銷售人員的績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)

1、專業(yè)人員的績(jī)效考核與薪酬管理一、銷售人員的績(jī)效管理1、銷售人員的任務(wù)特點(diǎn)任務(wù)時(shí)間自在任務(wù)效果可詳細(xì)衡量任務(wù)業(yè)績(jī)動(dòng)搖性2、銷售人員的四種類型競(jìng)爭(zhēng)型、成就型、自我欣賞型、關(guān)系型3、銷售管理的難題弊病一：重結(jié)果不重過程弊病二：對(duì)銷售經(jīng)理的目的體系設(shè)計(jì)不合理后果：銷售經(jīng)理與營(yíng)銷員關(guān)系變化，不利鼓勵(lì)營(yíng)銷員；人員浪費(fèi)；跳槽帶來的危險(xiǎn)。4、銷售人員考核目的確實(shí)定銷售者一個(gè)人為主以團(tuán)隊(duì)為主銷售產(chǎn)品簡(jiǎn)單的實(shí)體產(chǎn)品復(fù)雜的成套設(shè)備或?qū)I(yè)服務(wù)企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)階段成熟階段產(chǎn)品周期引入退出5、銷售人員的目的考核目的的設(shè)定必需和總公司的總目的和價(jià)值觀一致科龍:主要目的：回籠，開單完成率， 輔助目的：網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，應(yīng)

2、收賬款管理等6考核銷售經(jīng)理的五項(xiàng)目的銷售方案完成率40%考核營(yíng)銷經(jīng)理管理的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo)率20%銷售費(fèi)用運(yùn)用率20%信息系統(tǒng)管理15%任務(wù)態(tài)度5%)7、銷售人員考核的重要數(shù)據(jù)來源銷售人員日?qǐng)?bào)表銷售人員月報(bào)表銷售人員效率計(jì)算表8、銷售考核應(yīng)留意的關(guān)鍵問題一)考核結(jié)果和過程并重二考核應(yīng)系統(tǒng)思索三考核與個(gè)人開展相結(jié)合9、才干模型對(duì)于銷售人員勝利的作用一、確定企業(yè)的中心才干方法：與高層管理者進(jìn)展戰(zhàn)略商討；對(duì)各級(jí)銷售部門的雇員進(jìn)展面談；采訪客戶、注重團(tuán)隊(duì)以及運(yùn)用德爾菲技術(shù)等；注重對(duì)未來需求的集思廣益會(huì)議、匯報(bào)競(jìng)爭(zhēng)信息、檢測(cè)商業(yè)和市場(chǎng)營(yíng)銷方案二、訂立才干模型建立才干模型或才干圖形，勾勒出某一給定職位、程度

3、或職銜的銷售人員的勝利非常重要的才干。才干模型的根本信心優(yōu)秀的銷售人員都有知識(shí)、才干，并且與那些才干程度欠佳的銷售人員相比更為突出、醒目。才干模型應(yīng)區(qū)分不同的中心才干并去除描畫不同程度和程度的才干熟練情況，不同程度的才干熟練程度通常稱為行為錨定。三、才干模型與銷售考核步驟：在才干模型中建立明晰的可接受的任務(wù)表現(xiàn)程度確定對(duì)銷售人員進(jìn)展準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)工具建立有助于添加才干熟練程度的正式或非正式的方案，包括對(duì)管理者培訓(xùn)的注重。二、銷售人員的薪酬鼓勵(lì)1、銷售人員的特征銷售人員的群體特點(diǎn)：任務(wù)時(shí)間自在，單獨(dú)行動(dòng)多；任務(wù)績(jī)效由詳細(xì)成果顯現(xiàn)；任務(wù)業(yè)績(jī)不穩(wěn)定；對(duì)任務(wù)安定性需求不大。銷售人員管理的特性：松散管理

4、銷售任務(wù)的特性：崗位進(jìn)入壁壘低2、銷售人員的普通薪酬方式三種職業(yè)出路：生長(zhǎng)為高級(jí)銷售經(jīng)理；轉(zhuǎn)換到管理崗位；自主創(chuàng)業(yè)一銷售薪酬方案類型：義務(wù)方案和紅利方案義務(wù)方案：提供了一個(gè)與總銷售收入、產(chǎn)品單位的銷售數(shù)量或總利潤(rùn)相聯(lián)絡(luò)的百分比分成或收入量。義務(wù)方案支持絕對(duì)的測(cè)度體系銷售的產(chǎn)品或效力越多，支付的鼓勵(lì)薪酬就越多。有利于推進(jìn)新產(chǎn)品銷售和博得市場(chǎng)份額。紅利方案：是指為了完成目的義務(wù)而支付的相當(dāng)于工資一定百分比的薪酬量或一個(gè)事先定好的薪酬量。適用于更復(fù)雜的銷售環(huán)境并且總是以完成目的為根底?？蓪⑿匠曛Ц读靠刂圃谝粋€(gè)所需的市場(chǎng)比率。二五種詳細(xì)薪酬方式比較純根本工資制以崗位為根底優(yōu)點(diǎn)：表達(dá)內(nèi)部公平性，崗位價(jià)值

5、是員工獲得一定薪酬等級(jí)的重要根據(jù)；確定崗位薪酬構(gòu)造和薪酬程度的邏輯性較強(qiáng)，簡(jiǎn)便易行，在薪酬程度調(diào)整、崗位設(shè)置變化等情況發(fā)生時(shí)，很容易對(duì)已有的薪酬體系進(jìn)展修正；防止銷售人員因本身才干不能很好提供而影響收入的風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)員工任務(wù)的穩(wěn)定性缺陷：將員工任務(wù)局限于詳盡或粗陋的崗位描畫、強(qiáng)調(diào)員工照章辦事。做好分內(nèi)任務(wù)，不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新及嘗試新的任務(wù)方法；對(duì)崗位評(píng)價(jià)的合理性、公正性和準(zhǔn)確性要求很高。根本工資+獎(jiǎng)金優(yōu)點(diǎn)：確保銷售人員的穩(wěn)定收入；具有一定的鼓勵(lì)作用。缺陷：對(duì)不太努力的員工來說鼓勵(lì)性差；在制定獎(jiǎng)金規(guī)范與享用資歷時(shí)很難做到符合市場(chǎng)化根本工資+業(yè)務(wù)提成優(yōu)點(diǎn)：表達(dá)公平性、鼓勵(lì)與約束并存；突出鼓勵(lì)重點(diǎn)，節(jié)約人

6、工本錢缺陷：對(duì)新業(yè)務(wù)人員不利；對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作帶來不利影響；努力任務(wù)未必獲得高業(yè)績(jī)。根本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金優(yōu)點(diǎn)：銷售人員同企業(yè)關(guān)系更加親密，銷售人員的歸屬感加強(qiáng)；限制頻繁離任；促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。缺陷：對(duì)銷售人員獎(jiǎng)金考評(píng)方面有許多非量化的目的，容易產(chǎn)生人為性，其壓服力會(huì)受影響。純業(yè)務(wù)提成優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)力度較大缺陷：銷售人員缺乏平安感，企業(yè)歸屬感不強(qiáng)；容易忽視客戶效力質(zhì)量、市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息搜集分析等任務(wù)，對(duì)企業(yè)后續(xù)開展產(chǎn)生一定的影響。3、銷售人員的薪酬決議要素員工付出的勞動(dòng)銷售人員的職位銷售人員的受教育程度銷售人員的銷售閱歷為企業(yè)效力的年限企業(yè)負(fù)擔(dān)才干，即企業(yè)的盈利才干地域差別行業(yè)間的薪酬程度差別勞動(dòng)力

7、市場(chǎng)的供求情況4、銷售人員薪酬體系設(shè)計(jì)的原那么中心原那么：付酬哲學(xué)必需能積極加強(qiáng)公司的戰(zhàn)略和視野，已達(dá)成公司的目的。付酬方案必需與公司法定的規(guī)定和規(guī)范的規(guī)定一致。付酬方案應(yīng)與公司的財(cái)政才干和行政才干一致付酬方案必需與公司內(nèi)部平等要求相一致，同時(shí)也應(yīng)與外部要求相一致，以吸引、留住并鼓勵(lì)有人才的雇員付酬方案的每一條必需基于明晰定義的任務(wù)及它們?cè)谫I賣過程中的作用其他根本原那么：商業(yè)目的戰(zhàn)略任務(wù)定義任務(wù)表現(xiàn)測(cè)定薪酬方案行政5、推行銷售人員薪酬方案程序：1控制銷售薪酬方案的區(qū)域經(jīng)理以及執(zhí)行這些方案的公司總部人員，都應(yīng)對(duì)公司的薪酬哲學(xué)、指點(diǎn)方案建立所運(yùn)用的原那么、方案帶來的利潤(rùn)、以及參與者按此方案獲得勝利

8、的方式方法。2管理層培訓(xùn)終了，銷售員薪酬方案應(yīng)及時(shí)傳達(dá)給銷售部門學(xué)習(xí)。3計(jì)算鼓勵(lì)薪酬不是也不應(yīng)該是銷售員的責(zé)任。4正式的對(duì)銷售員薪酬方案進(jìn)展評(píng)價(jià)的過程至少每年進(jìn)展一次。三、研發(fā)人員的績(jī)效考核1、研發(fā)人員考核的難點(diǎn)績(jī)效目的提取困難，任務(wù)本身的獨(dú)特性以及任務(wù)成果不以衡量性。任務(wù)內(nèi)容界定困難。特別是預(yù)研人員。定性內(nèi)容多，影響考核的公正性?？己朔绞降倪x取問題。2、研發(fā)人員績(jī)效考核體系的原那么和要點(diǎn)一原那么研發(fā)人員的首要原那么是考核目的必需嚴(yán)密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，假設(shè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核目的；假設(shè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在于低本錢，那么把產(chǎn)品本錢作為首要要素第

9、二個(gè)原那么是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核目的必需息息相關(guān)，是由上而下的目的分解過程構(gòu)成的體系。第三十根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略，平衡長(zhǎng)期性和短期性目的，績(jī)效目的和行為目的之間的關(guān)系。二要點(diǎn)考評(píng)內(nèi)容要兼顧多個(gè)方面任務(wù)團(tuán)隊(duì)與工程組決議了研發(fā)人員的奉獻(xiàn)具有以下特征：研發(fā)人員對(duì)于企業(yè)的奉獻(xiàn)情勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位共組輸出成果本身，個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員輸出成果、團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效、良好團(tuán)隊(duì)氣氛和企業(yè)文化構(gòu)成的支持和奉獻(xiàn)，也是研發(fā)人員奉獻(xiàn)的重要組成部分。研發(fā)人員的奉獻(xiàn)在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為詳細(xì)的成果，所以需求借助于其行為表現(xiàn)、才干等間接反映。受環(huán)境要素影響，科研人員最終的任務(wù)成果并不一定能真實(shí)反映其個(gè)人奉獻(xiàn)，經(jīng)過考評(píng)任務(wù)行為和

10、個(gè)人才干，可以作為很好的補(bǔ)充。合理設(shè)置考評(píng)主體傳統(tǒng)的由主管作為“單一化考評(píng)主體的考評(píng)機(jī)制，曾經(jīng)顯得不太合理，而應(yīng)設(shè)置“多源化，“多方參與型的考評(píng)主體。包括：上級(jí)、一樣工程組內(nèi)的研發(fā)人員、運(yùn)用研發(fā)成果的內(nèi)外部客戶。選擇相應(yīng)的績(jī)效考核方法應(yīng)該由單一化，難以量化或過分追求量化向綜合運(yùn)用多種方法、定性與定量方法結(jié)合轉(zhuǎn)變，注重根據(jù)考評(píng)對(duì)象、考評(píng)能容、權(quán)變性等要素，選擇相應(yīng)績(jī)效考核方法。如平衡積分卡、關(guān)鍵績(jī)效目的、目的管理法、數(shù)學(xué)分析法。溝通應(yīng)貫穿于考評(píng)的整個(gè)過程緣由：1、在考評(píng)體系建立及目確實(shí)定過程中與員工進(jìn)展溝通，利于加強(qiáng)員工的責(zé)任心和稱心度；2、績(jī)效目確實(shí)定后，與員工就目的和考評(píng)方法進(jìn)展溝通，利于加

11、強(qiáng)組織績(jī)效考核對(duì)員工行為與結(jié)果的導(dǎo)向；3、利于客觀真實(shí)的甄別、反映員工的績(jī)效情況，也利于員工之間的相互了解，構(gòu)成良好的任務(wù)氣氛；4、利于員工了解績(jī)效情況，加強(qiáng)員工與主管之間的了解，利于進(jìn)一步開發(fā)員工潛能。3、如何提煉研發(fā)人員的績(jī)效目的研發(fā)人員的考核目的可以界定為兩個(gè)方面：效益目的、效率目的?？?jī)效目的提煉的過程實(shí)踐上就是管理程序和任務(wù)流程的分析過程。效益目的是研發(fā)是成果在市場(chǎng)中產(chǎn)生的價(jià)值反映，如產(chǎn)品銷售額、市場(chǎng)占有率等。作為經(jīng)濟(jì)性的組織，任何一個(gè)研發(fā)成果都必需在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值，效益目的就是用來評(píng)價(jià)產(chǎn)品對(duì)公司帶來的價(jià)值和客戶對(duì)其的認(rèn)同度，如產(chǎn)品銷售額、市場(chǎng)占有率。效率目的是指公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階

12、段成果的完成情況，包括途徑目的和行為目的，如產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品規(guī)格符合度等。途徑目的：途徑目的是指衡量研發(fā)過程能否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過程檢測(cè)目的。研發(fā)程序中要明確每一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)就可以構(gòu)成考核的途徑目的。行為目的行為目的是指研發(fā)過程中對(duì)正確職業(yè)行為的評(píng)價(jià)目的。要求員工在研發(fā)過程中關(guān)注文檔的積累、逐句的準(zhǔn)確、程序的明確記錄?？己朔绞降倪x擇一部門團(tuán)隊(duì)考核1對(duì)于績(jī)效目的，采取按工程周期進(jìn)展考核的方式2對(duì)于途徑目的，采取按固定時(shí)間段進(jìn)展考核的方式，多數(shù)為季度，以保證產(chǎn)品的研發(fā)過程符合公司預(yù)定的目的二員工個(gè)人可以采用PBCPersonal Business Commitment 個(gè)人業(yè)績(jī)承

13、諾評(píng)價(jià)方式，詳細(xì)操作如下：1.建立PBC目的2.過程輔導(dǎo)3.考核評(píng)價(jià)三部門團(tuán)隊(duì)與個(gè)人考核的關(guān)系四考核周期五繼續(xù)溝通與績(jī)效反響六績(jī)效改良指點(diǎn)四、研發(fā)人員的薪酬鼓勵(lì)1、研發(fā)人員的任務(wù)特征團(tuán)隊(duì)任務(wù)特征任務(wù)自主特征需求個(gè)性化、多元化獨(dú)立的價(jià)值觀流動(dòng)志愿強(qiáng)2、研發(fā)人員的薪酬方式一技藝取向型薪酬鼓勵(lì)是指根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬，而專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升與其專業(yè)技藝生長(zhǎng)親密相關(guān)。二價(jià)值取向型薪酬鼓勵(lì)是企業(yè)將表達(dá)專業(yè)技術(shù)人員的技藝和業(yè)績(jī)要素價(jià)值化，員工按其擁有的技藝和業(yè)績(jī)要素的多少火等級(jí)確定其組合薪酬待遇。本質(zhì)是一種構(gòu)造薪資體系。3、研發(fā)員工的鼓勵(lì)組合薪酬鼓勵(lì)股權(quán)分享技術(shù)承包制時(shí)機(jī)鼓勵(lì)多

14、重研發(fā)生涯通道情贊賞勵(lì)環(huán)境鼓勵(lì)其他鼓勵(lì)4、研發(fā)人員鼓勵(lì)應(yīng)留意的問題1物質(zhì)鼓勵(lì)依然是最重要的鼓勵(lì)手段2研發(fā)人員與管理人員不同，與職務(wù)開展相比，他們更看重專業(yè)的生長(zhǎng)3研發(fā)人員的任務(wù)減小的周期長(zhǎng)，適宜產(chǎn)權(quán)鼓勵(lì)4研發(fā)人員注重企業(yè)的開展前景、團(tuán)隊(duì)任務(wù)氣氛和指點(diǎn)的管理風(fēng)格。5企業(yè)應(yīng)從研發(fā)人員的特點(diǎn)出發(fā)，實(shí)行多種鼓勵(lì)手段，進(jìn)展各種鼓勵(lì)方式的有效選擇及組合。五、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效考核的難點(diǎn)及其處理1、難題的處理方法一檢查組織目的二確定考核起點(diǎn)三確定任務(wù)成果的權(quán)重四開發(fā)績(jī)效目的五開發(fā)績(jī)效規(guī)范六決議績(jī)效追蹤方法2、確定考核任務(wù)要點(diǎn)的五種方法一構(gòu)建團(tuán)隊(duì)顧客圖二識(shí)別支持組織目的的任務(wù)成果三構(gòu)建成果金字塔四繪制任務(wù)流程圖五

15、構(gòu)建角色結(jié)果矩陣3、如何追蹤績(jī)效績(jī)效追蹤的目的是回答這個(gè)問題：怎樣區(qū)分任務(wù)能否到達(dá)了績(jī)指規(guī)范？4、績(jī)效管理的勝利閱歷1考核的首要目的是協(xié)助員工更好的完成任務(wù)，然后才是在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)或者績(jī)效管理系統(tǒng)中運(yùn)用這些信息2修訂績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)或者績(jī)效管理系統(tǒng)使之防止輪番坐莊，輪番坐莊不會(huì)添加任何價(jià)值，產(chǎn)生的問題比帶來的益處多。3不要急于將績(jī)效同薪酬掛鉤，要等待時(shí)機(jī)。4只需可以就要對(duì)目的進(jìn)展分層分級(jí)，否那么，就同時(shí)開發(fā)然后再精煉。5只在高層運(yùn)用 平衡記分卡，在較低層級(jí)上運(yùn)用其他的考核模型。6建立結(jié)果和目的之間的親密聯(lián)絡(luò)，使目的之間堅(jiān)持內(nèi)在的一致性。7讓被考核者起草初稿。8范例能節(jié)省時(shí)間并提高質(zhì)量。9借用任何地

16、方的范例。10公布一切近期及未來的范例。11把個(gè)人和團(tuán)隊(duì)掛鉤，把團(tuán)隊(duì)與組織掛鉤12留出時(shí)間進(jìn)展檢查和修正。13權(quán)重僅僅是一個(gè)溝通的工具。14總是從增值成果開場(chǎng)。15關(guān)鍵是可驗(yàn)證性16數(shù)據(jù)的價(jià)值必需大于搜集數(shù)據(jù)的本錢六、團(tuán)隊(duì)考核與薪酬鼓勵(lì)1、團(tuán)隊(duì)類型任務(wù)團(tuán)隊(duì)、工程團(tuán)隊(duì)以及虛擬網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)分析維度：成員構(gòu)成團(tuán)隊(duì)預(yù)期存在時(shí)間、成員的穩(wěn)定性、成員任務(wù)時(shí)間的分配義務(wù)的復(fù)雜程度：常規(guī)義務(wù)、非常規(guī)義務(wù)2、團(tuán)隊(duì)績(jī)效體系的幾個(gè)重要問題績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象：個(gè)體成員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的數(shù)據(jù)：?jiǎn)蜗蜻€是多向終究考核什么：結(jié)果、行為還是才干考核的造作過程如何：誰參與考核以及如何詳細(xì)考核3、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度確定方法利用客戶關(guān)系圖確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度利用組織績(jī)效目確實(shí)定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度利用業(yè)績(jī)金字塔確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度利用任務(wù)流程圖確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度4、團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)多維目的知識(shí)團(tuán)隊(duì)的效益型目的：用以判別知識(shí)團(tuán)隊(duì)的最直接產(chǎn)出成果的價(jià)值，即團(tuán)隊(duì)向其利益相關(guān)者的交付物滿足利益相關(guān)者心思期望的程度。銷售收入；團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金收入、技藝增長(zhǎng)知識(shí)團(tuán)隊(duì)的效率型目的：是指知識(shí)團(tuán)隊(duì)為獲得其效益目的所付出的代價(jià)。利潤(rùn)率、小時(shí)工資額、投資收益率、人均產(chǎn)值。知識(shí)團(tuán)隊(duì)的遞延型目的：用以判別這種運(yùn)作的結(jié)果或過程對(duì)于各個(gè)團(tuán)隊(duì)利