戰(zhàn)略管理資源能力的開發(fā)和投資

1、不確定時期資源能力的開發(fā)和投資中歐商業(yè)評論談到資源和能力開發(fā)，許多人都會想到普拉哈拉德（Praharad）和加里哈默爾（GaryHamel)提出的一個概念核心能力。只是，普拉哈拉德和加里哈默爾研究核心能力的過程是歷史導向的。假如一家企業(yè)的業(yè)績持續(xù)優(yōu)秀，那么它就一定有核心能力支撐，因此他們“由果溯因”，探究這些優(yōu)秀企業(yè)的核心能力是什么，在哪里。對核心能力內(nèi)涵的事后解釋當然重要，但面向以后，特不是高度不確定的以后，如何進行資源和能力開發(fā)，顯然更有價值。本文在對中國企業(yè)資源、能力開發(fā)與投資的實踐進行研究的基礎上發(fā)覺，在高度不確定的時代，防止優(yōu)秀人才流失和價值波動，并制造一個實現(xiàn)知識、創(chuàng)意、信息分享的

2、機制，是人力資源開發(fā)的關鍵；而在持續(xù)性與適應性、專注性與靈活性之間取得平衡，則是技術資源開發(fā)與治理的最大挑戰(zhàn)。警惕人才流失與價值波動今天，許多高科技企業(yè)的實際固定資產(chǎn)價值還不到其市值的1/20，決定公司價值的要緊因素是無形資產(chǎn)。這些無形資產(chǎn)能夠是技術、品牌，或者獨特的商業(yè)模式、治理經(jīng)驗，但最終要歸結到人的因素。而人最重要的特點，就在于他的流淌性和價值波動性。價值波動性是指一個高潛力人才的能力發(fā)揮程度。假如人才沒有較高的敬業(yè)度，他們原本可制造10分的價值，現(xiàn)在卻只情愿貢獻5分，甚至還對組織產(chǎn)生了負面的阻礙，其價值就產(chǎn)生了波動。三國時的徐庶，盡管在劉備手下極具智慧和才華，貢獻巨大，但到了曹操手里，

3、身在曹營心在漢，價值幾乎為零。在現(xiàn)實中，從事生物醫(yī)藥研發(fā)的公司或IT企業(yè)，其資產(chǎn)格外靈活，當決定公司價值的關鍵人員離開企業(yè)或不再保持創(chuàng)新活力，其價值就會極大地貶損。一個阻礙甚至決定企業(yè)價值的人才何時會產(chǎn)生流淌？假如他產(chǎn)生了強烈的流淌動機，又有專門好的流淌機會（流淌的預期收益大于流淌的成本），那么，他就會流淌；假如有強烈的流淌動機，但沒有更好的流淌機會，其價值就會波動。流淌動機源于需求的驅動。依照馬斯洛的需求層次理論，人的需求能夠分為生理的、安全的、愛與歸屬的、地位與尊重的和自我實現(xiàn)的需求。識不其主導需求，考察企業(yè)的激勵政策安排，就能夠識不他是否會產(chǎn)生流淌動機。改革開放前及改革開放后的相當一段時

4、期，甚至在今天中國許多市場經(jīng)濟不發(fā)達的地區(qū)，傳統(tǒng)人事治理的核心策略依舊是限制流淌機會通過操縱檔案等手段來限制優(yōu)秀人才的流淌機會。但治理者必須認識到，操縱高價值人才的流淌機會，成功的可能性專門小；即便能夠做到，也只能使人才的價值產(chǎn)生更大的波動，造成大量“身在曹營心在漢”甚至兩敗俱傷的悲劇。因此，戰(zhàn)略人力資源治理的重要任務，是要經(jīng)常識不那些決定公司價值且有流淌機會的人才的主導需求，審視和評估公司的激勵機制能否滿足其需要，防止其產(chǎn)生流淌動機。當公司對目標企業(yè)發(fā)起并購時，治理者也要從動機和機會兩個角度評估：公司采取的措施是否足以保證那些決定目標企業(yè)價值的關鍵技術人才和治理人才可不能產(chǎn)生流淌。圖1是聯(lián)想

5、并購IBM PC后，IBM PC的人力資源流淌性與波動性的分析框架。并購后，IBM PC的人才是否會產(chǎn)生流淌，對聯(lián)想并購目標的實現(xiàn)有重要阻礙。但IBM PC的人才是否會流淌，不能以一個整體來評估，而要依照不同國家或地區(qū)的情況分不推斷，因為不同國家或地區(qū)的職員，其流淌機會和動機不同。例如，在聯(lián)想最關注的歐美市場，大多數(shù)IBM PC職員流淌的可能性和價值發(fā)生波動的可能性較小。緣故在于：第一，歐美PC市場差不多處于成熟時期，需求增長空間和利潤空間有限，因此，競爭對手如戴爾等公司因業(yè)務進展需要或競爭需要，主動地大量地挖IBM PC人才的可能性較小；PC業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的機會也專門?。籔C業(yè)內(nèi)積存的專業(yè)技能轉移

6、到其他產(chǎn)業(yè)的可能性盡管存在，但轉移后的相對收益未必合適，因此，大規(guī)模流淌的機會較低。第二，聯(lián)想宣布并購時，宣布了以后3年IBM PC人員的職位、薪酬、福利待遇等保持不變，關鍵人員甚至還能夠提升的政策，滿足了他們差不多的生理的、安全的需求；PC在IBM中是吸引力最低的業(yè)務，而在聯(lián)想則是核心業(yè)務，業(yè)務地位上升所產(chǎn)生的地位感和被尊重感的提高，在一定程度上彌補了聯(lián)想地位低于IBM所帶來的損失，加上原有職位保持不變的政策，因此，地位與尊重的需求受到的阻礙并不大；為一家中國公司工作，能否使其愛與歸屬的、自我實現(xiàn)的需求得到滿足，比較難于把握，這可能需要體驗之后才能確定。因此綜合看來，多數(shù)人的流淌動機未必專門

7、強。但在日本、中國臺灣等國家和地區(qū)，由于歷史和政治緣故，也許歸屬需要和自我實現(xiàn)需要的沖突更大一些；同時這些地區(qū)的IT產(chǎn)業(yè)基礎較好，流淌機會更多，人員流淌的概率會相對較高。構建樂于分享的組織機制在現(xiàn)代知識型組織中，特立獨行如詩人、哲學家是專門難生存的。由于任務的復雜性，以及分工的演進與深化，絕大多數(shù)工作形成了交互依靠的關系。這意味著，即便一個絕對優(yōu)秀的人，也不能做到絕對的自主自由、自行其事，他必須充分地分享知識和創(chuàng)意，在行為和節(jié)奏方面進行有效的協(xié)調。因此，吸引人才、留住人才只是企業(yè)成功的必要條件。這些優(yōu)秀人才充分實現(xiàn)分享和協(xié)調，形成思想和創(chuàng)意的有效激發(fā)、融合和制造性的突破，并升華為新的產(chǎn)品、服務

8、或商業(yè)模式，才是組織成功的更重要保證。假如一個組織能夠實現(xiàn)有效分享，即便人才不專門優(yōu)秀，差不多上“臭皮匠”，也可能超過“諸葛亮”；而假如組織中的人才差不多上“諸葛亮”，但都各懷心事，彼此猜忌，相互拆臺，一群“諸葛亮”內(nèi)耗起來，那又將是何等慘烈的情形？實現(xiàn)分享的常見機制之一是現(xiàn)貨交易你給我鈔票，我就給你分享。但靠交易，全然無法實現(xiàn)分享，因為創(chuàng)意未表達出來時，其價值和價格無法確定；表達出來后，盡管為買方識不價值提供了可能，但買方識不出價值的同時，也失去了付費的動力。只有當我相信組織是公正的，領導是公平的，即便現(xiàn)在不給予我與創(chuàng)意價值相當?shù)男匠辏珡拈L遠看，組織一定會給我公平的回報，這時我才會不假思索

9、地分享。因此，分享以組織公正（包括程序公正和分配公正）為前提。組織公正與否，要緊體現(xiàn)在組織尊重和擢升什么樣的人、獎勵什么樣的行為等具體做法上，而不是體現(xiàn)在領導者的口頭上。現(xiàn)在專門多公司重視薪酬機制設計和改革，這是必要的。但薪酬設計只決定獎勵什么、獎勵多少；真正決定企業(yè)文化的不是獎勵什么，而是獲得獎勵的緣故和過程：什么人因什么緣故行為、什么貢獻而得到獎勵，獎勵對象確定的標準和程序是否公正。組織規(guī)模的擴大、人員數(shù)量的龐雜、戰(zhàn)略的搖擺，常常使識不人力資源價值的工作變得更困難，進而導致領導者個人的偏好決定獎勵和擢升的對象，這對組織公平的不利阻礙是深遠的。面對外部環(huán)境的不確定性，制造一個優(yōu)秀人才情愿歸屬

10、其中，情愿為之承諾，情愿為之奉獻的組織，差不多成為領導力的核心。在絕大多數(shù)情況下，治理者及其制定的政策要為職員的態(tài)度與行為承擔責任。平衡持續(xù)性與適應性假如環(huán)境變化導致現(xiàn)有資源能力(或歷史上曾為公司進展做出過巨大貢獻的資源能力)與營造以后競爭優(yōu)勢所需要的資源能力不一致，公司是接著投資，強化現(xiàn)有的資源能力，依舊投資開發(fā)營造以后競爭優(yōu)勢所需要的資源能力？投資現(xiàn)有的資源能力，能夠保證組織的持續(xù)性；投資以后，能夠保證組織的適應性。在持續(xù)性和適應性之間達成平衡，不僅是一個困難的決策和選擇過程，同時還需要平衡組織內(nèi)外不同利益群體之間的認知沖突和利益沖突（見下頁圖2）。1990年代后期，數(shù)字成像技術進展迅猛，

11、對基于感光材料的成像技術的替代趨勢越來越明顯。樂凱集團面臨接著在感光材料領域投資以保證資源開發(fā)方面的持續(xù)性，依舊進展數(shù)字成像技術以保證資源開發(fā)的適應性的困難抉擇。但實際上，集團內(nèi)部向數(shù)字成像技術投資的微弱聲音在強勢的感光材料技術和治理人員面前沒有任何阻礙力。公司多數(shù)決策者還沉醉于感光材料領域最后一個民族品牌的輝煌和榮耀中。美國柯達公司為了提高與日本富士的競爭力，從1990年代初開始一直謀求收購樂凱或與樂凱合資，這為樂凱提供了一個絕佳的快速將主營業(yè)務退出感光材料領域，實現(xiàn)業(yè)務轉型的機會。但在內(nèi)部感光材料相關人員的強勢主導下，在外部“外資威脅論”、“民族品牌論”的喧囂聲浪中，在2004年數(shù)字成像技

12、術對感光材料技術的替代幾成事實的情況下，樂凱依舊堅持合資三原則：樂凱控股、使用樂凱品牌、樂凱擁有經(jīng)營決策權，從而失去了與柯達全面合資的最后機遇。目前樂凱的銷售額和利潤都大幅縮減，輝煌不再，轉型困難。再考察一個案例。中國聯(lián)通在2001年開始投資建設CDMA項目，使之成為中國第一家也是唯一一家同時擁有GSM和CDMA網(wǎng)絡的移動通信公司。當時，GSM網(wǎng)絡是中國聯(lián)通銷售收入和利潤的要緊來源，中國聯(lián)通最有價值的客戶也要緊集中在那個地點。但移動通信技術以后的主流是第三代（3G）通信技術，GSM網(wǎng)絡無法平滑升級到3G技術，不是營造以后競爭優(yōu)勢所需要的資源。CDMA技術相對易于過渡到3G技術，可視為營造以后競

13、爭優(yōu)勢所需要的資源。這種情形下，中國聯(lián)通該做何種選擇？一種選擇是投資到以后CDMA網(wǎng)絡，以便為以后的競爭制造優(yōu)勢。但在給定資源的情況下，中國聯(lián)通的GSM網(wǎng)絡得不到投資，網(wǎng)絡的覆蓋面、服務的可靠性得不到強化，而競爭對手中國移動則在不斷對其GSM網(wǎng)絡進行改造和升級，這時聯(lián)通的客戶中意度會下降，客戶可能會流失。會流失到聯(lián)通CDMA嗎？多數(shù)情況下可不能，除非那個客戶的轉移過程通過有效的操縱，否則，客戶將轉移到競爭對手中國移動那兒。如此，中國聯(lián)通的銷售收入、利潤都將受到阻礙，甚至會阻礙中國聯(lián)通投資以后的能力。另一種選擇是投資強化GSM網(wǎng)絡。盡管那個選擇對留住現(xiàn)有客戶有利，但GSM網(wǎng)絡終究是要過時、被替代

14、的技術；在那個網(wǎng)絡上沉淀的資源越多，以后退出時的損失就越大。中國聯(lián)通在資源開發(fā)、投資的持續(xù)性和適應性之間舉棋不定；加上中國政府3G技術牌照發(fā)放的動作遲緩、競爭對手中國移動方面的強烈競爭，結果導致聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡到了2006年依舊處于虧損狀態(tài)。同時，聯(lián)通GSM網(wǎng)絡的盈利能力與中國移動相比，依舊存在巨大的差距。持續(xù)性和適應性之間平衡的關鍵，取決于決策者對以后變化可逆性的推斷、對變化幅度和急劇程度的推斷。假如以后變化趨勢急劇且不可逆，那么，迅速調整資源開發(fā)和投資的方向以保持適應性就專門重要，如數(shù)字成像技術對感光材料成像技術的不可逆替代、電子詞典對紙制詞典的替代等。假如以后變化趨勢是可逆的，那么，保證

15、資源開發(fā)和投資的持續(xù)性就比較重要。假如環(huán)境變化幅度較小，并不劇烈，那么，現(xiàn)在或過去擁有的資源，其價值依舊能夠持續(xù)，而適應以后的替代技術或資源的競爭優(yōu)勢不是專門強，那么，是否投資于以后的資源以保證適應性，則需要審慎選擇，特不是在投資時機方面需要慎重把握，如中國聯(lián)通對CDMA技術的投資和開發(fā)。專注與戰(zhàn)略自由度資源開發(fā)持續(xù)性和適應性之間的平衡，考察的是縱向的時刻維度“歷史-現(xiàn)在-以后”。但當以后的技術或戰(zhàn)略存在多種模式或可能，哪一種技術或戰(zhàn)略能夠成為主導模式存在高度不確定性時，企業(yè)該如何抉擇？是投資一種自己認為最具前景的技術模式以保持資源開發(fā)方面的專注性，依舊分散投資到不同的技術模式，幸免對一種資源

16、或能力的過度依靠以保持靈活性？以移動通信設備制造業(yè)為例。2000年左右，移動通信設備制造企業(yè)對以后技術進展趨勢的推斷差不多差不多達成一致：3G技術將成為主流模式。但3G技術存在多種可供選擇的模式，包括WCDMA、CDMA2000、TD-CDMA。當時這些技術模式雖已差不多具備了明確的概念架構，但在技術開發(fā)方面還存在巨大的不確定性，許多關鍵技術還有待進一步開發(fā)；而在市場方面，以后哪種模式能夠成為主導，也還無法做出準確推斷?，F(xiàn)在，通信設備制造商有以下選擇：一是選擇“專注”，把全部資源投資到自認為最具前景的技術模式上；二是選擇“靈活”，把全部資源平均分散到三種不同的技術模式上；三是選擇“平衡”，在專

17、注性和靈活性之間尋求一個恰當?shù)慕M合。選擇專注，有些賭博的意味：一旦賭對就可能后來居上，取得更大的競爭優(yōu)勢；而一旦賭錯就將錯過機會，以后再追趕將面臨巨大困難。分散投資能夠提高靈活性，因為以后至少有一種技術模式會被同意，不管哪種模式成為主導，企業(yè)都有機會。但由于資源分散投入，有一個可能是，企業(yè)哪一種技術模式都沒有開發(fā)成功，或者盡管牽強開發(fā)出來，但在技術方面居于劣勢。那么，如何才能實現(xiàn)專注性和靈活性之間的平衡？在專注性和靈活性之間進行平衡要考慮三個關鍵維度：地域維度、時刻維度、公司的資源和能力維度。即站在全球市場的角度，對不同技術模式在不同區(qū)域市場、不同時刻的成熟度或可同意度進行認確實評估和考察，然

18、后依照公司擁有的資源和能力，決定技術模式選擇和開發(fā)的順序或梯度：目前-國內(nèi)：目前公司在哪種技術模式的開發(fā)方面進展最快、相對更成熟？哪種技術模式目前在國內(nèi)市場最可能被同意，最可能帶來現(xiàn)實收益？目前-國際：從全球市場范圍看，目前哪種技術模式在哪個區(qū)域市場最可能被同意？公司在那個技術模式上的技術儲備如何？是否具備或者能夠迅速培育出進入這一市場的資源和能力？以后-國內(nèi)：在可預期的以后，哪種技術模式最可能先被國內(nèi)客戶同意？公司在那個技術模式上的技術儲備如何？公司擁有的資源能夠支撐到該技術模式被國內(nèi)市場同意的時候嗎？以后-國際：從全球市場范圍看，以后哪種技術模式在哪個區(qū)域市場最可能被同意？公司是否具備或者培育出進入這一市場的資源和能力？公司擁有的資源能夠支撐到該技術模式被國際市場同意的時候嗎？華為在2000年前后對3G技術在全球市場的可同意程度進行了評估，選擇了最早被同意的主流技術WCDMA，同時迅速提升進入國際市場的技術能力和營銷能力，取得了專門大的成功，但在把握以后方面略顯薄弱，在TD技術方面投資遲緩