

16、計(jì)）崗位工作的滿負(fù)荷這是進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的一項(xiàng)最基本的原則和要求崗位的工時(shí)制度勞動環(huán)境的優(yōu)化工作分析的步驟步驟1：明確目的步驟2：搜集背景信息（崗位調(diào)查）步驟3：選擇工作樣本步驟4：搜集工作信息步驟5：與工作承擔(dān)者共同審查工作信息步驟6：編寫工作說明書和工作規(guī)范 確 定 目 標(biāo) 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 審 查 編 寫 工 作 說 明 書 與 規(guī) 范 選 擇 代 表 性 職 位工作分析的流程步驟1：明確目標(biāo)服務(wù)于人員選拔：(深度)訪談，任職資格服務(wù)于薪酬設(shè)計(jì)：(PAQ)問卷法，工作的量化排序步驟2：搜集背景信息組織圖工作流程圖現(xiàn)有的工作說明書其他相關(guān)背景信息步

17、驟3：選擇工作樣本典型的、有較好代表性的目的是提高工作分析的效率步驟4：搜集工作信息工作活動的結(jié)構(gòu)工作對人的行為要求工作的設(shè)備要求工作的績效標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境承擔(dān)工作者的深層勝任特征與表層素質(zhì)要求步驟5：審查工作信息審查者：HR專員、工作承擔(dān)者、工作承擔(dān)者的直接主管審查重點(diǎn)：工作的性質(zhì)、工作的功能步驟6：工作說明和規(guī)范的編寫工作說明：對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件以及工作安全等方面的書面描述文件。工作規(guī)范：全面反映對工作承擔(dān)者在個(gè)性特征、技能以及工作背景等方面的要求的書面文件。編寫職位說明書注意事項(xiàng)對事不對人盡可能具體，可操作表述準(zhǔn)確剔除廢話任職資格與崗位責(zé)任對應(yīng)建立工作系統(tǒng)，完善任務(wù)與崗位的關(guān)

18、系編寫工作說明書的一般內(nèi)容工作標(biāo)識工作綜述工作聯(lián)系、職責(zé)與任務(wù)工作權(quán)限績效標(biāo)準(zhǔn)工作條件工作規(guī)范(有時(shí)單獨(dú)列出)編寫工作說明書的準(zhǔn)則清楚明了（有區(qū)分度）指明范圍（工作關(guān)系）專門化（標(biāo)準(zhǔn)化的詞匯）簡單化（易懂）工作說明書編寫要求與注意事項(xiàng)清楚、清晰指明范圍具體與專門化簡潔注意邏輯順序注意語言的理解性注意職責(zé)的頻率編寫工作規(guī)范的準(zhǔn)則以受過訓(xùn)練的工作承擔(dān)者為主要對象注重主管人員、HR專員的經(jīng)驗(yàn)與判斷注重探索預(yù)測關(guān)系的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果編寫職位說明書練習(xí)請描述您的一個(gè)典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責(zé)任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項(xiàng)活動中都投入多少比例的時(shí)間？您的工作對腦力和體力都有哪

19、些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？您的工作的主要成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯(cuò)了？工作分析中崗位調(diào)查的常用方法面談法書面調(diào)查法現(xiàn)場觀察法現(xiàn)場工作日記/日志法訪談法的種類個(gè)體訪談：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談群體訪談：一般座談、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談訪談法的實(shí)施對有代表性的工作承擔(dān)者進(jìn)行結(jié)構(gòu)化訪談對部分工作承擔(dān)者進(jìn)行團(tuán)體焦點(diǎn)訪談對了解被分析的工作的主管人員進(jìn)行深度訪談個(gè)體訪談的提問舉例：您所做的工作是一種什么樣的工作？您所從事的工作有哪些基本的職責(zé)？您工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？您的工作環(huán)境有些什么特殊要求？團(tuán)體焦點(diǎn)訪談要點(diǎn)選擇同質(zhì)的成員，邀請直接主管參

20、加引導(dǎo)訪談的進(jìn)程，促使全體成員在充分互動的基礎(chǔ)上達(dá)成共識協(xié)調(diào)直接主管在團(tuán)體中的作用訪談法的優(yōu)點(diǎn)易于操作，能夠廣泛運(yùn)用信息量大，便于發(fā)現(xiàn)潛在問題加深員工對工作本身的認(rèn)識，加強(qiáng)組織內(nèi)的管理溝通訪談法的缺點(diǎn)訪談信息的真實(shí)性受被訪談?wù)叩闹饔^因素的影響很大，工作職責(zé)常常被夸大為保證訪談過程的有效性，訪談?wù)邞?yīng)具備一定的水平訪談法最適用的工作分析類型以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析問卷法的種類結(jié)構(gòu)化問卷半結(jié)構(gòu)化問卷開放式問卷問卷法的優(yōu)點(diǎn)搜集的信息便于量化處理便于進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)查，省時(shí)高效問卷法的缺點(diǎn)對問卷的質(zhì)量有較高要求與訪談法相比，問卷法的靈活性以及信息的豐富程度要差一些問卷法最適用的工作分析種類對工

21、作進(jìn)行量化排序，并與工作報(bào)酬相聯(lián)系的工作分析 崗位分析調(diào)查問卷的參考范本你好！這是一份需要你認(rèn)真填寫的關(guān)于工作方面的問卷，希望如實(shí)回答我們所提出的問題。謝謝你的合作！一、 基本情況姓名_ 年齡_ 最高學(xué)歷_ 職稱_崗位名稱_ 本崗位工作年限_ 所在部門_本崗位人數(shù)_ 直接人數(shù)_ 上級姓名_填寫日期_二、一、主要任務(wù)1 任務(wù)綜述（請簡述本職位的最終目標(biāo)和存在的理由）：2 主要工作內(nèi)容（請認(rèn)真準(zhǔn)確地列舉本崗位的工作內(nèi)容）：3 日常工作任務(wù)（請描述本崗位日常工作任務(wù)）：二、主要職責(zé)4 工作接觸：（本崗位的工作要求擬同其他崗位或其他部門，其他公司或機(jī)構(gòu)有所接觸嗎？何種接觸）5 監(jiān)督（本崗位負(fù)有監(jiān)督職責(zé)

22、）：6 決策（請解釋在完成本崗位工作過程中你所做的決策有哪些）：7 權(quán)限（請描述本崗位在人事和財(cái)務(wù)等方面的權(quán)限范圍）：8 特定資格要求（請列舉你崗位需要具有哪些證書、文憑或許可證）：9 設(shè)備（請列舉為了完成本崗位的工作你通常使用的所有設(shè)備、機(jī)械、工具：計(jì)算機(jī)、計(jì)算器、汽車、車床等等）：三、任職資格10資力要求（請指出為了完成本崗位工作，工作承擔(dān)需要達(dá)到的最低要求是什么？包括：教育程序、工作機(jī)會、特殊培訓(xùn)、特殊技能）：11 性格與能力（你認(rèn)為勝任該崗位的人應(yīng)具備什么樣的性格和能力）：四、 簽名觀察法最適用的工作分析類型所分析的工作主要由身體的活動構(gòu)成，如門衛(wèi)、流水線上的工人、會計(jì)等所做的工作觀察

23、法與訪談法結(jié)合的方式先對員工的一個(gè)完整的工作周期進(jìn)行觀察，記錄下所有觀察到的工作活動；在積累的信息足夠多時(shí)，再與員工進(jìn)行訪談一邊觀察員工的工作一邊訪談日志法讓每位員工按時(shí)間順序，將工作中的每一項(xiàng)活動都記錄下來，從而提供一幅非常完整的工作圖景工作分析的常用方法三種職務(wù)分析問卷法（PAQ）管理崗位描述問卷（MPDQ）職能工作分析法（FJA） 職務(wù)分析問卷法的優(yōu)點(diǎn)PAQ（Position Analysis Questionnaire）將工作按照五個(gè)基本領(lǐng)域進(jìn)行排序并提供了一種量化的分?jǐn)?shù)順序或順序輪廓。借助計(jì)算機(jī)，對32項(xiàng)工作規(guī)格的194個(gè)要素進(jìn)行分析PAQ工作描述的五個(gè)方面是否負(fù)有決策/溝通/社會方

24、面的責(zé)任是否執(zhí)行熟練的技能性活動是否伴隨有相應(yīng)的身體活動是否操縱汽車/設(shè)備是否需要對信息進(jìn)行加工PAQ最適合的用途工作評價(jià)，進(jìn)而決定該工作的工資等級和獎(jiǎng)金管理崗位描述問卷MPDQ（Management Position Description Questionnaire）為管理人員專門設(shè)計(jì)的工作分析問卷MPDQ最適合的用途確定需要培訓(xùn)者工作評價(jià)決定工作的工資等級和獎(jiǎng)金職能工作分析法FJA（Functional Job Analysis）適用于描述工作的任務(wù)、目的、績效標(biāo)準(zhǔn)以及工作對任職者的培訓(xùn)要求等FJA關(guān)注的要點(diǎn)執(zhí)行工作時(shí)需要得到指導(dǎo)的程度執(zhí)行工作時(shí)需要運(yùn)用推理和判斷能力的程度完成工作所需要的數(shù)學(xué)能力的程度執(zhí)行工作時(shí)所需要的言語表達(dá)能力的程度 崗位分類 p44 - p46原則和要求 橫向分類縱向分類工作分析的新應(yīng)用建立勝任特征體系配合組織變革與發(fā)展第三章 人力資源信息系統(tǒng) e - HR什么是e-HR ? e-HR 可以解決什么管理問題？ P52 如何實(shí)施 e-HR ?年齡結(jié)構(gòu)，工齡結(jié)構(gòu)，技能和業(yè)績分析，各種人員比例分析等人力資源信息系統(tǒng)進(jìn)行有關(guān)人和工作信息的收集、保存、分析和報(bào)告的過程。人工的/計(jì)算機(jī)化的 現(xiàn)有人員狀況分析人力資源信息系統(tǒng)的建立輸入信息申請者信息員工個(gè)人基本信息工資信息工作經(jīng)歷完成的培訓(xùn)項(xiàng)目業(yè)績評估員工潛力評估考勤與休假