企業(yè)戰(zhàn)略管理教學(xué)課件匯總完整版電子教案

1、第一章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進年份銷售總額（億元）銷售總額增長率%利潤總額（億元）利潤總額增長率%備注201249.242.4201350.362.272.587.5201456.6912.572.88.532014年上市201563.0811.273.732.14201669.8510.735.5951.08201782.2317.724.84-13.42201884.432.685.8520.87201991.258.087.9535.92020131.9144.7513.7472.81廣東新寶電器股份有限公司（以下簡稱新寶電器）1995 年成立于全球家電制造重鎮(zhèn)佛山市順

2、德區(qū)，是一家主要從事小家電出口加工的制造企業(yè)。經(jīng)過26年的發(fā)展，新寶電器不僅有效應(yīng)對了經(jīng)營環(huán)境的變化，而且形成了全產(chǎn)品線、全定位、全經(jīng)營方式和全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的業(yè)務(wù)組合；在不同方面形成關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，構(gòu)建了核心專長。新寶電器簡介導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進基于中國所特有的低成本優(yōu)勢，承接全球中低端小家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，2014 年以前的新寶電器一直將自己界定為專門從事西式廚房小家電產(chǎn)品出口代工的企業(yè)，也就是通常所說的OEM企業(yè)?；谶@種清晰的戰(zhàn)略選擇，新寶電器：在各關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)構(gòu)建了關(guān)鍵競爭優(yōu)勢；構(gòu)建了能夠有效協(xié)同全產(chǎn)品、全產(chǎn)業(yè)鏈和全球市場的管理模式，提高關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的可保持性；在滿足全球中低端西式小

3、家電客戶對成本、制成、交付，尤其是“一站式采購”的需要方面形成了核心專長。2014年以前新寶電器轉(zhuǎn)型升級的主要戰(zhàn)略方向是：在產(chǎn)品維度上，逐步從廚房家電向生活家電擴大，增加環(huán)境家電、母嬰家電、美容家電等產(chǎn)品線；在市場維度上，逐步從北歐和北美市場向東歐、拉美、亞洲市場擴大；在經(jīng)營方式上，逐步從OEM 向ODM，甚至開始以自主品牌試水國內(nèi)低端市場等；在產(chǎn)品定位上，逐步從中低端市場向中高端市場提升。2014年以前導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進2013年的中期戰(zhàn)略研討會對上半年經(jīng)營情況的審視后，新寶電器的戰(zhàn)略管理者發(fā)現(xiàn)：經(jīng)過前期的轉(zhuǎn)型升級，尤其是從中低端向中高端，從國外市場向國內(nèi)市場，從OEM 向ODM

4、的轉(zhuǎn)型使企業(yè)無意中陷入“高不成、低不就”的境地；經(jīng)過對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析，新寶電器董事會決定開創(chuàng)性地實施一種“高、中、低并舉”的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略。2013年中期戰(zhàn)略研討會有效實施這一戰(zhàn)略要求：企業(yè)戰(zhàn)略管理者既要充分認(rèn)識到三種定位戰(zhàn)略之間的“相克”之處，又要充分認(rèn)識到三種定位戰(zhàn)略之間存在著“相生”之處；企業(yè)戰(zhàn)略管理者在組織結(jié)構(gòu)、管理機制和企業(yè)文化上實施創(chuàng)新；企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要通過產(chǎn)品平臺化、制造自動化和生產(chǎn)專業(yè)化強化低成本優(yōu)勢，通過創(chuàng)新研發(fā)、專業(yè)化營銷和定制化生產(chǎn)線構(gòu)建高差異的競爭優(yōu)勢。導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進2017年中期戰(zhàn)略研討會新寶電器戰(zhàn)略管理者所面臨的問題主要來自兩個方面：一方面自主品牌

5、的國內(nèi)銷售在徘徊多年之后終于有了可喜的發(fā)展，但是各種投資和成本的上升使企業(yè)盈利面臨下降的危險；另一方面企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了一些值得關(guān)注的變化。在此次戰(zhàn)略研討會上，企業(yè)戰(zhàn)略管理者一致認(rèn)為：外部環(huán)境的變化不是根本性的；企業(yè)的戰(zhàn)略承諾和基本戰(zhàn)略選擇都不需要做出改變；企業(yè)戰(zhàn)略管理者認(rèn)為企業(yè)效益沒有與銷售同步增長的主要原因：既不是企業(yè)“跨界”不夠；也不是企業(yè)在研發(fā)、廠房、設(shè)備、人力方面投資過大；而是企業(yè)的公司治理、組織結(jié)構(gòu)、管理機制和企業(yè)文化的改變跟不上業(yè)務(wù)組合的擴大。最后會議決定：主動調(diào)低規(guī)模和效益增長的要求，加大股權(quán)多元化和管理模式的創(chuàng)新，為上述五個維度的轉(zhuǎn)型升級，尤其是為國內(nèi)營銷發(fā)展提供更好的支撐。

6、導(dǎo)入性案例新寶電器的戰(zhàn)略演進2020年中期戰(zhàn)略研討會新寶電器的戰(zhàn)略管理者更關(guān)心的不是2021 年企業(yè)銷售和盈利指標(biāo)的高低，而是：2020 年全球疫情所帶來的“宅經(jīng)濟”能夠持續(xù)多久；這一輪中國小家電的高增長將會對2021 年乃至更長時期中國小家電的發(fā)展，尤其是新寶電器的發(fā)展帶來怎樣的影響；新寶電器如何將2020年高增長所暴露出來的戰(zhàn)略問題變成企業(yè)構(gòu)建和強化核心專長的戰(zhàn)略機遇。把握推動中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的主要驅(qū)動因素。掌握企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的新特征。理解企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目的與構(gòu)建核心專長之間的關(guān)系?；谄髽I(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響，理解企業(yè)戰(zhàn)略決策的性質(zhì)?；谄髽I(yè)經(jīng)營環(huán)境新調(diào)整的影響，掌握企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)

7、?；谄髽I(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響，掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型、內(nèi)容體系和基本邏輯的變化。學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境1企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的總體特征如下：隨著改革開放的深入，中國企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境，尤其是制度環(huán)境逐步與國際接軌；中國企業(yè)的經(jīng)營不僅受到本國環(huán)境因素的影響，同時也受到其他國家和地區(qū)，甚至是全球化因素的影響；中國企業(yè)所面臨的競爭不僅來自本國企業(yè)，而且來自其他國家的企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)。推動環(huán)境變化的主要因素科技進步加快了全球化進程從外部環(huán)境來看：科技進步為市場、企業(yè)、經(jīng)濟以及整個社會各個方面的全球化創(chuàng)造了越來越有利的客觀條件；從內(nèi)部環(huán)境來看：科技進步也為企業(yè)實施跨越行業(yè)、區(qū)域、經(jīng)營

8、方式、經(jīng)營定位、銷售渠道來開拓市場、整合資源提供越來越強大的資源和能力支撐。從國家層面來看：發(fā)達國家的企業(yè)利用科技進步、全球化趨勢和本國特定優(yōu)勢，實現(xiàn)了從多國化戰(zhàn)略向全球化戰(zhàn)略進而向跨國化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變；發(fā)展中國家的先進企業(yè)利用科技進步的擴散效益、全球產(chǎn)業(yè)分工以及本國特定優(yōu)勢，迅速提升企業(yè)和國家競爭力；發(fā)達國家與發(fā)展中國家企業(yè)的競爭與合作正在重構(gòu)全球價值創(chuàng)造體系，雙方都意識到對方已經(jīng)成為這個體系中不可或缺的組成部分或者利益相關(guān)者。推動環(huán)境變化的主要因素政府對待全球化的態(tài)度第一階段：發(fā)達國家和發(fā)展中國家的政府對待全球化的態(tài)度先后經(jīng)歷兩個階段的變化。發(fā)達國家認(rèn)為科技進步所帶來的全球化趨勢將對發(fā)展本國經(jīng)

9、濟有利，希望借助本國的硬實力和軟實力促使發(fā)展中國家開放市場與資源，幫助本國企業(yè)開拓全球市場和利用全球資源。而發(fā)展中國家認(rèn)為發(fā)達國家所推動的全球化會影響本國的社會穩(wěn)定，紛紛以貿(mào)易保護主義措施對抗經(jīng)濟全球化的影響。第二階段，發(fā)達國家和發(fā)展中國家對全球化的認(rèn)識和應(yīng)對方式發(fā)生了根本性改變：發(fā)達國家越來越清楚地意識到有效把握全球化的機遇需要得到發(fā)展中國家的支持，而發(fā)展中國家也認(rèn)為全球化對本國的影響利大于弊；發(fā)達國家和發(fā)展中國家都意識到有效解決全球化所面臨的問題，需要推動全球各個國家之間在更高層次上的雙邊和多邊合作，國家合作組織所制定的規(guī)則越來越多，規(guī)則的約束力不斷增強。推動環(huán)境變化的主要因素全球化加快了

10、科技進步二戰(zhàn)后，以貿(mào)易和投資全球化為主要內(nèi)容的經(jīng)濟全球化快速發(fā)展，推動全球生產(chǎn)分割技術(shù)的進步和相關(guān)技術(shù)的迅速轉(zhuǎn)移，國際產(chǎn)業(yè)分工形式實現(xiàn)從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)間和產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工轉(zhuǎn)向產(chǎn)品價值鏈為主導(dǎo)的分工。在這個過程中發(fā)達國家將逐步失去比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)或者價值增加環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家. 這種戰(zhàn)略一方面加速了產(chǎn)品價值增加環(huán)節(jié)，另一方面則導(dǎo)致發(fā)達國家國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“空心化”現(xiàn)象越來越明顯。推動環(huán)境變化的主要因素全球化加快了科技進步全球經(jīng)濟擺脫危機和迎接新一輪的高增長必須依靠科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新：發(fā)達國家開始重新調(diào)整實體經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)業(yè)方向，尋求在新一輪工業(yè)技術(shù)革命的突破，搶占全球產(chǎn)業(yè)制高點，謀取國際競爭的新優(yōu)勢;發(fā)展中國家則期

11、盼在新一輪經(jīng)濟調(diào)整中實現(xiàn)“彎道超車”和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，其中部分發(fā)展中國家已經(jīng)開始在某些重要的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域率先實現(xiàn)突破，從而搶占一些產(chǎn)業(yè)的技術(shù)制高點。2008 年爆發(fā)的國際金融危機：使發(fā)達國家意識到，發(fā)達國家實體經(jīng)濟的相對萎縮和整個經(jīng)濟對金融的過度依賴是國際金融危機爆發(fā)的主要原因；受危機波及的發(fā)展中國家則發(fā)現(xiàn)自己原有的粗放增長方式開始面臨越來越嚴(yán)重的市場、環(huán)境和資源制約，開始推進轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。推動環(huán)境變化的主要因素科技進步和全球化的共同推動新一輪工業(yè)革命蓄勢待發(fā)，全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出以下明顯的趨勢：產(chǎn)業(yè)的高端化趨勢；產(chǎn)業(yè)的綠色化趨勢；產(chǎn)業(yè)邊界的模糊化趨勢；產(chǎn)業(yè)分工的復(fù)雜化趨勢。經(jīng)營環(huán)境變化的

12、主要特點經(jīng)營環(huán)境正在步入所謂“烏卡時代”（VUCA）動態(tài)性（volatility）通常指（1）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的速度、幅度和廣度明顯提高；（2）企業(yè)之間競爭互動的速度、范圍和水平明顯提升；（3）速度和創(chuàng)新成為企業(yè)競爭優(yōu)勢和效益增長的主要來源。不確定性（uncertainty）通常指環(huán)境變化的方向、趨勢、速度與結(jié)果難以預(yù)料和把握的程度越來越高。復(fù)雜性（complexity）影響企業(yè)行為的環(huán)境因素越來越多，這些因素之間關(guān)系越來越錯綜復(fù)雜。模糊性（ambiguity）環(huán)境中影響企業(yè)行為的各種因素、影響機制和路徑越來越難以厘清。中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的情境特征國家特定特征與全球共性特征互動和疊加導(dǎo)致經(jīng)營環(huán)境

13、更加動態(tài)、不確定、復(fù)雜和模糊中國是一個特殊的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟國家：從轉(zhuǎn)型的內(nèi)容來看，中國的體制改革和對外開放主要在經(jīng)濟層面，包括從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會的發(fā)展轉(zhuǎn)型和從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的體制轉(zhuǎn)型；從轉(zhuǎn)型的方式來看，中國的對外開放與體制改革采取了漸進、放權(quán)和實驗的方式。面對經(jīng)濟全球化，尤其是全球金融危機后世界各國圍繞提升國際競爭力而展開的激烈競爭，曾經(jīng)造就中國經(jīng)濟快速發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境與增長方式，已經(jīng)不能完全滿足進一步提升中國企業(yè)國際競爭力的需要。中國企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境仍然具有轉(zhuǎn)型經(jīng)濟、新興市場以及由此衍生的一些更為具體、獨特的情境特征。中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的情境特征經(jīng)營環(huán)境仍然具有轉(zhuǎn)型經(jīng)濟、新興市場以及由此衍生的

14、一些情境特征為了保證國家的獨立和政治上的穩(wěn)定：中國的經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型采取了漸進式，而不是爆炸式或者休克式的方式；中國的經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型采取的是放權(quán)式而不是集權(quán)式；中國的經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型采取的是實驗式而不是整體推進式，存在差異化的制度創(chuàng)新和制度安排。中國企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境上具有獨特的情境特征：差異化的制度安排與多重制度環(huán)境；區(qū)域競爭和地方保護造成的國內(nèi)市場分割。中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的情境特征動態(tài)性和不確定性為企業(yè)保持、構(gòu)建和發(fā)揮競爭優(yōu)勢帶來困難從宏觀外部環(huán)境看，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型使中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境處于高頻率和高不確定性的變化中；從企業(yè)之間的競爭互動看，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟等情境特征，促進企業(yè)良序競爭所需市場環(huán)境尚待進一步完善；從企業(yè)競

15、爭動力學(xué)的角度看，在上述兩種環(huán)境因素及其互動下，絕大多數(shù)企業(yè)所進行的創(chuàng)新仍然停留在低水平上。復(fù)雜性和模糊性阻礙企業(yè)有效構(gòu)建與發(fā)揮核心專長受轉(zhuǎn)型經(jīng)濟特征的影響，中國企業(yè)的戰(zhàn)略選擇并不是完全取決于市場，很多情況下還要取決于政府及其制度的影響；受新興市場經(jīng)濟特征的影響，中國企業(yè)還不能夠完全采取以資源為基礎(chǔ)思維模式；受多重制度特征的影響，中國企業(yè)仍不能夠在市場中相對公平地競爭；受國內(nèi)市場分割特征的影響，中國企業(yè)在利用開拓和整合國內(nèi)市場的過程中仍然面臨統(tǒng)一、效率、公平和秩序方面的制約。企業(yè)的經(jīng)營目的與方式2利益相關(guān)者、社會責(zé)任與商業(yè)道德企業(yè)的利益相關(guān)者企業(yè)利益相關(guān)者就是能夠在經(jīng)濟上影響企業(yè)經(jīng)營，或者被企

16、業(yè)經(jīng)營影響的任何個人或者團體。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響：企業(yè)利益相關(guān)者了解和監(jiān)督企業(yè)的能力迅速提升，對企業(yè)持續(xù)和健康發(fā)展的影響越來越直接和重要；企業(yè)利益相關(guān)者的利益要求呈現(xiàn)出動態(tài)性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的特點，對企業(yè)戰(zhàn)略管理者如何有效、主動、全面和協(xié)同地滿足企業(yè)利益相關(guān)者的利益需求提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。圖1 - 1典型的企業(yè)利益相關(guān)者分析框架資料來源：Freeman R E. Strategic Management：A Stakeholder Approach. Boston：Pitman. 1984：25.利益相關(guān)者、社會責(zé)任與商業(yè)道德企業(yè)的社會責(zé)任在科技進步和經(jīng)濟全球化的影響下，企業(yè)

17、全球市場參與、資源整合和競爭互動的能力越來越強，企業(yè)對社會的影響，尤其是對環(huán)境、資源的負(fù)面影響越來越廣泛和深遠(yuǎn)。從社會學(xué)視角研究企業(yè)戰(zhàn)略管理所形成的企業(yè)社會責(zé)任理論拓展了利益相關(guān)者分析的范疇，強化了企業(yè)戰(zhàn)略管理者對于那些間接或者社會利益相關(guān)者的重視，有利于企業(yè)持續(xù)得到全社會的理解、認(rèn)同和支持，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。圖1 - 2企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略的主要內(nèi)容利益相關(guān)者、社會責(zé)任與商業(yè)道德企業(yè)的商業(yè)道德商業(yè)道德就是將一般道德原則和道德標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于商業(yè)組織經(jīng)營決策和行為所形成的特定道德原則和標(biāo)準(zhǔn)。在經(jīng)濟全球化影響下，企業(yè)需要遵守的道德準(zhǔn)則正在更加全球化或者普遍化，而不是更加地方化或者多元化。不道德的戰(zhàn)略將在根本

18、上傷害企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益。資料來源：小阿瑟A. 湯普森，瑪格麗特A. 彼得拉夫，約翰E. 甘布爾，等戰(zhàn)略管理：概念與案例（原書第19 版）北京：機械工業(yè)出版社，2015.實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的基本方式經(jīng)營的目的和方式企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要從經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)和倫理學(xué)三種不同的理論視角，為有效制定和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的選擇一種健康、協(xié)同和可持續(xù)的戰(zhàn)略思維方式，從而規(guī)范企業(yè)對經(jīng)營目的和實現(xiàn)經(jīng)營目的方式的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要為在動態(tài)、不確定、復(fù)雜和模糊的經(jīng)營環(huán)境下做出有效的戰(zhàn)略決策提供“頂層設(shè)計”。圖1 - 3影響企業(yè)經(jīng)營目的和方式的主要因素實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的基本方式戰(zhàn)略決策的“頂層設(shè)計”確定企業(yè)的核心價

19、值觀企業(yè)必須基于經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)、倫理學(xué)三種不同的理論視角，形成和堅守企業(yè)自身的核心價值觀。構(gòu)建利益相關(guān)者分析框架企業(yè)需要基于核心價值觀，構(gòu)建自己的利益相關(guān)者分析框架。選擇與環(huán)境匹配的戰(zhàn)略思維模式找到一種與經(jīng)營環(huán)境匹配的戰(zhàn)略思維模式，最終使得企業(yè)利益相關(guān)者的利益得到滿足。戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)業(yè)組織模式資源基礎(chǔ)模式核心專長的概念早期資源基礎(chǔ)理論的核心企業(yè)能否持續(xù)獲得高于行業(yè)平均水平的收益主要取決于企業(yè)是否擁有稀缺性和關(guān)鍵性的資源與能力優(yōu)勢；在企業(yè)各種異質(zhì)性資源與能力中，一部分資源與能力是可以在市場上按照市場價格獲得的，擁有這些資源與能力能否成為可保持性的競爭優(yōu)勢取決于市場的有效性。而另一部分資源與能力則

20、是企業(yè)自己培育的、可控制的和難以估價的資源，包括組織性資源和后續(xù)研究所推崇整合和動態(tài)能力等，這些資源和能力優(yōu)勢是否具有可保持性取決于環(huán)境的動態(tài)程度和競爭對手的模仿和學(xué)習(xí)能力。企業(yè)所擁有的資源與能力優(yōu)勢能否成為關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，取決于企業(yè)所選擇的行業(yè)、經(jīng)營方式和定位戰(zhàn)略等。核心專長（core competence）的概念是由普拉哈拉德和哈梅爾（Prahalad and Hamel，1990）在整合早期資源基礎(chǔ)理論和相關(guān)研究成果基礎(chǔ)上提出的。核心專長的概念核心專長的定義（普拉哈拉德和哈梅爾）針對行業(yè)多元化企業(yè)的研究，普拉哈拉德和哈梅爾將核心專長定義為“組織的集體認(rèn)知，特別是對多種生產(chǎn)技能協(xié)調(diào)和對多元技

21、術(shù)整合的認(rèn)知”，反映了資源基礎(chǔ)理論后續(xù)發(fā)展中對無形資產(chǎn)，特別是組織認(rèn)知、組織結(jié)構(gòu)、機制和文化等資源的重視。核心專長辨識標(biāo)準(zhǔn)（VRIN）在巴尼（Barney，1991）提出核心專長四個辨識標(biāo)準(zhǔn)，即價值性（value）、稀缺性（rareness）、難以模仿和學(xué)習(xí)性（inimitability）、不可替代性（non-substitutability）之后，核心專長的概念在企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中得到了廣泛應(yīng)用。核心專長的構(gòu)建機制核心專長的定義基于資源基礎(chǔ)理論、核心專長的相關(guān)研究以及核心專長四個標(biāo)準(zhǔn)的理解，核心專長可以被定義為與企業(yè)特定戰(zhàn)略選擇與承諾相匹配的一組關(guān)鍵和可保持資源與能力優(yōu)勢的整合。核心專長的內(nèi)

22、涵核心專長是一個相對性概念，核心專長會因為企業(yè)的戰(zhàn)略承諾不同而不同；核心專長是實施特定戰(zhàn)略承諾所需要的多個關(guān)鍵和可保持競爭優(yōu)勢的組合；核心專長是實施特定戰(zhàn)略承諾所需要的若干關(guān)鍵和可保持競爭優(yōu)勢的整合。核心專長的整合機制戰(zhàn)略共識、組織結(jié)構(gòu)、管理機制、企業(yè)文化核心專長的構(gòu)建機制核心專長的層次概念企業(yè)戰(zhàn)略主體的層次不同，戰(zhàn)略選擇與承諾不同，所構(gòu)建的核心專長也不同。按照核心專長的定義，單一企業(yè)的職能部門所構(gòu)建的只能是單一職能的資源與能力優(yōu)勢，因此職能層戰(zhàn)略的主體只需要、也只能構(gòu)建和發(fā)揮職能方面的可保持競爭優(yōu)勢。單一業(yè)務(wù)或者行業(yè)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇或者承諾是做強特定的業(yè)務(wù)；多業(yè)務(wù)、多行業(yè)甚至多區(qū)域經(jīng)營企業(yè)

23、總部的戰(zhàn)略選擇和承諾是通過發(fā)揮行業(yè)或區(qū)域組合中交易成本降低、規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟效益提高去做強一個或者多個行業(yè)。圖1 - 7核心專長的層次資料來源：Javidan MCore Competence：What Does it Mean in Practice?. Long Range Planning，1998，31（1）：60-71.核心專長的構(gòu)建機制核心專長構(gòu)建的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其作用機制取舍清晰與承諾堅定。有效構(gòu)建和強化核心專長首先要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者在若干基本戰(zhàn)略選擇上，包括經(jīng)營目的、核心價值、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營方式、競爭定位、市場區(qū)域、關(guān)鍵成功因素等的選擇上做到取舍清晰，取舍清晰或細(xì)致的程度取決于企

24、業(yè)的規(guī)模與環(huán)境的動態(tài)性?！案芍袑W(xué)”與動態(tài)整合。在經(jīng)營環(huán)境變化的動態(tài)性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性越來越高的情況下，企業(yè)構(gòu)建和強化核心專長的具體決策和行動已經(jīng)不可能完全依靠事前、主動、理性決策和周密的計劃，首先必須在企業(yè)價值驅(qū)動下做到“干中學(xué)”。有效專注與動態(tài)轉(zhuǎn)換。在市場競爭越來越激烈的情況下，關(guān)鍵競爭優(yōu)勢與匹配管理模式的構(gòu)建都需要企業(yè)在資源與能力的配置上表現(xiàn)出高度的，甚至是不為常人所理解的“專注”或者“偏執(zhí)”。企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)與類型3企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)戰(zhàn)略決策的特征重大、長期和根本性決策； 非常規(guī)或創(chuàng)新性的決策； 針對主要競爭對手的對抗性或者博弈性決策。兩個流派對企業(yè)戰(zhàn)略性質(zhì)的觀點理性主義流派為主導(dǎo)的

25、、相對傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為所謂企業(yè)戰(zhàn)略決策在性質(zhì)上屬于事前、主動和理性的決策；非理性主義流派的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略決策應(yīng)該，或者至少應(yīng)該包括事中、被動和非理性決策。戰(zhàn)略決策的性質(zhì)特點企業(yè)戰(zhàn)略決策既包括事前決策，也包括事中決策；企業(yè)戰(zhàn)略決策既包括主動決策，也包括被動決策；企業(yè)戰(zhàn)略決策方法主要是理性的，但也不應(yīng)排除非理性因素的作用。企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系戰(zhàn)略實踐面臨的挑戰(zhàn)從表面上看，這種挑戰(zhàn)是如何有效處理取舍清晰和承諾堅定、“干中學(xué)”與（探索和利用）、有效專注與動態(tài)轉(zhuǎn)換之間的關(guān)系。從根本上看，這種挑戰(zhàn)是如何有效地處理“動與靜”“理性與非理性”的矛盾問題：面對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響，企業(yè)究竟在哪

26、些戰(zhàn)略決策上采取“以靜制動”，哪些戰(zhàn)略決策上采取“以動制動”，哪些戰(zhàn)略決策上采取“動靜結(jié)合”？在有效應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境新特征影響的過程中，企業(yè)在哪些決策上堅持價值選擇為主，哪些戰(zhàn)略決策上堅持理性方法為主，哪些戰(zhàn)略決策上主要依靠博弈性決策？企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系戰(zhàn)略承諾（strategic commitment）戰(zhàn)略承諾是價值驅(qū)動的。即使是在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略決策中的宏觀、長期和根本性的戰(zhàn)略決策都必須長期堅持，例如企業(yè)的經(jīng)營目的、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營方式、市場定位、關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵利益相關(guān)者和愿景等，目的是要保證企業(yè)戰(zhàn)略計劃和行動的有效性。圖1 - 8企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容

27、體系企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系戰(zhàn)略計劃（strategic planning）戰(zhàn)略計劃是理性驅(qū)動的。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中還有一部分戰(zhàn)略決策是在戰(zhàn)略承諾的約束或者指導(dǎo)下做出的，也是以有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略承諾為目的的決策，這些決策將以戰(zhàn)略計劃的方式對企業(yè)各種戰(zhàn)略行動形成指導(dǎo)和約束。圖1 - 8企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容體系戰(zhàn)略行動（strategic action）戰(zhàn)略行動是行動驅(qū)動的。這種戰(zhàn)略決策包括企業(yè)所策劃的以實施戰(zhàn)略計劃為目的的各種重要的戰(zhàn)略行動，例如擴大產(chǎn)能、收購兼并、產(chǎn)品投放、自動化改造和各種管理改善活動等，戰(zhàn)略行動的方案主要包括重大行動的目標(biāo)

28、、方式、策略、主體和推進的手段等內(nèi)容。圖1 - 8企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)（明茨伯格）著名戰(zhàn)略管理學(xué)者明茨伯格在總結(jié)20 世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理思想演變的基礎(chǔ)上，整合不同階段各種戰(zhàn)略學(xué)派的觀點，提出了有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略性質(zhì)的5P 定義，即：戰(zhàn)略是一種計劃（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、計謀/手腕（ploy）。“戰(zhàn)略是一種計劃”體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略最基本的內(nèi)涵，而其他四種定義則是基于經(jīng)營環(huán)境變化新特征的影響，從不同的視角對第一種定義進行的必要補充。綜合上述有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵的分析，我們基本上可以為企業(yè)戰(zhàn)略下一個比較全面和準(zhǔn)確

29、的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在動態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化的過程中，為建立、保持和發(fā)揮核心專長而采取的一系列長期、重大和根本性的決策或者行動，這些決策或者行動之間具有連續(xù)性和一致性。企業(yè)戰(zhàn)略的類型三種分類維度按照戰(zhàn)略制定層次，可分為三個層次：公司層戰(zhàn)略；經(jīng)營層戰(zhàn)略；職能層戰(zhàn)略；按照時間跨度，可分為三種類型：短期戰(zhàn)略；中期戰(zhàn)略；長期戰(zhàn)略；按照企業(yè)戰(zhàn)略行為，可分為四種類型：增長型戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略；組合型戰(zhàn)略；一般的類型劃分正受到日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)在技術(shù)進步和全球化的影響下，特別是企業(yè)整合資源和管控能力的迅速提升，越來越多的企業(yè)采取了圍繞做強主業(yè)而實施跨行業(yè)、市場、方式、定位的經(jīng)營戰(zhàn)略；預(yù)測企業(yè)經(jīng)營環(huán)境

30、變化，尤其是長期變化越來越難，絕大多數(shù)企業(yè)不再制定5年以上的長期戰(zhàn)略，而選擇制定3 年左右的中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略；隨著利益相關(guān)者、社會責(zé)任與商業(yè)道德重要性的提升，企業(yè)戰(zhàn)略管理者對戰(zhàn)略承諾的關(guān)注正在超過對定量指標(biāo)與戰(zhàn)略選擇的關(guān)注。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程4戰(zhàn)略管理的活動戰(zhàn)略過程模型企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價與控制的過程。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論以企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化可預(yù)測和企業(yè)戰(zhàn)略管理者具有足夠的理性能力為前提，將企業(yè)戰(zhàn)略看成一種長期計劃，將企業(yè)戰(zhàn)略決策看成一種事前、主動和理性的決策，因此將企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價與控制看成可以按照時間先后劃分和排列的階段。這是一種計劃驅(qū)動型的企業(yè)戰(zhàn)略管理過

31、程。圖1 - 9傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程模型戰(zhàn)略管理的活動戰(zhàn)略活動模型在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境新特征的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略決策是事前與事中、主動與被動、理性和非理性決策的整合，已實現(xiàn)的戰(zhàn)略不僅包括原來戰(zhàn)略所計劃設(shè)定的戰(zhàn)略，而且包括戰(zhàn)略實施過程中新融入的戰(zhàn)略改變。導(dǎo)致戰(zhàn)略改變的一部分原因是企業(yè)戰(zhàn)略實施不力，另一部分原因則是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了難以預(yù)測的變化。圖1 - 10企業(yè)戰(zhàn)略管理的活動模型戰(zhàn)略管理的重點“摸著石頭過河”在經(jīng)營環(huán)境新特征的影響下，企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程是一個價值驅(qū)動下“摸著石頭過河”的過程?！斑^什么河”：取舍清晰與承諾堅定，體現(xiàn)價值驅(qū)動；“摸哪一個石頭”：且行且清晰，一旦確定目標(biāo)就需要理性分析和周密

32、計劃；“摸石頭”：審時度勢，因勢利導(dǎo)，行動迅速而富于創(chuàng)新。戰(zhàn)略管理的重點企業(yè)戰(zhàn)略管理邏輯體系的根本性變化企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容已經(jīng)從戰(zhàn)略計劃管理向戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略行動的管理擴大；企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點已經(jīng)不是戰(zhàn)略計劃的制定與執(zhí)行，而是戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略行動的有機整合；有效實施戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵不是戰(zhàn)略計劃執(zhí)行的嚴(yán)格性，而是戰(zhàn)略行為的恰當(dāng)性。圖1 - 11企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯體系戰(zhàn)略管理的主體過程模型中的戰(zhàn)略管理主體在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型中，企業(yè)戰(zhàn)略管理活動被清晰地區(qū)分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩種類型的活動；戰(zhàn)略管理主體因此被明確地歸為戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略實施者兩種類型，其中戰(zhàn)略制定者不一定是戰(zhàn)略實施者，例

33、如董事會，反之亦然，例如企業(yè)的中層管理者?；顒幽Ｐ椭械膽?zhàn)略管理主體企業(yè)戰(zhàn)略承諾的管理主體是董事會，即主要由控股股東，尤其是董事會負(fù)責(zé)；企業(yè)戰(zhàn)略計劃的管理主體是高層管理團隊；企業(yè)戰(zhàn)略行動的管理主體是中層管理者。戰(zhàn)略管理的手段活動模型下有效決策的保障機制保障機制主要是由以下五個因素及其相互作用構(gòu)成的：公司治理，其主要作用是保證戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略行動方面的制定和執(zhí)行，既符合企業(yè)的核心價值觀、社會責(zé)任與商業(yè)道德的要求，又符合有效經(jīng)營環(huán)境變化的需要。組織結(jié)構(gòu)，其主要作用是將企業(yè)戰(zhàn)略管理的權(quán)、責(zé)、利落實到相應(yīng)的組織和組織成員，從而保證各個層次企業(yè)戰(zhàn)略管理主體能夠按照各自的要求、方法做出迅速和準(zhǔn)確的戰(zhàn)

34、略決策。管理機制，其主要作用是為企業(yè)戰(zhàn)略決策、內(nèi)部運行、資源配置、人員激勵和風(fēng)險管控等制定相應(yīng)的制度、流程和方法。戰(zhàn)略管理者，其主要作用是為企業(yè)包括企業(yè)內(nèi)部各個層次經(jīng)營單位選擇匹配的戰(zhàn)略管理者，使他們有足夠的責(zé)任、知識和能力做出正確的戰(zhàn)略決策。企業(yè)文化，其主要作用是解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中正式結(jié)構(gòu)與機制所難以解決的問題，為有效實施企業(yè)戰(zhàn)略管理提供文化保證。戰(zhàn)略管理的工作流程過程模型的工作流程企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要按照固定的時間安排（如每3年、5年或者10年）啟動企業(yè)戰(zhàn)略制定工作；按照董事會的要求，企業(yè)可以組建專門委員會或者聘用外部咨詢機構(gòu)，花費三個月或者半年的時間，在全面分析戰(zhàn)略態(tài)勢的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)編

35、制新的企業(yè)戰(zhàn)略，其中包括從戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略行動的全部內(nèi)容；經(jīng)過董事會審批之后，企業(yè)戰(zhàn)略管理開始進入戰(zhàn)略實施階段，盡管企業(yè)戰(zhàn)略管理者也可以在戰(zhàn)略實施過程中對事前、主動和理性制定的企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，但是這些事中、被動的調(diào)整并不被認(rèn)為是戰(zhàn)略性的；在整個戰(zhàn)略周期完結(jié)之后，無論戰(zhàn)略評價的結(jié)果如何，新一輪系統(tǒng)性的戰(zhàn)略制定工作又將開始。戰(zhàn)略管理的工作流程經(jīng)營環(huán)境新特征下與過程模型的工作流程比較經(jīng)營環(huán)境新特征下的戰(zhàn)略實踐過程模型的工作流程制定的起點基于各種戰(zhàn)略問題觸發(fā)而需要展開的企業(yè)戰(zhàn)略改變或戰(zhàn)略調(diào)整，是問題導(dǎo)向。某種特定時點的預(yù)設(shè)，例如每3 年、每5 年啟動一次，是計劃導(dǎo)向。制定的目的基于企業(yè)所面臨

36、戰(zhàn)略問題對企業(yè)原有的戰(zhàn)略做出針對性或者適應(yīng)性的改變?；趯?zhàn)略態(tài)勢的分析，對企業(yè)原有的戰(zhàn)略做出整體性和系統(tǒng)性的改變。評價的重點戰(zhàn)略改變的恰當(dāng)性；評價與控制的主要依據(jù)是外部橫向比較。目標(biāo)與計劃執(zhí)行的嚴(yán)格性；評價與控制的主要依據(jù)是內(nèi)部縱向比較。實施的主要手段決策保障體系的構(gòu)建目標(biāo)與計劃的分解、職能策略的適配關(guān)鍵機制結(jié)構(gòu)、機制和文化的賦能定量考核和獎懲戰(zhàn)略管理的工作流程適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境新特征的戰(zhàn)略管理工作流程積極發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略問題：企業(yè)戰(zhàn)略管理者愿意和能夠積極地發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)確地判斷企業(yè)戰(zhàn)略問題，既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的起點，更是有效實施戰(zhàn)略管理的基本前提；判斷戰(zhàn)略改變的性質(zhì)：既能防止戰(zhàn)略改變由于方向不明確而無的放矢，又

37、可避免戰(zhàn)略改變由于程度不當(dāng)而力所不逮或過猶不及；制定合適的戰(zhàn)略：企業(yè)要視自身改變的戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略行動側(cè)重不同的戰(zhàn)略制定重點；選擇戰(zhàn)略管理手段：戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)不是企業(yè)目標(biāo)，而是戰(zhàn)略承諾的實現(xiàn)，戰(zhàn)略改變的有效性比效率更重要。圖1 - 12以問題為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理工作流程企業(yè)戰(zhàn)略管理層次企業(yè)戰(zhàn)略管理需要對企業(yè)內(nèi)部各個層次的戰(zhàn)略制定、實施和評價與控制活動進行管理。企業(yè)戰(zhàn)略是由三個不同層次主體所制定的戰(zhàn)略構(gòu)成的一個系統(tǒng)，高層次的戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略實施對低層次的戰(zhàn)略具有指導(dǎo)和約束作用，但是它并不僅僅是低層級戰(zhàn)略的簡單疊加，低層級戰(zhàn)略的有效管理對高層級戰(zhàn)略的有效管理具有支持作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理層次公

38、司層戰(zhàn)略：行業(yè)多元化和市場多元化企業(yè)的總部所制定的戰(zhàn)略，其主要目的是投資收益率、凈資產(chǎn)收益率最大化。公司層戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是多行業(yè)與多市場組合的經(jīng)營和管理。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要通過產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營和競爭實現(xiàn)市場占有率和利潤的最大化，其核心內(nèi)容包括目標(biāo)市場與顧客的選擇、經(jīng)營定位和方式的選擇，以及根據(jù)上述選擇，構(gòu)建與之匹配的價值創(chuàng)造活動的組合與管理模式。職能層戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)部職能部門所制定的戰(zhàn)略，其目的是提高職能活動的有效性和效率。為了實現(xiàn)公司層或者業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，這些職能部門需要根據(jù)上述兩個層級戰(zhàn)略的要求，制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。動態(tài)競爭條件下的企業(yè)戰(zhàn)略及其實現(xiàn)動態(tài)競爭條件下的企業(yè)戰(zhàn)略及其實現(xiàn)第二章 企業(yè)戰(zhàn)略

39、管理者導(dǎo)入性案例華為成長背后的戰(zhàn)略管理者深圳華為公司是由任正非于1987 年創(chuàng)立的一家民營企業(yè)。經(jīng)過30 多年的發(fā)展，目前華為公司約有19.4 萬名員工，業(yè)務(wù)遍及170 多個國家和地區(qū)，服務(wù)30 多億人口。任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以總結(jié)為（1）目標(biāo)導(dǎo)向，志存高遠(yuǎn)；（2）靈活應(yīng)變，價值驅(qū)動；（3）鼓舞員工，激發(fā)斗志；（4）保持謙卑，艱苦奮斗；（5）親力親為，令行禁止；（6）尊重對手，合作共贏；（7）自我批判，慎思篤行。華為實行輪值董事長制，華為公司現(xiàn)在有三位輪值董事長：郭平、徐直軍和胡厚崑。輪值董事長制度始于2018 年4 月，脫胎于2011 年開始實行的輪值CEO 制度，三人陣容不變，每人當(dāng)值6個月

40、。在華為近30年的成長歷程中，華為不斷引入外部的“管理咨詢”智囊團。華為先后曾聘請過IBM、埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或?qū)＜摇Ｉ钲谌A為公司學(xué)習(xí)目標(biāo)把握公司治理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理者和企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的概念理解環(huán)境動態(tài)和復(fù)雜化對企業(yè)戰(zhàn)略管理者的要求掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理者的角色和構(gòu)成掌握完善公司治理和有效發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略管理者作用的關(guān)系第一節(jié) 公司治理與企業(yè)戰(zhàn)略管理董事會股東大會監(jiān)事會高層管理團隊?wèi)?zhàn)略委員會薪酬委員會提名委員會審計委員會有限責(zé)任公司設(shè)立股東會，股份有限公司設(shè)立股東大會，股東（大）會由全體股東組成有限責(zé)任公司設(shè)董事會（3-13人）；股

41、份有限公司設(shè)董事會（5-19人）。有限責(zé)任公司和股份有限公司設(shè)監(jiān)事會（不得少于3人）。董事會和高層管理團隊在戰(zhàn)略決策和執(zhí)行中起著至關(guān)重要的作用。公司治理機制與企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略承諾高層管理者在戰(zhàn)略制定或者實施過程中對企業(yè)戰(zhàn)略承諾提出修改意見企業(yè)董事會根據(jù)需要決定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略承諾相關(guān)的修改需要以不同的形式，例如修訂公司章程的方式獲得股東大會的通過戰(zhàn)略計劃高管團隊根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略承諾和企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題，制定企業(yè)3 -5 年的戰(zhàn)略計劃董事會對高管團隊上報的戰(zhàn)略計劃提出補充和修改意見，批準(zhǔn)或者否決戰(zhàn)略計劃企業(yè)高管團隊需要根據(jù)公司章程，對重大戰(zhàn)略決策做出方案， 上報董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略行動高管團隊按照事前制

42、定的戰(zhàn)略，將具體項目策劃和實施工作下達給具體職能部門具體職能部門編制和上報行動方案負(fù)責(zé)戰(zhàn)略行動的戰(zhàn)略管理者按照行動方案展開項目的推進工作第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理者概念戰(zhàn)略制定董事會負(fù)責(zé)、批準(zhǔn)并下達給高管團隊高管團隊共同參與企業(yè)外部咨詢機構(gòu)提供咨詢和建議戰(zhàn)略執(zhí)行董事會監(jiān)督高管團隊負(fù)責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)中低層管理者理解、支持和參與戰(zhàn)略管理者與領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略管理者權(quán)力來源于法定職位以及法定職位相關(guān)的獎罰權(quán)力在相對靜態(tài)、確定、簡單、清晰和企業(yè)資源、能力優(yōu)勢明顯時，發(fā)揮作用戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來源于專家和參照的權(quán)力，知識和個性魅力的影響力在相對動態(tài)、不確定個、復(fù)雜、模糊和企業(yè)資源、能力優(yōu)勢不明顯時發(fā)揮作用企業(yè)戰(zhàn)略管理者所面臨的挑

43、戰(zhàn)面對動態(tài)性和不確定性的影響如何提高事中決策的有效性和效率如何有效處理戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略行動之間的關(guān)系面對環(huán)境復(fù)雜性和模糊性的影響如何提前預(yù)測、準(zhǔn)確把握企業(yè)利益相關(guān)者的利益需求如何綜合、協(xié)同、變通地滿足各種利益相關(guān)者的需求如何理解制度環(huán)境的特點，適時進行變通第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成與角色承諾堅定有效提出、凝練、表達和宣傳企業(yè)的戰(zhàn)略承諾動態(tài)、審慎調(diào)整，保證企業(yè)不斷構(gòu)建、保持和強化核心專長保證企業(yè)戰(zhàn)略承諾得到有效貫徹決策科學(xué)深刻理解、把握戰(zhàn)略承諾，從中推演出實現(xiàn)路徑和階段性目標(biāo)動態(tài)掌握利益相關(guān)者需求收集各種信息有效比對和開發(fā)戰(zhàn)略選擇，并從中做出恰當(dāng)和具有一致性的抉擇行動迅速理解戰(zhàn)略承諾和

44、總體戰(zhàn)略迅速把握具體心動的戰(zhàn)略意圖和關(guān)鍵成功因素掌握利益相關(guān)者的要求和應(yīng)對方法基于對抗和博弈的特點制定行動方案具有良好的團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)魅力企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成資料來源：周建，尹翠芳，陳素蓉 . 公司戰(zhàn)略治理研究述評與展望 . 外國經(jīng)濟與管理，2013，35（10）：31-42.董事會與高層管理者董事會提出和堅持企業(yè)的戰(zhàn)略承諾決定主要人事任免審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略；監(jiān)督實施高層管理者總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及其他被明確規(guī)定為企業(yè)高層的管理者幫助企業(yè)獲取多元信息和知識異質(zhì)化的團隊帶來多樣化的知識的同時，可能引起沖突中層管理者站在部門角度而不是公司角度提出問題用于戰(zhàn)略思考的時間有限戰(zhàn)略管理理論和技術(shù)掌握有限非正式組

45、織領(lǐng)導(dǎo)者、專業(yè)人士或團隊非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者與非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者溝通和引導(dǎo)，使其參與到企業(yè)戰(zhàn)略管理中來爭取非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者的支持，有助于戰(zhàn)略管理的成功專業(yè)人士或團隊專業(yè)人士或團隊擁有專業(yè)知識、掌握行業(yè)數(shù)據(jù)，相對寬闊的視野更能保持客觀立場，避免內(nèi)部戰(zhàn)略管理者可能存在的“群體思維陷阱”董事會與高層管理者的關(guān)系高層管理者的作用（擺設(shè)）大 小董事會的作用（擺設(shè)）小 大平衡點第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司治理所形成的制衡機制可以減少大股東或者內(nèi)部人控制，但是可能會降低決策的創(chuàng)新性或者速度；公司治理所形成的決策程序可以提高決策的理性或者科學(xué)性，但是有可能造成取舍不清或者承諾不堅定；在市場經(jīng)濟體制、資本市場和經(jīng)理人市

46、場不完善的情況下，上述兩個方面的局限性表現(xiàn)的更為明顯。企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的作用企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在克服公司治理的上述兩種局限性方面具有重要的作用；企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不僅是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，而且是大股東、董事長、總經(jīng)理之一，甚至是同時具有上述三種身份。企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力或者影響力主要不是來自身份，而是來源于其個人的價值觀、知識和能力。企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的影響力決定他有可能實施愿景驅(qū)動性戰(zhàn)略管理，以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境新特征所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的核心價值觀企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)為先顧客為本重視克短敢于擔(dān)當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略管理者的素質(zhì)特征素質(zhì)特征強烈的社會責(zé)任感長遠(yuǎn)和戰(zhàn)略性的眼光樂觀和積極的心態(tài)強烈的企業(yè)家精神企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的能力特征洞察力

47、整合能力變通能力能力拓展請選擇某一行業(yè)的公司，收集相關(guān)資料，比較相同行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理者的角色、素質(zhì)能力以及各企業(yè)的戰(zhàn)略決策和實施機制。第三章 外部環(huán)境分析導(dǎo)入性案例中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭與社區(qū)團購2020年最火的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)是社區(qū)團購！幾乎中國所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都參與到了這場競爭中。 2020年5月，滴滴成立“橙心優(yōu)選”，6月在成都開城。 7月，美團優(yōu)選快速上線，在山東濟南開城。 8月，拼多多的“多多買菜”強勢上線。 12月初，京東將社區(qū)團購業(yè)務(wù)升級為事業(yè)群，由劉強東親自帶隊。阿里和騰訊選擇投資社區(qū)團購公司的方式進入，阿里參與了十薈團的C3輪融資，騰訊投資了興盛優(yōu)選和食享會。 社區(qū)團購導(dǎo)入性案

48、例中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭與社區(qū)團購為什么社區(qū)團購業(yè)務(wù)會在 2020 年興起呢？得益于“天時、地利、人和”。首先，2020 年的新冠肺炎疫情促進了對顧客的市場教育。 其次，政策利好加速了社區(qū)團購業(yè)務(wù)的發(fā)展。 第三，社區(qū)團購的產(chǎn)品屬性和市場前景吸引了各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭進入。最后，社區(qū)團購業(yè)務(wù)的潛在價值巨大。正當(dāng)各互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的社區(qū)團購業(yè)務(wù)發(fā)展得如火如荼之時， 2020 年 12 月 11 日，人民日報發(fā)表評論批評社區(qū)團購 ；12月22日，國家市場監(jiān)管總局聯(lián)合商務(wù)部召開規(guī)范社區(qū)團購秩序行政指導(dǎo)會，宣布“九不得”。 政策監(jiān)管下的社區(qū)團購業(yè)務(wù)發(fā)展進入中場，各大企業(yè)紛紛改變打法。社區(qū)團購已經(jīng)從前端比拼業(yè)務(wù)員拉客能力，轉(zhuǎn)

49、向后端比拼倉儲、物流、供應(yīng)鏈的階段。社區(qū)團購激戰(zhàn)正酣！ 深圳華為公司由中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭與社區(qū)團購可以看出：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境重大、長期和根本性變化所采取的一系列建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的決策或行為，企業(yè)在戰(zhàn)略上所采取的每一個決策或者行為都與企業(yè)如何更好地把握外部的機會和應(yīng)對外部的威脅相關(guān)。各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭是否和如何開展社區(qū)團購業(yè)務(wù)的決策是在分析外部環(huán)境變化及其影響之后做出的。 外部環(huán)境中的機會和威脅是企業(yè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略問題、進行戰(zhàn)略決策的重要參考變量。 導(dǎo)入性案例中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭與社區(qū)團購?fù)獠凯h(huán)境分析的目的外部環(huán)境分析的特點12外部環(huán)境分析的難點3企業(yè)外部環(huán)境是指在特定時期中所有處于企業(yè)之外而又將

50、對企業(yè)的存在和發(fā)展產(chǎn)生影響的各種因素的總和1、外部環(huán)境分析的目的與特點第一層次是企業(yè)的宏觀環(huán)境第二層次是企業(yè)的市場與行業(yè)環(huán)境第三層次是競爭與合作環(huán)境2、外部環(huán)境的構(gòu)成產(chǎn)生影響的主體產(chǎn)生影響的方式產(chǎn)生影響的途徑企業(yè)對外部環(huán)境的反作用3.外部環(huán)境因素的影響機制政治與法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境12社會文化環(huán)境3技術(shù)環(huán)境4人口環(huán)境5自然環(huán)境64、企業(yè)的宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境是指可以廣泛影響特定空間范圍內(nèi)所有市場、行業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略行為的各種外部因素。政治與法律環(huán)境政治制度政府政策12法律法規(guī)3例如：稅法消費者權(quán)益保護法知識產(chǎn)權(quán)保護法勞動者保護法環(huán)境保護法反壟斷法經(jīng)濟環(huán)境基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和特點，包括經(jīng)濟體制、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)

51、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)力布局和對外開放的程度等等123國民經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，包括國民經(jīng)濟增長、國際貿(mào)易增長、居民收入增長、資本市場和通貨膨脹的狀況等政府的經(jīng)濟政策，包括財政政策、金融和貨幣政策、貿(mào)易政策、政府預(yù)算4國際經(jīng)濟形勢、經(jīng)濟發(fā)展趨勢以及企業(yè)面臨的經(jīng)濟國際化、市場全球化等狀況社會文化環(huán)境社會價值觀123文化傳統(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣4宗教信仰例如： 對閑暇時間的看法； 對勞動生活質(zhì)量的看法； 就業(yè)的選擇； 對環(huán)境保護的看法； 消費方式的變化；人口環(huán)境人口的多少123年齡與性別結(jié)構(gòu)地理分布4收入狀況自然環(huán)境自然生態(tài)123資源分布環(huán)境保護4可持續(xù)發(fā)展顧客需求消費方式23市場結(jié)構(gòu)14商業(yè)模式市場需求從單一向多樣化的轉(zhuǎn)變市場

52、需求從產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)變市場需求從對物質(zhì)的追求轉(zhuǎn)向?qū)r值的追求消費者的個性交通運輸?shù)倪M步信息技術(shù)的進步網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)需求關(guān)系行業(yè)集中度市場分割性區(qū)域和行業(yè)市場化程度越來越聚焦于滿足差異化、個性化越來越依靠大數(shù)據(jù)、云計算收集信息、研究需求和推動需求越來越講究顧客體驗、顧客參與及顧客監(jiān)控越來越關(guān)注企業(yè)內(nèi)外、線上線下、產(chǎn)品與服務(wù)、大規(guī)模與差異化的結(jié)合5、市場環(huán)境分析6、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型 潛在進入者的威脅經(jīng)濟規(guī)模準(zhǔn)入障礙產(chǎn)品差異政府政策和專利初始資本投入顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本進入分銷渠道的難度規(guī)模效益以外的其他成本劣勢供應(yīng)商討價還價的權(quán)力供應(yīng)商所處行業(yè)集中度高供應(yīng)商討價還價的權(quán)力所供應(yīng)的產(chǎn)品幾乎沒

53、有替代產(chǎn)品供應(yīng)商容易進行前向一體化購買者對供應(yīng)商來說不是重要顧客所供應(yīng)的產(chǎn)品對顧客非常重要所供應(yīng)的產(chǎn)品是非標(biāo)準(zhǔn)化的所供應(yīng)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本高供應(yīng)商討價還價的權(quán)力顧客所處行業(yè)的集中度高顧客討價還價的權(quán)力顧客所購買的產(chǎn)品沒有差異性購買者對供應(yīng)商所處行業(yè)非常了解顧客沒有轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的成本顧客所處行業(yè)的利潤率低顧客更容易進行后向一體化所購產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量對顧客影響不大替代品的威脅評價替代產(chǎn)品的關(guān)鍵因素：替代產(chǎn)品的威脅抑制本行業(yè)盈利潛力抵制價格上升新技術(shù)產(chǎn)品所帶來的替代威脅供應(yīng)商討價還價的權(quán)力行業(yè)內(nèi)部存在大量實力相當(dāng)?shù)母偁幷咝袠I(yè)內(nèi)的競爭強度行業(yè)增長緩慢競爭者經(jīng)營目的多種多樣固定成本高庫存成本高產(chǎn)品差異性小產(chǎn)能跨

54、越式增長退出成本高7、戰(zhàn)略群分析由于目標(biāo)市場、商業(yè)模式、市場定位以及互動情況的差異，同一行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)實際上被劃分成為若干個戰(zhàn)略群123同一個戰(zhàn)略群中的企業(yè)在許多方面彼此相同，如：相似的目標(biāo)消費群體，相似的分銷渠道，相似的服務(wù)和技術(shù)支持等。處于同一戰(zhàn)略群的企業(yè)是競爭最激烈的對手，下一個最激烈的對手就是毗連該戰(zhàn)略群的企業(yè)。4戰(zhàn)略群的形成和競爭是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和競爭行為成熟的表現(xiàn)；戰(zhàn)略群的存在和互動有利于保護本行業(yè)競爭力。智能手機戰(zhàn)略群8、競爭對手分析競爭對手的能力水平12競爭對手的核心專長3競爭對手的資源狀況行業(yè)關(guān)鍵成功因素是促使企業(yè)在市場競爭中獲勝的主要因素，也是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心專長

55、建立的領(lǐng)域。123購買者是根據(jù)什么來選擇產(chǎn)品品牌的？哪些產(chǎn)品特征是重要的？假定已知競爭對手的特點和戰(zhàn)略，企業(yè)需要具備什么資源和競爭能力才能在競爭中成功？4哪些缺點最有可能導(dǎo)致一個企業(yè)形成明顯的競爭劣勢？9、行業(yè)關(guān)鍵成功因素識別第四章 內(nèi)部環(huán)境分析導(dǎo)入性案例2016 年 8 月 18 日在經(jīng)過多輪艱苦談判之后，格力方面對外公布收購珠海銀隆及配套募集資金的相關(guān)方案格力收購珠海銀隆深交所29問資料來源：珠海格力電器股份有限公司發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交易報告書（草案）摘要思考在上述案例中，格力電器在空調(diào)制造行業(yè)資源與能力的優(yōu)勢，能否保證在跨界進入新能源汽車行業(yè)后仍然能夠發(fā)揮作用？什么是內(nèi)

56、部環(huán)境分析？為什么需要內(nèi)部環(huán)境分析？如何做出內(nèi)部環(huán)境分析？企業(yè)的歷史與價值觀、資源、能力和核心專長將如何影響企業(yè)做出戰(zhàn)略選擇？內(nèi)部環(huán)境分析的目的和特點1一、內(nèi)部環(huán)境分析的目的內(nèi)部環(huán)境分析的目的主要目的提高企業(yè)外部環(huán)境分析的有效性更準(zhǔn)確地判斷企業(yè)所面臨的機會與威脅提高企業(yè)戰(zhàn)略選擇的科學(xué)性更合理地做出企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性更合理地制定實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略為了有效地說明內(nèi)部環(huán)境分析的目的或者作用，我們將依據(jù)外部環(huán)境分析的兩種不同結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略管理者的兩種不同意圖分別展開論述。內(nèi)部環(huán)境分析的目的基于外部環(huán)境分析的結(jié)果，企業(yè)戰(zhàn)略管理者決定繼續(xù)實施企業(yè)原來的戰(zhàn)略，那么企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要目

57、的就是要決定：如何通過對企業(yè)現(xiàn)有和有限的資源進行某種形式的配置和整合，為顧客創(chuàng)造更大的價值，以構(gòu)建、發(fā)揮和強化核心專長，并且重點關(guān)注以下幾個關(guān)鍵問題：保持戰(zhàn)略第一，基于繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略的需要，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的就是要把握在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營上到底有什么資源與能力，如何判斷這些資源與能力的優(yōu)勢與劣勢，如何判斷這些優(yōu)勢與劣勢的重要性和可保持性。第三，如果企業(yè)需要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整原有戰(zhàn)略（例如增加產(chǎn)品或者擴大區(qū)域市場），企業(yè)現(xiàn)有的資源與能力能否在新的產(chǎn)品或者新的市場上構(gòu)建、發(fā)揮和強化核心專長，從而為潛在或者未來的顧客創(chuàng)造更大的價值。第二，在保持現(xiàn)有戰(zhàn)略不變的前提下，現(xiàn)有的資源配置和整合存在什么問題，應(yīng)

58、該如何改進才能夠克服劣勢或者構(gòu)建、發(fā)揮和強化核心專長，以更有效地為現(xiàn)有的顧客創(chuàng)造價值。內(nèi)部環(huán)境分析的目的基于外部環(huán)境分析的結(jié)果，企業(yè)戰(zhàn)略管理者決定對現(xiàn)有戰(zhàn)略進行重大改變,包括經(jīng)營方式、競爭定位、行業(yè)范圍或者市場范圍等，那么企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的或者作用具體表現(xiàn)在以下三個方面：改變戰(zhàn)略第一，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果將在一定程度上決定企業(yè)外部環(huán)境分析，特別是發(fā)現(xiàn)機會和威脅的范圍。第三，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果將在很大程度上幫助企業(yè)有效實施新戰(zhàn)略。第二，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果將在很大程度上影響企業(yè)對現(xiàn)實機會和威脅的看法，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的主要依據(jù)。內(nèi)部環(huán)境分析的過程歷史和價值觀分析資源分析能力分

59、析核心專長分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容和過程企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部擁有的與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的各種要素的總和，既包括各種資源也包括各種能力。定義描述內(nèi)容描述企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的挑戰(zhàn)不確定性。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢總是相對于企業(yè)所面臨的外部機會和威脅而言的。在做出經(jīng)營范圍、目標(biāo)市場、市場定位、商業(yè)模式等戰(zhàn)略選擇之前，企業(yè)戰(zhàn)略管理者很難有針對性地判斷企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。復(fù)雜性。企業(yè)內(nèi)部的各種資源和能力都是相互關(guān)聯(lián)和共同作用的，準(zhǔn)確判斷哪一種具體的資源或者能力是優(yōu)勢還是劣勢對于企業(yè)戰(zhàn)略管理者來說非常困難。利益沖突性。在判斷企業(yè)競爭優(yōu)勢與核心專長的過程中，戰(zhàn)略管理者會受到來自內(nèi)部各個利益團體的壓力、干擾或阻撓

60、。面臨挑戰(zhàn)歷史和價值觀分析2環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略行為的互動（1）外部環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響（2）企業(yè)戰(zhàn)略選擇與企業(yè)資源、能力優(yōu)勢的建立和發(fā)揮（3）環(huán)境變化、戰(zhàn)略選擇與企業(yè)核心價值觀、管理傳統(tǒng)和行為模式的形成分析內(nèi)容基本步驟第一，根據(jù)對企業(yè)外部環(huán)境的重大變化、企業(yè)戰(zhàn)略行為的重大改變、企業(yè)經(jīng)濟效益指標(biāo)變化的綜合考慮，將企業(yè)發(fā)展歷史劃分為若干階段第二，按照不同階段對企業(yè)外部環(huán)境重大變化、企業(yè)當(dāng)時面臨的戰(zhàn)略問題、企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化所采取的戰(zhàn)略行為及其結(jié)果，分析企業(yè)資源、能力優(yōu)勢和劣勢的形成過程。第三，在各個歷史階段的分析中，重點分析關(guān)鍵戰(zhàn)略行為、關(guān)鍵歷史事件和關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)增長模式、企業(yè)文化、管理傳