薪酬和激勵研討(簡單)

1、薪酬和激勵研討歡迎參加1課程大綱介紹職位評價工資結(jié)構(gòu)設(shè)計工資調(diào)整獎金設(shè)計高管/核心人員的激勵和保留福利設(shè)計其他激勵方式2介紹第一章3薪酬體系報酬與福利體系Compensation and Benefits/Remuneration System獎勵與認(rèn)可體系Reward and Recognition System4自我評估-薪酬體系1.我們的工資能夠吸引合格員工加入 1 2 3 4 52.我們工資能夠留住優(yōu)秀員工 1 2 3 4 5 3.我們的工資水平高低反映了每個職位在公司的相對價值 1 2 3 4 54.我們的工資水平和其他類似公司的相比具有競爭性 1 2 3 4 5 5.我們的工資制度

2、能夠激勵大家提高績效 1 2 3 4 5 6.公司的工資成本合理，工資水平?jīng)]有過高或過低 1 2 3 4 5 7.公司的工資制度、水平、支付符合勞動法規(guī)定 1 2 3 4 58.公司的工資制度和操作簡便明了 1 2 3 4 5 1-非常不同意,2-不同意, 3-同意,2-非常同意5一個有效的薪酬體系獲得合格人才留住現(xiàn)有員工保證公平性獎勵公司所需的行為控制成本符合法律規(guī)定節(jié)省行政工作6企業(yè)整體薪酬高低決定于外部競爭性內(nèi)部公平性社會因數(shù)組織情況(文化/贏利/階段)7個人薪酬高低決定于3PPerformance績效Position 職位Person人8薪酬項目包括基本工資+固定津貼=固定收入+可變收

3、入=全部現(xiàn)金收入+福利=全部薪酬9全面報酬工資工作環(huán)境發(fā)展機會福利人們需要錢.但是他們也想在工作中得到快樂并為之而自豪!10全面報酬有型的無型的過程挑戰(zhàn)性工作舒適工作環(huán)境彈性工作時間結(jié)果成就感發(fā)展機會影響力非現(xiàn)金現(xiàn)金績效工資基本工資保險/福利補貼短期獎勵長期獎勵員工服務(wù)11案例-薪酬管理制度薪酬政策本公司意在建立一個有效而精干的組織，這就要求我們需要有好的員工來經(jīng)營我們的業(yè)務(wù)，以確保公司的良性運作及持續(xù)成長。為了吸引、保留、發(fā)展和獎勵這些優(yōu)秀的員工，公司的薪酬政策獎勵表現(xiàn)和成果。該政策有如下五個準(zhǔn)則：1、內(nèi)部公平性-每個工作的工資范圍與公司內(nèi)其他工作的差異應(yīng)公平反應(yīng)其價值2、外部競爭性-市場定

4、位在參照公司的Q3或以上3、個人激勵-認(rèn)可個人的貢獻，獎勵個人在工作中的表現(xiàn)4、程序公平-鼓勵員工與經(jīng)理間關(guān)于公司薪酬政策公開而有意義的溝通5、靈活度-確保改變的能力及適應(yīng)社會和經(jīng)濟變化的能力程序1、職位評估系統(tǒng).2、工作的評估/再評估.3、工資結(jié)構(gòu).12案例-薪酬管理制度(續(xù))5、工資的確定.6、年度工資調(diào)整.7、工資信息的溝通.13職位評估第二章14為了體現(xiàn)公平,我們應(yīng)對不同的工種實行不同的工資激勵,這樣的制度才能真正調(diào)動員工的積極性.15模糊的職級LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-216清晰的職級L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-

5、1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-217職位評估定義確定不同職位在組織內(nèi)的相對價值的過程18職位評估目的為設(shè)計工資結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)提供了討論工作/人的相對重要性的共同語言幫助管理組織內(nèi)現(xiàn)有工作的相對價值確保級別、工資決策的公平一致性確保同工同酬19職位評估過程 職位 分析職位評估市場定價設(shè)計工資結(jié)構(gòu)排序20案例職位分析的步驟收集 組織信息確定 標(biāo)竿職位填寫職位分析問卷審核問卷溝通 培訓(xùn)面談?wù)闲畔⒋_定 職位說明書如業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)圖、各部門職責(zé)上級主管和各部門經(jīng)理顧問顧問職位任職者填寫征求同事意見(同一職位同事,內(nèi)部客戶)客戶項目小組和顧問客戶項目小組和顧問客戶項目小組和顧問21標(biāo)竿職位

6、在同一公司或同一部門，從級別相同，工作性質(zhì)相似的職位中，選出一個或多個作為代表，即稱為標(biāo)竿職位。22基本資料職位名稱/所屬部門/工作地點/直接上司職位/撰寫人/ 批準(zhǔn)人/日期職位目的具體工作職責(zé)時間比例/職責(zé)/關(guān)鍵的績效指標(biāo)工作復(fù)雜程度負(fù)責(zé)范圍管理責(zé)任/財務(wù)責(zé)任內(nèi)外部業(yè)務(wù)交往交往對象/業(yè)務(wù)內(nèi)容/性質(zhì)/頻率組織結(jié)構(gòu)任職資格教育背景/工作經(jīng)驗/外語能力/專業(yè)技術(shù)和知識/綜合能力/專業(yè)證書/其他要求職位說明書23職位評估側(cè)重工作側(cè)重人：基于技能/基于能力24因素打分(Point System)把職位細(xì)化為一些影響其大小的因素，就每個因素在該職位的情況打分，然后把每個因素的分值加總，即為該職位大小25

7、因素打分法：Mercer偉世InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織 4大因素，個緯度，104 刻度，點26因素打分法：HayKnow-how(知識、能力、經(jīng)驗)Problem Solving(跨度/復(fù)雜性/分析)Accountability(范圍/影響/責(zé)任)27因數(shù)打分法Watson Wyatt（惠悅）Knowled

8、ge(知識)Experience(經(jīng)驗)Scope of activity(活動范圍)Responsibility for decision making(決策權(quán))Consequence of errors(錯誤的后果)Internal business contact(內(nèi)部聯(lián)系)External business contact(外部聯(lián)系)Complexity of supervision(管理的復(fù)雜性)Number of employees supervised(下屬人數(shù))Research & Analysis(研究分析)28職位級別29基于技能評估根據(jù)任職者所具備的技能的不同來分等級可能

9、有一些不同的技能因素，每個有不同分?jǐn)?shù)等級30職位評估主要特征一個相對而非絕對的過程一個基于判斷，藝術(shù)多于科學(xué)的過程一個基于事實的分析過程一個系統(tǒng)的過程傳統(tǒng)方法側(cè)重工作本身而非任職者31設(shè)計工資結(jié)構(gòu)第三章32勞動力市場資料收集咨詢公司薪資調(diào)查勞動部門公布數(shù)據(jù)人力資源俱樂部/協(xié)會會員調(diào)查應(yīng)聘人員職位評價確保內(nèi)部公平性，薪資調(diào)查確保外部競爭性33勞動力市場資料收集基準(zhǔn)職位名稱： Human Resources Officer基準(zhǔn)職位代碼： 053公司數(shù)目:10 樣本總數(shù):15所有樣本分析結(jié)果(人民幣/年) 25百分位 中位值 75百分位 平均值基本工資 62，400 69，600 82，800 67

10、，157固定收入 70，000 79，080 91，000 78，693可變收入 1，200 3，400 4，400 3，140現(xiàn)金總收入 70，000 79，300 93，680 79，900 34上海制造企業(yè)薪酬報告2005年4月職級工資35工資范圍最低值(80%)參考點(100%)最低值(120%)18920236502838044級工資范圍寬度50%36市場定位P90P75/Q3P50/Q2/Median(中點) P25/Q1P110P10037職級工資結(jié)構(gòu)38工資結(jié)構(gòu)專用術(shù)語12345678職級Market Anchor 參考點 Overlap (重疊度)Differential/P

11、rogression(職距)(15-20%)Range 工資范圍(20-80%)工資39職級工資優(yōu)點確保一致性,避免隨意性提供靈活性不用升級也可加薪水40分檔職級工資結(jié)構(gòu)41職位家族結(jié)構(gòu)42寬帶結(jié)構(gòu)(Broad Banding)Band(寬帶)Grade職級6(總裁)64-5(總監(jiān))57-634(經(jīng)理)51-563(主管/專業(yè)人員)47-502(一般員工)43-461(工人/行政人員)41-4343工資調(diào)整第四章44年度薪資調(diào)整考慮因素市場行情公司薪資的實際市場位置與目標(biāo)位置差異預(yù)算公司盈利狀況個人現(xiàn)有工資個人表現(xiàn)45年度薪資調(diào)整作業(yè)程序收集市場資料批準(zhǔn)預(yù)算起草工資調(diào)整建議取得公司高層經(jīng)理的批

12、準(zhǔn)向經(jīng)理/員工溝通工資調(diào)整程序/指引經(jīng)理結(jié)合員工表現(xiàn)、現(xiàn)有工資按照調(diào)薪指引建議工資，并取得上級經(jīng)理同意人力資源部審閱總經(jīng)理批準(zhǔn)實施和溝通46年度薪資調(diào)整比例47年度薪資調(diào)整矩陣工資在所在級別的比例評估等級工資調(diào)整比例48晉級工資調(diào)整49獎金第五章50為何采用獎金把薪酬與表現(xiàn)掛鉤獎勵員工的表現(xiàn)而非資歷或工作小時降低固定成本51設(shè)立獎金原則Motivation激勵=V* I*EV: Value (獎勵的價值)I: Instrumental(努力對工作達成至關(guān)重要)E: Expected (達成工作會有獎勵)52論功行賞五大黃金定律清楚的績效衡量目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)員工可以了解績效與目標(biāo)的差距員工可以通過改變

13、行為/決定影響績效獎賞必須非常清楚獎賞必須有意義53獎金種類績效工資銷售人員獎生產(chǎn)人員獎項目人員獎技術(shù)人員獎支持部門人員獎54銷售人員獎勵方法種類例子純粹傭金每月的收入為當(dāng)月銷售利潤10%底薪加傭金每月底薪1000,獎金傭金比例:銷售額20萬的2%傭金加系數(shù)底薪1000,獎金=銷售額*毛利系數(shù)*付款方式系數(shù)固定薪水加獎金底薪1000,季度獎金取決于5個考核指標(biāo)綜合完成情況,范圍0-200%彈性獎勵員工可以根據(jù)自己的風(fēng)險喜好選擇不同的風(fēng)險系數(shù)10%-50%,年度獎金最高:(1+2*風(fēng)險系數(shù))*年度固定工資,最低:(1-風(fēng)險系數(shù))*年度固定工資一次性獎金當(dāng)月銷售冠軍獎勵10000,客戶服務(wù)明星獎勵

14、2000其他獎勵方法旅游,培訓(xùn),專用車,培訓(xùn)員,55生產(chǎn)人員獎金種類種類例子計件工資員工每生產(chǎn)一件產(chǎn)品可以賺2元超產(chǎn)獎勵超額完成當(dāng)月生產(chǎn)任務(wù)的每個員工獎勵0.5-1.5月工資質(zhì)量改進獎質(zhì)量改進創(chuàng)造的當(dāng)年效益10%獎勵團隊節(jié)約成本獎節(jié)約成本的10%獎勵團隊多技能獎每增加一個崗位技能,工資增加100/月56項目人員獎金種類57技術(shù)人員獎金種類58其他獎金即時獎勵(spot award)總裁獎專業(yè)獎項(如:公司最高技術(shù)獎,質(zhì)量最高獎)創(chuàng)新/提案獎家屬獎價值觀獎59設(shè)計獎金計劃流程明確公司策略/業(yè)務(wù)需求確定關(guān)鍵因素搜集市場資料征求經(jīng)理/員工意見設(shè)計獎金計劃修改計劃批準(zhǔn)溝通/培訓(xùn)實施/評估確定預(yù)算60獎

15、金政策內(nèi)容目的適用人群參加條件一般條款(生效日/改變/所得稅/發(fā)放周期等)計算公式參加程序發(fā)放程序61核心員工/高管的激勵第六章62案例平安團險低流失率之迷平安人壽從1989年開辦團險業(yè)務(wù),在團險市場中占有絕對市場份額.盡管其團險業(yè)務(wù)員一直是各個新公司的挖角對象,但團險業(yè)務(wù)員的流失率卻很低.以北京為例,從2004年初至,在公司近100名團險業(yè)務(wù)員中,到其他公司另某高就的卻只有兩三人.這部分歸功于它的”1/12法”.2004年6月,平安人壽團險事業(yè)部下發(fā),規(guī)定每筆業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)津貼將不再一次性發(fā)放.而是將其分為開拓津貼和服務(wù)津貼兩部分,其中開拓津貼為單筆業(yè)績產(chǎn)生的總津帖的40%, 服務(wù)津貼為單筆業(yè)績

16、產(chǎn)生的總津帖的60%,自業(yè)績發(fā)生當(dāng)月起的連續(xù)12個月逐月發(fā)放,每次1/12.公司的解釋是:服務(wù)津貼為業(yè)務(wù)維護和客戶服務(wù)而取得的津貼,這是為避免業(yè)務(wù)員收進保費取得收入后不再為客戶提供應(yīng)有服務(wù)而制定措施.63長期激勵-員工持股Stock Grant (股票直接授予)Stock Option( 股票期權(quán))Stock Purchase(股票購買)64為何采用員工持股所有權(quán)使雇員象主人一樣思考,認(rèn)為公司真正是自己的.真正好的和有創(chuàng)意的思想來自公司的最底層,那里的人們直接和客戶打交道.在那里,人們可以看到經(jīng)理人投入大量經(jīng)費可能正在干的蠢事,可能有較好的辦法去做那些事情,我們鼓勵人們那樣思考.花旗集團董事長

17、桑迪.威爾65為何采用員工持股使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)利益一致-促進員工的所有權(quán)感保留員工作為薪酬的一部分-節(jié)省現(xiàn)金成本市場的趨勢-吸引人才平衡長期與短期激勵66案例-交行2000人激勵計劃2005年6月23日,出席香港聯(lián)交所上市儀式的交通銀行高管們喜形于色.上市即走高的股價,讓高管們看到長期激勵計劃未來變現(xiàn)的希望.交行2004年7月和2004年9月通過了一項長期激勵計劃.計劃目的:未來提升本行的贏利能力和價值,并吸引,挽留和激勵本銀行高級管理層和為本銀行做出重要貢獻的關(guān)鍵員工.交行最終采用了與股東價值增長掛鉤的虛擬股權(quán)激勵模式,稱為股票增值權(quán).具體操作是激勵對象在未來一定時間和條件下,因公司業(yè)績提升

18、,股票價格上揚,可以獲得行權(quán)價與行權(quán)日二級市場股價之間差價的收益,增殖收益以現(xiàn)金支付.股票增值權(quán)當(dāng)日起10年有效,授出后兩年后才可以行使權(quán)利,兩年后最多只能行使25%,以后每年25%.但是如果行權(quán)日的二級市場價格低于授予時候確定的行權(quán)價,則不能獲得任何收益.最終明確的激勵對象包括:董事長,董事,董秘,監(jiān)事,行長,副行長,總行部門總經(jīng)理,副總經(jīng)理,管轄和直屬分行行長及副行長,少數(shù)關(guān)鍵崗位和有突出貢獻的員工.在條件具備的情況下,交行的激勵對象也可能覆蓋全部員工.67股票期權(quán)$20$60行權(quán)日成本=$20/股盈利=$40/股授予價=$20/股操作方式68股票期權(quán)基本條款目的適用條件發(fā)放頻率股權(quán)期限等

19、待期發(fā)放數(shù)量表現(xiàn)要求行權(quán)價行權(quán)程序行權(quán)方式/數(shù)量終止合并收購如何處理稅務(wù)管理機構(gòu)69案例-非上市公司虛擬股權(quán)2004風(fēng)險收入50000，企業(yè)每股凈資產(chǎn)3.5，風(fēng)險收入70%轉(zhuǎn)化為期股，為35000，等同于10000股期股。2005年企業(yè)每股凈資產(chǎn)5，風(fēng)險收入30%返回給收益者，返還金額=10000*30%*企業(yè)年度每股凈資產(chǎn)(假定為5)=1500070薪酬激勵技巧選一個獨特的方式去花一塊錢,比采用平凡的方式而花了50塊錢,效果要大得多.71貨幣,如果不能伴隨著打動人心的言辭,恰到好處的真心,就成了根本沒有效果的誘因.72福利第七章73福利對雇主來說等成本曲線,工資和福利可以相互替代.福利工資74雇主福利偏好的原因規(guī)模經(jīng)濟：保險吸引某些特定人群政府規(guī)定75福利對員工來說邊際替代率遞減的無差異曲線曲線向右上方移動，效用增加工資與福利有某種程度替代性隨著福利增加員工越不愿意犧牲工資來換取福利，因現(xiàn)金代表購買力，有選擇權(quán)福利工資76員工福利偏好的原因賦稅利益：住房公