人力資源管管理 教學(xué)指南 及 教學(xué)案例

1、人力資源管理教學(xué)指南前言人力資源管理是管理類相關(guān)專業(yè)的重要學(xué)習(xí)課程，為了規(guī)范教學(xué)，明確學(xué)習(xí) 內(nèi)容，特制訂本課程指南。課程性質(zhì)本課程是酒店管理專業(yè)、企業(yè)管理專業(yè)高職高專學(xué)生的專業(yè)核心課程；市場 營銷、行政管理、社區(qū)管理、文秘等專業(yè)的專業(yè)拓展課程。其前續(xù)課程是人力 經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)管理基礎(chǔ)，后續(xù)課程包括人事管理法規(guī)人才測評。設(shè)計思路本課程是以人力資源管理基本概念、基本理論、基本技能和方法為基礎(chǔ)，以 人力資源管理的工程任務(wù)為導(dǎo)向，突出崗位職業(yè)能力的培養(yǎng)。實(shí)踐教學(xué)內(nèi)容以人 力資源管理崗位任務(wù)為導(dǎo)向，設(shè)計成各項技能訓(xùn)練工程，學(xué)生可分組成立模擬公 司進(jìn)行實(shí)訓(xùn)，實(shí)訓(xùn)操作以課內(nèi)為主課外為輔進(jìn)行。課程目標(biāo)1總體目標(biāo)通

2、過本課程學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)較全面地掌握人力資源管理的基本理論，形成人力 資源規(guī)劃、招聘與培訓(xùn)、薪酬福利設(shè)計與管理、績效考核、員工培訓(xùn)、勞動關(guān)系 管理等崗位技能，養(yǎng)成團(tuán)隊合作的精神素養(yǎng)。2具體目標(biāo)2. 1知識目標(biāo)了解人力資源基本概念和內(nèi)涵；熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特點(diǎn)，人力資源供需預(yù)測方法；學(xué)會崗位分析的基本方法、程序和步驟；掌握人員測試的基本理論和方法；掌握績效考核理論和方法；掌握薪酬設(shè)計理論和方法；掌握員工培訓(xùn)的方法、程序和步驟；了解勞動法律法規(guī)的相關(guān)知識和勞動爭議處理方法4- 個特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長期留住所有最正確的人才。在微軟全部三 個研究院中，人才流失率不到3% （美國硅谷的人

3、才流失率在12%左右）。人們 在微軟的最大感觸是，每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。思考題：1、微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么？2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理工作?案例二麥當(dāng)勞的人力資源管理.不用天才與花瓶麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉?。在麥?dāng)勞里取得成 功的人，都得從零開始，腳踏實(shí)地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成 功的必經(jīng)之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說, 是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請的是最適合的人才，是愿意努力 工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是

4、在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳, 女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。與其 他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個方 面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn) 告訴年紀(jì)輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當(dāng)勞請的人不一定 都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作 負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是 不可能在麥當(dāng)勞待下去的。.沒有試用期一般企業(yè)試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當(dāng)勞3天就夠了。 麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門

5、去面試，通過后再由各職能部門面試，合適那么請來 店里工作3天，這3天也給工資。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)?？?核，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人 都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？ 以此作為考核員工的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。3.培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基 本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班 的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工 帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。尤其

6、重要的是，作為 一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作 和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Q. S. C&V黃金準(zhǔn)那么，Q. S. C&V分別是質(zhì)量（Qua 1 i t y ）、服務(wù)（Service）、清潔（Cl e a n ） 和價值 （Value）。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué) 后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員 工的日常行為中。.晉升機(jī)會公平合理在麥當(dāng)勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅 速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4 6個月 的見習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通

7、員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸 薯條、做漢堡包等，并參加BOC課程（基本營運(yùn)課程）培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí) 經(jīng)理可以升遷為第二副理，負(fù)責(zé)餐廳的日常營運(yùn)。之后還將參加BMC （基本管 理課程）和I 0 C （中間管理課程）培訓(xùn)經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承當(dāng)餐廳的 訂貨、接待、訓(xùn)練等局部管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完I O C課程培 訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即 餐廳經(jīng)理的助手。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢 堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識的教授，并提供兩 種課程的培訓(xùn)I, 一種是基本操作講座課程

8、;另一種是高級操作講習(xí)課程（A 0 C ）。 美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn) 的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負(fù)責(zé)各地重要職員培 訓(xùn)。一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的開展 空間。經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥 當(dāng)勞公司的外交官”。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞 信息。同時，營運(yùn)經(jīng)理還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為 總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。.培訓(xùn)成為一種激勵麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快開展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員

9、工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán) 隊，從而對自己的團(tuán)隊不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門 經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中, 那就是如何訓(xùn)練你的下屬一一什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng) 理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接 班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當(dāng)勞一項真正實(shí)用的原那么。由于各個 級別麥當(dāng)勞的管理者，會在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r間，麥當(dāng)勞公 司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競爭中長盛不衰。思考題：1、微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到

10、之處的核心是什么？2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng) 人力資源開發(fā)與管理工作？案例三你到底想要什么?王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總，手下有100多名知識型員工。這一天， 王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業(yè)咨詢專家張朋，訴苦說：“沒想到自己辦 公司這么麻煩。不知為什么，我們總是在節(jié)骨眼上發(fā)現(xiàn)有些重要的事情沒做好， 或者根本還沒做。事實(shí)上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應(yīng)安排專人具體負(fù) 責(zé)的。公司也有這個條件，因?yàn)槲覀兊墓ぷ髫?fù)荷還不是很重，很多人都在干著不 怎么重要的事情。”張朋給王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問：“是不是你的員工們 在國有單位待慣了，松散慣

11、了，不習(xí)慣現(xiàn)在的工作方式。或者，缺乏工作主動性?！薄安皇?！他們都是我的老朋友、老伙計，不存在松散怠慢的問題。這些人綜 合素質(zhì)非常高，無論工作能力還是職業(yè)道德都沒說的。而且，目前的情況他們也 很著急?！蓖跞鸬幕卮鸷芨纱??！澳蔷褪悄憷习宓膯栴}啦。為什么不把工作提前安 排好呢？ ”張朋開起老朋友的玩笑來?！耙苍S吧。但我不可能將太多的精力放在分配任務(wù)上，我還有大量其他的事 情要做。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭?！蓖?瑞顯得很是無奈：“哎，你能不能幫我一個忙，幫我整一個東西，把這亂七八糟 的局面理順一下？ ”“幫你物色幾個高水平的精英人才？ ”“不！我們的人水平夠高的了，2/

12、3都是 碩士，且出自名校，還有博士。我不缺人才。”一提起員工，王瑞的回答就干脆 利索充滿自信?！澳悄阋麄€什么東西？”張朋的興趣上來了?！熬湍敲匆粋€東西，你看，我的員工雖然學(xué)歷學(xué).，高都是工科或者計算機(jī)出 身，懂技術(shù)，卻不懂管理。怎么著讓他們提高一下，規(guī)范一下，不僅管好自己的 事務(wù)，還能從整體上兼顧一下其他。搞清楚每個人應(yīng)該干什么?；蛘呤?。這么 說吧，”王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒人干，有些人沒事干?！薄罢菖嘤?xùn)計劃，把員工們系統(tǒng)地培訓(xùn)一下？”“不是，他們正分期分批地培訓(xùn)著。我們有很詳細(xì)、很系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。你 知道華為基本法吧？那么整類似的東西也許行?！蓖跞鸩恢涝趺凑f才好?！叭A

13、為基本法不是一下子就能出來的，也不是任何人都能出的，再說對 你們也不一定合適?！睆埮髷[出專家的架子。“知道，我也不一定要哪個。我是想要類似的東西?！薄靶拚?guī)章制度？ ”“不是，我們早就有，非常先進(jìn)。”王瑞搖頭。“業(yè)績考評方法？ ”“不是?！蓖跞鹄^續(xù)搖頭?！靶匠暧媱?？ ”“不是?！蓖跞疬€是搖頭。“你到底是想要什么呢？ ”張朋有些不耐煩了?！罢f實(shí)話吧，我也不知道我要的究竟是什么?！薄澳悄氵@不是難為我嗎？還是有意開玩笑？ ”張朋又好氣又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么幫你呢？ ”“真不是開玩笑。不是這樣的難事我找你做什么？拜托，幫幫助吧?！蓖跞鹛?認(rèn)真。望著王瑞嚴(yán)肅認(rèn)真的表情，張朋陷入了沉思。送走

14、王瑞后，他思考了好幾天。一周后，張朋抄起了王瑞的 ：“我知道你的要求了。你需要我為你的公 司做一次詳細(xì)的工作分析，為每一個人編一份職務(wù)說明書。將公司所有的工 作整理一遍，分級分類，明確職務(wù)，明確職責(zé)，將每個人要做的事情固定下來, 每個人的主要職責(zé)區(qū)分清楚，再詳細(xì)確定每個職務(wù)任職人員的任職資格。以后， 舉凡涉及到人與崗的事情,都可以職務(wù)說明書作為參考評定標(biāo)準(zhǔn)。你看行嗎？ ”“非常正確。我要的就是這個東西。到底是行家，一下子就點(diǎn)到了龍的眼睛 上?！?那頭，王瑞大喜過望。思考題:1、王瑞想要的東西是什么？2、用一句話來概括“職務(wù)說明書”的作用。案例四如何消除工作分析中員工恐懼心理Dean進(jìn)入某公司后

15、有點(diǎn)找不到北。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門 稱不知道，讓他找C部門。Dean覺得有必要對崗位和責(zé)任進(jìn)行梳理，建議HR 部門進(jìn)行工作分析。HR經(jīng)理卻搖搖頭告訴他，員工對此發(fā)怵，不配合，工作分 析很難進(jìn)行。原因何在呢？【病癥1】準(zhǔn)備不充分人力資源專員小V接到指示，公司在這個月將開展工作分析。人力資源部 的每個成員自然成為工作分析小組成員，小V要負(fù)責(zé)銷售部門各個崗位的工作 分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經(jīng)理擺在最后。事實(shí)上，普通員工的態(tài)度并沒有小V預(yù)期的那樣配合。”工作分析？干嗎用 的？你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒事干?！辟Y歷深厚的人直接質(zhì)疑小V。“哦， 是不是要裁人

16、啦？怎么突然要分析工作了呢？ ”膽小者支支吾吾，疑心重重?！罢?抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧?！睉B(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。一周下來， 小V精疲力竭，卻收獲寥寥。思考：你認(rèn)為員工為何對小V工作或質(zhì)疑或冷淡？小V應(yīng)該怎么辦？【病癥2】事后大地震人力資源經(jīng)理Luna,剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些 混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。她希望進(jìn)行工作分析，重新安排組織 架構(gòu)。一聽是外企的管理做法，老板馬上點(diǎn)頭容許，還很配合地作了宣傳和發(fā)動。Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反 應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合?！拔覀儾块T可是最忙的部門了，我一個人就要干3 個

17、人的活?！薄拔颐刻於家影嗟?點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了?！倍喾搅私夂?，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析, 還立即根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行了大調(diào)整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對員工的 工作量都作了調(diào)整，幾乎每個人都被分配到更多活。有了前車之鑒，大家忙不迭 地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。思考：你認(rèn)為Luna的前任在進(jìn)行工作分析時為什么會出現(xiàn)以上問題？你認(rèn) 為現(xiàn)在Luna應(yīng)如何辦？【病癥3】問題大而無當(dāng)“請你談?wù)勀氵@份工作對公司的價值?！甭牭竭@樣的問題，Carol愣住了，該 怎么回答呢？當(dāng)然要說價值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道該如何

18、 回答，只能說“我的工作是公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可缺少的一個環(huán)節(jié)”，心里暗想，這 回答還真是廢話。不僅僅是Carol,還有不少員工都在面談中遭遇這樣的“宏觀”問題。原本 以為工作分析，人力資源部在了解情況后會對每個人的工作做個評價；誰知道, 上來就讓員工自己談價值。這下可把大伙難住了，說高了，一聽就是空話；自謙 一下，不等于讓人家來炒觥魚？只好統(tǒng)一口徑，簡單幾句話把進(jìn)行工作分析的人 打發(fā)走了。思考題：1、你認(rèn)為在進(jìn)行工作分析的面談環(huán)節(jié)中，Carol及其他員工為什么會出現(xiàn)這 種情況？2、如果你是人力資源部門的工作人員應(yīng)該怎么辦？案例五“人才樓”為何人去樓空？北京市順義區(qū)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一一順義閥門廠為外聘大

19、學(xué)生蓋的“人才樓”最 近出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象：過去住著30多名大學(xué)生的“人才樓”里卻住進(jìn) 不少租房戶，大學(xué)生卻只剩下1人。這家企業(yè)為吸引人才而專門蓋一座樓，可謂 用心良苦。那么，為何會形成如今人去樓空的結(jié)局呢？L應(yīng)聘人才集體辭職北京順義閥門廠曾被評為農(nóng)業(yè)部先進(jìn)企業(yè)，全面質(zhì)量管理達(dá)標(biāo)先進(jìn)單位。為 了尋求大的開展，1998年，該企業(yè)雄心勃勃地啟動了 “換三茬人”的計劃：第 一茬：基層領(lǐng)導(dǎo)班子100%換上引進(jìn)人才；第二茬：中層管理要害部門的第一把 手50%換上外聘高級人才；第三茬：招聘、培養(yǎng)年輕骨干充實(shí)到廠級副職的位置 上。換人的原因，用廠長周青的話講：企業(yè)開展的速度很快，自1994年開始， 產(chǎn)

20、量以每年翻三番的速度提高，但隨著產(chǎn)品在社會上占有量越來越多，充實(shí)技術(shù) 力量、增強(qiáng)開展后勁成為當(dāng)務(wù)之急。1998年年底，“人才樓”蓋成了，班車開通了，IS09000國際質(zhì)量認(rèn)證拿下 了，招聘來的30多名有工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生充實(shí)到了管理、技術(shù)和營銷崗位上。 一年之后的1999年年底，人們聽到的消息竟是：廠里外聘的高級工程師已經(jīng)走 了幾撥，而新聘的30多名大學(xué)生除剩1人外，集體遞交了辭職報告并陸續(xù)離廠。 目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會上臨時招聘的 人員代替?，F(xiàn)在與工廠僅一路之隔的“人才樓”顯得出奇的冷清，其綠瓦白墻漂 亮的外貌也被村里其他建筑襯得很不協(xié)調(diào)。2.離去原因各有說

21、法。大學(xué)生們?yōu)楹坞x去？廠長周青不無惋異地告訴讀者：一是因?yàn)檎衅傅拇髮W(xué)生們大多數(shù)來自外地, 到了北京以后，隨著接觸面的擴(kuò)大，有了更好的選擇，所以就跳槽了；二是由于 廠里在管理上沒有經(jīng)驗(yàn)；三是由于內(nèi)部老職工的排斥。4-2. 2. 2能力目標(biāo)能進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；能進(jìn)行工作分析和設(shè)計；能組織招聘和面試；能進(jìn)行薪酬設(shè)計和管理；能進(jìn)行績效考核制度設(shè)計和考核;能組織員工培訓(xùn)；能制訂勞動合同和勞動爭議處理2. 2. 3素質(zhì)目標(biāo)形成自我學(xué)習(xí)能力；養(yǎng)成良好職業(yè)行為習(xí)慣；提升團(tuán)隊溝通和合作能力3 .課程內(nèi)容與要求序號教學(xué)任務(wù)課程內(nèi)容及教學(xué)要求教學(xué)設(shè)計參考學(xué)時1工程一 認(rèn)識人力資 源管理人力資源認(rèn)知，應(yīng)了解相關(guān)概

22、念、 分類、來源講授、案例討論1. 5人力資源管理認(rèn)知，應(yīng)了解作用、職能講授、案例討論1. 52工程二人力資源規(guī)劃企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，應(yīng)能設(shè)計常見 組織結(jié)構(gòu)講授、練習(xí)、實(shí)訓(xùn)4人力資源需求預(yù)測，能預(yù)測需求講授、練習(xí)1人力資源供給預(yù)測，能預(yù)測供給講授、練習(xí)13工程三岡位分析崗位分析內(nèi)容，應(yīng)掌握崗位分析具 體內(nèi)容講授、案例1崗位調(diào)查方法-，應(yīng)掌握崗位調(diào)查方法講授、模擬調(diào)查1撰寫崗位說明書，應(yīng)會撰寫崗位說 明書講授、案例分析、練習(xí)、實(shí)訓(xùn)44工程四招聘程序，會組織招聘講授、設(shè)計招聘流程、實(shí)訓(xùn)44-廠里的老職工們卻認(rèn)為這是意料之中的事情，理由是廠里在待遇、政策上一 慣偏愛寵壞了他們。為這項人才戰(zhàn)略招兵買馬的

23、原該廠人事部部長荊先生那么認(rèn)為：“廠長的任務(wù) 不是發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個可以出人才的機(jī)制。但順義閥門廠卻始終沒有建立 起來。”荊先生認(rèn)為，公司應(yīng)該明確各個職位的工作內(nèi)容、資格和升遷要求、待 遇水平，使每個職工都了解自己的奮斗目標(biāo)。止匕外，企業(yè)還要制定一項特殊的人 才計劃，專門獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的員工，大家公平競爭，誰干得好就用誰。大學(xué)生們卻認(rèn)為，與其他公司相比，他們在順義閥門廠并沒有得到特殊的待 遇。他們把對企業(yè)的種種抱怨歸結(jié)為一點(diǎn)：看不到開展的前途。這也是他們集體 辭職的根本原因。據(jù)介紹，順義閥門廠當(dāng)初在招聘時不是根據(jù)崗位的要求，對不 同的人才做能力界定。而是用同一把尺子丈量所有的應(yīng)聘者，用完全一

24、樣的能力 模式面試同一批員工。因盲目性較大而被招聘來的大學(xué)生王小姐認(rèn)為，造成人才 離職的關(guān)鍵是沒有用好。王小姐充滿感情地說：“其實(shí)這個廠有許多優(yōu)勢，地理 位置好，在同行業(yè)中硬件也很好，但是經(jīng)營總是在原地踏步，廠里的主業(yè)收入還 不如出租房屋收的租金多。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大局部職工都是以前 當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民、廠長的鄉(xiāng)親們，素質(zhì)跟不上企業(yè)開展的需要，中層領(lǐng)導(dǎo)有不少也存 在類似情況，雖然廠長很辛苦，但一時也改變不了現(xiàn)狀。最讓人不滿意的是來該 廠都4年時間了，至今勞動合同沒簽，保險沒上。”面對這種狀況，王小姐表示 只要有合適的地方即會離去。3.鄉(xiāng)企人才不適為何成通病反觀整個事件的始末，客觀地說，廠長

25、可謂是頗有胸襟，企業(yè)也是求賢假設(shè)渴, 但一幕外聘人才與鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)分道揚(yáng)鐮的悲劇還是發(fā)生了，不能不引起人們的深 思。最近有關(guān)方面去了解情況時，遇到了順義閥門廠從沈陽鐵嶺閥門廠高薪臨時 聘請來解決技術(shù)問題的蔡總工程師和孫總工程師。旁觀者清，對于順閥廠這種人 才離職現(xiàn)象，他們認(rèn)為，廠里引進(jìn)人才客觀地講是廠長比擬重視，老員工比擬抵 制，廠長也有很多為難之處。不過，現(xiàn)在一些老員工也逐漸認(rèn)識到了技術(shù)的重要 性，只有極少數(shù)人還認(rèn)為外聘人員是來賺錢的。從首鋼聘請來的吳主任也對順義閥廠的情況感到惋惜：“順義閥門廠現(xiàn)在可 以說是占盡了天時、天利，開展前景非常好，但是企業(yè)要開展最主要的是人才； 而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)由于受自身素

26、質(zhì)所限，沒能建立起一套完善的企業(yè)管理制度，也沒有 一套行之有效的管理方法。”其實(shí)，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實(shí)的制 度措施，卻沒能用上。有意思的是，幾位高薪外聘的老人們雖然對廠里給的待遇感覺不錯，卻齊聲 感嘆廠里的管理是個大問題。他們認(rèn)為，長此以往，這個廠很危險。目前廠長雖 然意識到了這一點(diǎn)，但根深蒂固的鄉(xiāng)親觀念，卻左右著他對人才的使用。由于外部競爭的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因?yàn)閮?nèi)部環(huán) 境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。如何利用好人才為企業(yè)做出大的貢 獻(xiàn)，如何處理好人才與本企業(yè)的關(guān)系，正是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們一直頭疼和思考的問 題。中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院現(xiàn)代企業(yè)制度專

27、業(yè)的鄧榮林教授認(rèn)為，這種現(xiàn)象 長期得不到解決，是由四個方面的原因造成的：一是產(chǎn)權(quán)不明晰，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是公 有制、私有制還是別的什么制，沒有嚴(yán)格的界定；二是所有者和經(jīng)營者的問題， 不少企業(yè)沒有建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)；三是人事制度不合理，大多沒有建立起 公平競爭、有透明度的人事制度，沒有按市場規(guī)律去運(yùn)作；四是內(nèi)部環(huán)境存在問 題，企業(yè)因外部競爭激烈急于招聘人才，卻沒有解決內(nèi)部人員的裙帶問題。鄧教 授認(rèn)為，上述幾方面因素都會影響到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的健康開展。要改變現(xiàn)狀，最重要 的是以規(guī)范的公司制度來運(yùn)作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走 出困境的唯一出路。思考題：1、試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原

28、因。2、從案例中分析應(yīng)如何做好人力資源規(guī)劃？3、請為順義閥門廠擬定解決問題的方法。案例六江城聯(lián)合公司的人才選拔江城聯(lián)合公司的銷售經(jīng)理杜一鳴正在審閱肖海的檔案材料。他申請擔(dān)任地區(qū) 銷售代表的職務(wù)。江城公司是本地同行業(yè)的最大廠家，經(jīng)營印刷初級教育直至大 學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮能否讓肖海負(fù)責(zé)一批人與大學(xué)教授們打交道。肖海是趙杰 介紹過來的，而趙杰是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一個, 在他到公司的短短時期內(nèi)，就將自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍。雖然他到 公司僅兩年，但其工作表現(xiàn)已明確說明他將前途無量。他和肖海從少年時代就

29、是 好朋友，后來又一起就讀于北大。從檔案上看，這個肖海似乎是一個能折騰的人。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢 業(yè)后的10年里，他沒有一項固定的工作。在其工作歷程中，持續(xù)時間最長的是 在南京的一家公司里做了 8個月銷售部經(jīng)理，其它時間還做過許多其它的工作比 如做記者、做導(dǎo)游、賣保險、拍廣告、包括酒店領(lǐng)班，所做的一切都有些出人意 料。由于沒有足夠的錢，所以不管在哪里，他都想方法謀生。針對他以往的這種 情況，在多數(shù)情況下公司會自動取消考慮他的資格。但杜一鳴還是決定對肖海的 申請給予進(jìn)一步考慮。這主要是因?yàn)橼w杰的推薦，因?yàn)橼w杰的工作是那么出色, 而趙杰對肖海又是那么熟悉，那么了解他的過去。杜一鳴和趙杰及其另外

30、一位朋友（作為顧問）一道會見了肖海。三人一致認(rèn) 為問題的關(guān)鍵在于：肖海能否安排下來，為生活而認(rèn)真地工作。肖海對這個問題 持誠懇的態(tài)度，并成認(rèn)沒料到會有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他 似乎又覺得會得到這份預(yù)想的工作。肖海看去有著優(yōu)越的素質(zhì)來勝任這份工作。 他的父母是名校的大學(xué)教授，他自己是在學(xué)術(shù)氣氛中成長起來的，因而充分了解 向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有修養(yǎng)、有能力、知進(jìn) 退的人。在會見后，杜一鳴和顧問都認(rèn)為，如果他能安排下來投入工作，他會成為一 名杰出的銷售主管。但他們也意識到還有危險存在：那就是肖海有可能再次變得 不耐煩而離開去某個更好的地方。不過杜一鳴還是

31、決定暫時雇傭肖海。按照公司 挑選程序的一局部，最后雇傭之前需對每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測試。一些 測試說明：肖海充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會技能。但是，其余幾項關(guān)于個性和興趣的測試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個側(cè) 面。測試報告說：肖海有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能 安排下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關(guān)于他的個性評估了許多，但所 有一切都?xì)w于一個事實(shí)：他不是公司想雇傭的那種人?？戳藴y試結(jié)果，杜一鳴又 拿不定主意是否向總裁建議雇傭肖海。思考題：1、企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬于哪一種？2、面試的目的是什么？面試的提問技巧有哪些，分別舉例說明。3、影響面試有效

32、性的因素。4、你認(rèn)為公司應(yīng)否錄用肖海？假如你是杜一鳴，你會如何處理這件事情？案例七NLC公司的人員招募NLC化學(xué)是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為 主，耐頓公司是NLC化學(xué)在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品， 隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)， 2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理一一于欣和人力資源部門經(jīng) 理一一田建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位，工作 主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招募的方 式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理田建華開始一系列工作，在招募 渠道的

33、選擇上，他設(shè)計兩個方案：一個方案是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招 募，費(fèi)用為3500元。好處是對口的人才比例會高些，招募本錢低。不利條件是 企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在群眾媒體上做招募，費(fèi)用為8500元。好處是: 企業(yè)影響力度很大。不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招 募本錢高。擬初步選用第一方案?？偨?jīng)理看過招募計劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū) 處于初期開展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的機(jī)會，于是選擇了第二種方案。 其招募廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會在NLC化學(xué)下屬的耐頓公司1個職位,對于希望開展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作.抓住機(jī)會！

34、充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收思考題：1、該公司在以招聘廣告為手段進(jìn)行員工招聘時犯了什么錯誤？2、你是該公司人力資源部招聘主管，你會怎樣做？案例八當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”Ken是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡歷庫時，他無意中發(fā)現(xiàn) 了銷售部某員工的簡歷，并且有強(qiáng)烈的跳槽愿望。銷售部上月已有一名員工因?qū)?銷售經(jīng)理不滿而辭職。為了減少員工流失，Ken立即向總經(jīng)理匯報了這件事，并 對改善銷售部的管理提出了建議。但事后，Ken逐漸發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理只是和銷售經(jīng) 理開/個會，并沒仃采納自己的建議；銷售部的這名員工果然捉出了辭職，銷售 經(jīng)理不但沒有留人，反而打了緊急招聘申請，限人事部在15天內(nèi)

35、把人員招聘到 崗；Ken的下屬因錯算了當(dāng)月銷售員的獎金被銷售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。一 切都在往對于Ken不利的方向開展,Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里 在開始對這個案例討論之前，我們先來看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的 故事。楚漢相爭時期，劉邦和項羽對峙，劉邦幾次被項羽打得全軍覆沒。由于蕭 何提前做好了征兵計劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵源。還有一次，也 就是在史上被傳為佳話的蕭何月下追韓信。在楚漢相爭最困難的時期，劉邦手下 很多人都對劉邦失去信心，紛紛開小差逃跑，光將軍級別的就跑了有數(shù)十人，但 蕭何都沒當(dāng)一回事。直到聽說韓信（當(dāng)時只是一個下級軍官）也跑了，他知道韓信 是個不可

36、多得的將才，顧不得和領(lǐng)導(dǎo)（劉邦）打招呼，連夜騎馬追上韓信，經(jīng)過一 番說服，終于讓韓信回心轉(zhuǎn)意，后來輔佐劉邦奠定漢朝的基業(yè)。我認(rèn)為以上漢朝相國蕭何的故事和人事經(jīng)理Ken的案例都是講在招聘過程 中如何處理員工流失的問題，是有可比性的。我把他們各自使用的方法放在一起, 做個比擬如下表：蕭何Ken比擬結(jié)果.預(yù)計有員工流失做好員工招聘和儲藏計劃，及時補(bǔ)充到需要的崗位上。向 總經(jīng)理指出部門經(jīng)理的管理問題并提出建議。以結(jié)果為導(dǎo)向，蕭何勝。.發(fā)現(xiàn)有員工跳槽后對于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無 所謂；對于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。立即向總經(jīng)理匯報，但不參與 離職員工挽留。抓住重點(diǎn)、事半功倍

37、，蕭何勝。.對于部門經(jīng)理的管理方式不議論，做好本職工作。積極參與討論。低調(diào)處 事，蕭何勝。最終結(jié)果蕭何完勝下面我們將通過人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個方面展開對這個案例的討論：首先，對于人事經(jīng)理Ken來說，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè) 管理層出謀劃策本身沒有錯，但你出的主意一定要能解決問題。發(fā)現(xiàn)有員工流失, 人事經(jīng)理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。Ken在保證不了人員供 給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問題？換掉銷 售經(jīng)理還是干涉銷售經(jīng)理的日常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦 打多少次敗仗，蕭何都有本領(lǐng)征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總

38、結(jié)一 下為什么老打敗仗嗎？害得我老是給你找人。”第二、其實(shí)每個人去一家企業(yè)工 作，說穿了都是為了尋求個人的開展，因此，企業(yè)中出現(xiàn)人員流動的狀況是很正 常的事，如能未雨綢繆、及時補(bǔ)充新鮮血液，對于公司的開展未嘗不是一件好事。 既然Ken無意中發(fā)現(xiàn)這個員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)開展的關(guān)鍵先 生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門經(jīng)理及時做好后備梯隊的儲藏計劃？第三、 每個部門的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理， Ken對部門經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點(diǎn)評， 使部門經(jīng)理顏面盡失。子日：“來而不往非禮也?！比魏稳硕急ＷC不了自己的工 作不會出紙漏，

39、被部門經(jīng)理找到硝而打擊報復(fù)是早晚的事，長此以往，既不利于 企業(yè)員工關(guān)系的和諧開展，也不利于今后人事經(jīng)理工作的開展。Ken也應(yīng)當(dāng)學(xué)一 下蕭何.，做好自己份內(nèi)的事，不要干涉其他部門的“內(nèi)政”。其次，對于企業(yè)的總經(jīng)理來說，這個案例也是一個很好的啟示：第一，不應(yīng) 簡單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一。如前所述，既然每 個人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個人開展（如優(yōu)厚的薪資福利、職位開展的空 間、和諧穩(wěn)定的氣氛、交通的便利等），那么，當(dāng)企業(yè)沒有條件滿足他的需要的 時候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個人開展是很正常的一件事。如果企業(yè)不能提供在 市場上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機(jī)會、

40、或者部門經(jīng)理不能 公正地評估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是 Mission Impossible?第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的“度”。一個訓(xùn)練有素 的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對于賽場上何種行為的犯規(guī)應(yīng)當(dāng) 放過，何種行為的犯規(guī)應(yīng)及時喊停；而一個平庸的裁判往往憑自己的感覺吹哨， 要么吹得過嚴(yán)被觀眾噓，要么吹得過松讓參加比賽的兩隊都不買賬。作為總經(jīng)理, 常常也在企業(yè)中充當(dāng)“裁判”的角色。象本案中部門經(jīng)理之間出于工作或其他原 因互相議論、排擠的現(xiàn)象在企業(yè)中比比皆是，一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)，他知道有些事應(yīng) 當(dāng)裝看不見，他要做的只是在關(guān)鍵時刻吹哨、掏牌、警告，而且讓

41、雙方心服口服。思考題：1、從這個案例中領(lǐng)悟，當(dāng)你們在工作中遇到類似問題的時候如何去思 考問題、做出決定？案例九你能體會到他們的感受嗎？張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時他順利地 進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他 參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，局部辦公室，餐廳及張華的辦公室。最 后王經(jīng)理說：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務(wù) 交給你。這是一個簡單的系統(tǒng)，包括兩個利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。5天可以 吧，星期五送給我檢查一下?！蓖踅?jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人 高興的事，但他不知道是否這就意味著他的

42、職業(yè)生涯從此開始了，因?yàn)閷υS多事 情比方人事關(guān)系、工作程序或者公司開展等等他都還茫然無知。王茜本是一位政府機(jī)關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動進(jìn)入北京某大 學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對正 在開會的老師說：“這是新調(diào)來的王茜老師，她原來在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計工作，研究 生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡疲^續(xù)開會。會后 教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn)，公司理財學(xué)正適合你，這是你的優(yōu)勢。這是課程表，別忘了周四下 午開例會?！蓖踯缁氐郊抑?，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學(xué)生都有一 段做助教的時

43、間，但她沒有。她有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不假，但她沒有大學(xué)授課的經(jīng)驗(yàn)。本 來就對北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求， 沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：1、你認(rèn)為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒？2、對這一類的新員工，你認(rèn)為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)？招聘與錄用招聘來源與渠道選擇，會合理選擇招聘渠道講授、討論1人員甄選方法，能掌握和運(yùn)用各類 人員選拔方法講授、模擬15工程五績效管理績效考評內(nèi)容，了解考評內(nèi)容講授、討論、練習(xí)1績效考評方法，掌握各類考評方法講授、練習(xí)1績效管理體系，能設(shè)計績效管理方案講授、設(shè)計方案、實(shí)訓(xùn)4

44、6工程六薪酬管理工資制度認(rèn)知，了解各種工資制度講授、討論1崗位價值評估，能掌握各類評估方法講授、訓(xùn)練1企業(yè)工資制度設(shè)計，能設(shè)計工資制度講授、模擬、實(shí)UH47工程七培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)需求分析，能進(jìn)行培訓(xùn)需求分析講授、討論1培訓(xùn)計劃制定，能制訂培訓(xùn)計劃講授、訓(xùn)練、實(shí)訓(xùn)4培訓(xùn)效果分析，能分析培訓(xùn)效果講授、練習(xí)18工程八勞動關(guān)系管理勞動合同內(nèi)容，應(yīng)能制訂勞動合同 文本講授、案例討論、實(shí)訓(xùn)4勞動爭議處理，掌握勞動爭議處理 流程講授、案例分析1勞動保護(hù)與社會保障，了解相關(guān)政 策、法律和法規(guī)講授、討論、練習(xí)1.實(shí)施建議教材選用與編寫建議建議選用由朱長豐編著的人力資源管理和人力資源管理技能訓(xùn)練教程教材（人大出版社

45、，2018年8月出版，教育部“十二五”重點(diǎn)規(guī)劃教材）。2教學(xué)建議4-案例十迪斯尼的員工培訓(xùn)世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都 有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的， 卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了 2 5年，有2億人參觀；東京迪 斯尼，最高記錄一年可以到達(dá)1 , 7 0 0萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪 斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的 也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工 非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

46、.從掃地的員工培訓(xùn)起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月 時間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時間。(1)學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種 是用來刮紙屑的；一種是用來彈灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹 葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣憚灰，才不 會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時還另有規(guī) 定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人1 5米以內(nèi)等情況下都不能掃。這 些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。(2)學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品

47、 牌，每臺都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭袉T工幫助照相，可能會帶世界上最新的照相機(jī), 來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好 顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。(3)學(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫助抱一下小 孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫助，反而增添顧客 的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂 住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿 布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形, 最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范

48、。(4)學(xué)辨識方向第二天下午學(xué)辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約5 0米，第三號景 點(diǎn)東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約1 5 0米，第七號景點(diǎn)東, 那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約2 0米，第十一號景點(diǎn)，那個藍(lán)條相 間的房子”顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地 圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種 員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是 所謂的員工面對顧客。.會計人員也要直接面對顧客有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。

49、迪斯尼規(guī)定：會計人員在前 兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。 因?yàn)轭櫩褪菃T工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客 戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分 了解客戶。.其它重視顧客、重視員工的規(guī)定(1)怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問 話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小 孩子抬著頭去跟員工講話。因?yàn)槟莻€是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要 特別重視。(2)怎樣送貨迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，

50、買不 完的糖果，但從來看不到送貨的。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送 貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料 統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再從地道里面用電梯送上來，所 以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就 不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就 看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶, 經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這 個觀念人們應(yīng)該建立起來。案例十一搞員工培訓(xùn)，值得嗎？青春化妝品公司是南方某市一家有名的生

51、產(chǎn)女用系列化妝品的國營公司，公 司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多 年里，該公司每年以25%的速度迅速地開展，產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷 往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。2000年后，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理楊旭 接任負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任春花被提 升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培 訓(xùn)計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月 份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān) 國

52、內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次 都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每 次40多個人，費(fèi)用只用了六千多元），但培訓(xùn)收效卻很大。近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮 財政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總 經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在 討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價還價。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售 人員原來一年兩次的培訓(xùn)工程削減為一次。楊旭提出：春花，你知道，我們目 前有著經(jīng)濟(jì)上

53、的困難，一那么希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的 銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么 剩下的一條路就是削減培訓(xùn)工程了。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近 幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知 識，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大 學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)了。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培 訓(xùn)工程是不必要的開支，可以取消或縮減。春花回答道：老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢 業(yè)生。但是，要知道，他們在大學(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識和抽象的概念， 只

54、有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理 論知識。再那么，我們正處于由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟(jì) 下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面最新技術(shù)知道了解更少。你是知 道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時期, 他們實(shí)際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊 聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家 們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際市 場上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因 此，我認(rèn)為，我們決不能

55、削減我們這個培訓(xùn)工程！對不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有方法。我對你 說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有 通過削減你的銷售人員培訓(xùn)計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩 次的培訓(xùn)工程縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。也許，待公 司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們再考慮是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題。思考題：1、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計劃可以被擠掉？ 為什么？2、你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？案例十二名企高層培訓(xùn)計劃惠普：向日葵計劃在惠普，員工們當(dāng)上部門負(fù)責(zé)人后，惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成

56、長，有 一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案一向日葵計劃，這是一個超常規(guī)開展的計劃，幫助中層的經(jīng) 理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個自 我成長的階段，：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德； 然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事一本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能；進(jìn)入第三 階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊作出更大的貢獻(xiàn), 思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團(tuán)隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨 時隨地都能找到學(xué)習(xí)機(jī)會。具體點(diǎn)來說，在惠普，一個經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長，更重要的是讓團(tuán)隊 成員成長。經(jīng)理更注重員工培養(yǎng)，當(dāng)一名新員工入職后，經(jīng)理會和他（她）

57、一起 制定試用期工作目標(biāo)及相應(yīng)能力提升培訓(xùn)計劃。每年制定年度績效與開展目標(biāo) 時，經(jīng)理會就部門業(yè)績指標(biāo)與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責(zé) 與績效，讓員工更清晰，對本部門、對公司的經(jīng)營開展所起的作用，更有一種榮 譽(yù)和責(zé)任感。通過一對一的績效訪談，確定績效目標(biāo)和培訓(xùn)開展目標(biāo)。在日常工 作中，經(jīng)理們都要花時間對員工進(jìn)行指導(dǎo)及聽取反響，采用靈活的培訓(xùn)形式，對 員工進(jìn)行培養(yǎng)，以幫助員工達(dá)成績效?；萜盏慕?jīng)理有這樣一句話：“功歸他人， 過歸己任?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達(dá)成高績效 是他們的重要工作職責(zé)。GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人鮑伯科卡倫是美國通用電氣公司（GE）副總裁

58、兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)通用電 氣知名的約翰韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)開展中心，負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與開展。鮑伯科卡倫介紹，對于中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的機(jī)會來管理一個團(tuán)隊或者一個業(yè)務(wù)部門，同時提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會有機(jī) 會接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會如何成為一個高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為，領(lǐng) 導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授專家講授，這樣才能傳 授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，共舉辦了 280次這一類的 課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個小時，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。對于 他們，我們教會他們怎樣做事，而非做什么事。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一

59、直探討的話題。GE的做法是讓 大家都來參與制定全球化工作程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的 工作可能會與歐洲、美國的客戶、德國、法國等供應(yīng)商進(jìn)行大量的接觸，讓他們 學(xué)會身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策。GE在選人的時候，就選擇那些誠信的人，同時，通過我們的體制培養(yǎng)他們 成為一個杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。GE的文化中，鼓勵員工做出承諾，并實(shí)現(xiàn)自 己的承諾，GE也希望為他們提供機(jī)會，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人。廣東太古可樂：黃埔干訓(xùn)班廣東太古可樂的管理層十分重視員工的開展工程，并親自參與其中。干訓(xùn)班 的內(nèi)容中滲透了管理層的思維，融入廣東太古的企業(yè)文化，培養(yǎng)具有廣東

60、太古特 色的管理人才。從2002年起，廣東太古可樂對全公司主任級以上的所有的員工連續(xù)進(jìn)行了 三年的培訓(xùn)，每期的培訓(xùn)時間均在一周左右，每期的課題核心依次是：第一年, 基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識，基礎(chǔ)管理理念；第二年，公司核心流程，中級管理課程；第三年, 公司業(yè)績目標(biāo)，高級管理課程。大局部的培訓(xùn)均由公司的內(nèi)部培訓(xùn)員和管理層來 負(fù)責(zé)講授,不僅與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián),而且各個層次的員工有一周的時間聚集在一起, 加深了他們之間的了解，促進(jìn)了部門與部門之間的溝通。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個 培訓(xùn)的機(jī)會，更為員工提供了一個溝通的平臺。許多經(jīng)理都十分珍惜每年的培訓(xùn) 機(jī)會，把一些工作中的問題帶去培訓(xùn)期間討論。黃埔干訓(xùn)班已經(jīng)成為廣東太古可樂