現(xiàn)代企業(yè)組織變革戰(zhàn)略分析

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word組織變革戰(zhàn)略(zhnl)第一(dy)局部(jb) “新的公司(n s)組織模型(模塊(m kui)8和模塊1)一、新組織形式1.隱喻與新組織描述概述商業(yè)刊物上到處都是對正在出現(xiàn)的新組織形式的描述，不過都是些隱喻。因為隱喻可以用人們熟悉的形象描述一種新的和人們不熟悉的組織特征。但隱喻有很大的局限性，它們不能幫助我們對新組織中確實發(fā)生了什么進(jìn)行深入研究。組織診斷與隱喻管理者的兩個重要技能是：理解作為組織運營和設(shè)計根底的隱喻；識別其他人所使用的隱喻。管理者頭腦中假設(shè)存在著錯誤的隱喻，無論是含蓄的還是

2、明確的，都會阻礙變量。管理者的獨特任務(wù)：學(xué)習(xí)商業(yè)報刊中所描述的新組織形式；創(chuàng)造性地思考怎樣用隱喻來描述舊的和新的組織形式；理解隱喻的思想價值和局限；表達(dá)并分享關(guān)于新組織形式的信息；以一種既豐富又簡明的方式描述我們在組織中所看到的東西。2.用隱喻去思考組織形式對舊組織的隱喻“一部精心組合的機(jī)器；“一個活的、具有一個細(xì)胞核和滲透性邊界的有機(jī)體；“一座金字塔；“大染缸對新組織的隱喻“網(wǎng)絡(luò)；“虛擬組織；“協(xié)會、“連鎖來自不同學(xué)科的隱喻控制論；松散組合系統(tǒng)；人口生態(tài)學(xué)；戲??；建筑；生物學(xué)；3.對于新組織形式的新隱喻象一個大腦的組織；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)；分化與整合；軍蟻：集體智慧；團(tuán)隊：棒球隊、足球隊、網(wǎng)球雙打小組

3、；巨型科層制，超級高速公路二、變化著的公司(n s)模型1.二十一世紀(jì)(shj)的新組織模型過去十年，公司(n s)結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)正經(jīng)歷革命性變革，并形成新的公司組織模型新組織(zzh)的關(guān)鍵特征：精干(jng gn)、扁平 、靈活，以團(tuán)隊為根底，與顧客和供給商結(jié)成緊密網(wǎng)絡(luò)，重視質(zhì)量、取向和運作具有全球性爭論：三派看法意義：新組織模型對公司和經(jīng)理有巨大影響2.組織的關(guān)鍵特征馬克斯韋伯和他的組織研究科層制的古典模型a、特征；b、優(yōu)勢；c、劣勢3.新組織模型的分析網(wǎng)絡(luò)性a、舊組織與新組織的比照b、新組織的次級特點c、組織與環(huán)境d、為什么會出現(xiàn)這一新特征扁平性a、為什么出現(xiàn)這一特征b、該特征對管理人

4、員的影響c、新特征的生命力靈活性(彈性)a、舊組織與新組織的比擬b、為什么需要靈活性多樣性a、舊組織與新組織的比擬b、為什么會出現(xiàn)多樣性全球性/國際性a、全球性的表現(xiàn)(bioxin)b、為什么會產(chǎn)生(chnshng)全球性三、走向(zuxing)新的公司組織模型1.新舊模型(mxng)的比照(bzho)根本單位：個人職位/工作；團(tuán)隊與環(huán)境的關(guān)系：專門的“越界者；緊密網(wǎng)絡(luò)信息流動：縱向；縱向和橫向組織層次：高聳；扁平強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)過程強(qiáng)調(diào)規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn)程序；強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出固定工時和長工時；靈活的工作日，兼職很常見職業(yè)路徑：向上和線性的；靈活和側(cè)向的評價和獎勵系統(tǒng)：標(biāo)準(zhǔn)化的；適當(dāng)?shù)?10)對行為強(qiáng)烈

5、期望的單一強(qiáng)勢文化；觀點和行為的多樣化(11)專門化和被聚焦的個體；專門化和被聚焦的組織(12)按照所在國家來定義環(huán)境；環(huán)境被看做全球性的(13)種族中心性；國際性2.走向新組織模型過程中所出現(xiàn)的矛盾精干、扁平：不平安感增加但又要求更努力、承諾、參與團(tuán)隊和授權(quán)但處在強(qiáng)力領(lǐng)袖自上而下的指揮下公司的競爭優(yōu)勢與經(jīng)濟(jì)社會系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢相悖要長期表現(xiàn)良好但又要財務(wù)績效立即改善3.新游戲?qū)芾碚邆€人的矛盾性要求投次資于未來緊握手中彩票創(chuàng)業(yè)雄心和承當(dāng)風(fēng)險失敗不費公司本錢做你手中的事與雇員溝通，為團(tuán)隊效勞、開始新工程了解(lioji)公司一切把更多責(zé)任推給他人對“ 愿景承諾(chngnu)靈活性、反響(fnx

6、ing)性并迅速(xn s)改變方向雄心勃勃(xing xn b b)、當(dāng)領(lǐng)袖參與、合作、傾聽全身心地投身創(chuàng)業(yè)保持健康成功、成功、成功教育不聽話的下一代四、新的公司組織模型所提出的挑戰(zhàn)新模型對管理者個人的技能、組織的結(jié)構(gòu)和過程以及對組織與環(huán)境之間的關(guān)系都產(chǎn)生廣泛的影響1.網(wǎng)絡(luò)性個人技能：做團(tuán)隊成員及領(lǐng)袖的能力；觀察并理解團(tuán)隊互動動態(tài)；診斷團(tuán)隊的問題組織技能：建構(gòu)一個有關(guān)團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)和過程的清晰模型環(huán)境互動技能：與其他組織結(jié)盟；到達(dá)目前合作與潛在競爭之間的微妙平衡，開發(fā)能與“結(jié)盟者一道管理信息流并使組織向該聯(lián)盟的學(xué)習(xí)到達(dá)極大化的系統(tǒng)2.扁平性個人技能：談判、理解并滿足對方需要，“雙贏組織技能：開發(fā)

7、出較多橫向運動而較少縱向運動的誘因系統(tǒng)和職業(yè)的新概念環(huán)境互動技能：開發(fā)保持越過公司界限的有效合作的聯(lián)系以及雇員向自己組織的長期利益做承諾的方法3.靈活性個人技能：同時為幾個工程或團(tuán)隊工作；多項任務(wù)技巧(管理時間和承諾)組織技能：主動管理；勞動力管理；權(quán)變性的規(guī)那么環(huán)境互動技能：學(xué)習(xí)；保持組織的創(chuàng)新性和對變革的反響性4.多樣性個人技能：傾聽技能和移情能力組織技能：沖突處理；使組織更具靈活和人創(chuàng)新性環(huán)境互動技能：管理日益多樣化的利益相關(guān)者5.全球性個人技能：跨文化溝通：傾聽和移情；知識(文化背景)組織(zzh)技能：跨邊界整合(不同(b tn)地方、不同背景)環(huán)境(hunjng)互動技能：做出本地

8、化或外鄉(xiāng)(wixing)化的反響(fnxing)五、討論：是美國的革命，還是世界范圍的現(xiàn)象?1.美國商業(yè)報刊和咨詢行業(yè)的全球化；商學(xué)院的全球化；今天美國公司面對的正是其他國家公司明天要面對的2.日本面臨老齡化和日元貶(升)值的壓力；歐洲那么是歐元和歐洲一體化的挑戰(zhàn)3.亞洲和南美洲：在一個新組織中建立一種新組織形式比把一個舊組織變成新模型更為容 易.4.結(jié)論：新模型或組織革命以多樣的形式出現(xiàn)在諸社會中。第二局部 關(guān)于組織過程的多種視角(模塊2)一、關(guān)于組織過程的三種視角1.預(yù)期目的多年來形成了三種描述組織和理解其挑戰(zhàn)的方法。準(zhǔn)備迎接未來挑戰(zhàn)：怎樣克服變革的障礙及怎樣設(shè)想新的組織形式和組織實踐。更

9、自覺地思考我們自己關(guān)于“組織怎樣運作的非正式圖式。容忍其他人的其他非正式的圖式，從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個處于變革之中的組織。用三種古典視角診斷某個處于變革之中的組織。這三種視角有時互相補(bǔ)充、有時互相沖突，必須適當(dāng)加以平衡。了解到：徹底的組織診斷涉及哪些事物?2.探討組織的行為方法行為方法成認(rèn)：個體理解工作的方式是多種多樣的；關(guān)于組織中的行為可以有多種分支學(xué)科，探討不同組織結(jié)果的途徑也有許多條，如工作滿意度或公司績效。行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方法，后者傾向于一種能使利潤最大化的方法。3.“圖式(t sh)(schema)每人都有看待(kndi)世界確實

10、(qush)定方式，即社會心理學(xué)家所說(su shu)的“圖式?！皥D式(t sh)就是認(rèn)知結(jié)構(gòu)，它代表著(某人)關(guān)于某個確定概念或刺激類型的有組織的知識。圖式包含著概念的屬性以及屬性間的關(guān)系。圖式有什么用?提高認(rèn)知效率。圖式怎樣誤導(dǎo)我們?變得過時；抵抗變化；變成普遍規(guī)那么；不完全。4.建立更完全的模型社會科學(xué)家們尋找人們關(guān)于社會世界的模式。他們利用以前的研究、添加他們自己的假設(shè)并且搜集那些能以一種系統(tǒng)方式挑戰(zhàn)、檢驗或擴(kuò)大其思想的資料。這些資料能擴(kuò)大我們的非正式圖式。得自社會科學(xué)研究的模型和發(fā)現(xiàn)便形成不同類型：經(jīng)濟(jì)學(xué)的、心理學(xué)的、社會學(xué)的、人類學(xué)的、政治科學(xué)的。三種視角是從不同的社會科學(xué)角度所作

11、的關(guān)于人類本性、組織的意義、不同“演員的相對權(quán)力以及如何搜集和分析資料的假定。5.三種視角的使用它們是人們多年來對組織的研究、訪談、觀察和參與的總結(jié)歸納。注意每種視角的重要特征和開展史。診斷組織：由一個關(guān)于組織如何運作的觀念作指南。三種視角提供了許多可能的方法，能擴(kuò)大人們對組織的了解。平衡多種視角：不使用多種視角就做不出完全的分析。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計的組織1.根本觀點組織是被審慎地構(gòu)建起來以實現(xiàn)某些策略目標(biāo)的系統(tǒng)。通過理解組織設(shè)計的根本原那么，通過讓組織的設(shè)計與其策略密切配合，通過保證策略和設(shè)計都適合在其中運作的那個環(huán)境，經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。組織和管理的能力是以根本的原那么和過

12、程涉入為根底的建筑。a、策略與組織連接；b、分化；c、整合；d、組織與策略的匹配；e、組織與環(huán)境的適合策略設(shè)計強(qiáng)調(diào)(qing dio)效率(efficiency)和效果(xiogu)(effectiveness)。這一視角對組織的隱喻(yny)是機(jī)械式系統(tǒng)：“工程學(xué)、“再造(zizo)、“組織(zzh)建造、“診斷。象工程學(xué)、建筑學(xué)或醫(yī)學(xué)一樣，管理被看做是理解和應(yīng)用根本的原那么和過程并讓它們適應(yīng)某人正在其中運作的背景。2.組織的關(guān)鍵成分“策略設(shè)計：圍繞任務(wù)或活動類型劃定界線(定義工作、部門、過程)，同時，在那些界線之間形成聯(lián)系，從而讓組織的每個部門都在工作，以完成其策略“需要做的事情?！安呗栽O(shè)

13、計即把組織的策略轉(zhuǎn)換成具體需要完成的任務(wù)，以及決定怎樣安排那些任務(wù) a、工作設(shè)計和正式結(jié)構(gòu)； b、協(xié)調(diào)系統(tǒng)； c、監(jiān)督和控制系統(tǒng)； d、資源分配/預(yù)算系統(tǒng)； e、通信系統(tǒng)/信息系統(tǒng)； f、人力資源管理系統(tǒng)/評價和獎勵系統(tǒng) g、決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、環(huán)境掃描系統(tǒng)組織設(shè)計的目標(biāo)之一是通過專門化、常規(guī)化和控制去產(chǎn)生可預(yù)測性、可靠性和穩(wěn)定性。策略設(shè)計方面的關(guān)鍵系統(tǒng)。 a、工作設(shè)計 任務(wù)；復(fù)雜性；常規(guī)化；“活動；職務(wù)(職位、崗位)；工作設(shè)計與組織的年齡和規(guī)模 b、正式結(jié)構(gòu) 串連任務(wù)和活動；次級單位 c、方式 “職能結(jié)構(gòu)、“多科室企業(yè)、“地理性結(jié)構(gòu)、“矩陣結(jié)構(gòu) d、“新模型 看淡組織圖中的“方框，重視連

14、接方框的直線 即協(xié)調(diào)系統(tǒng)3.協(xié)調(diào)系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)能夠保證：為了實現(xiàn)總的策略目標(biāo)，多種任務(wù)串能夠象它們所需要的那樣，被恰當(dāng)?shù)剡B在一起。在協(xié)調(diào)系統(tǒng)中，信息顯然是一個主要因素。在“網(wǎng)絡(luò)(wnglu)性組織中，人們(rn men)也把較多的時間花在涉及外部組織的協(xié)調(diào)系統(tǒng)上。4.控制系統(tǒng)(kn zh x tn) 控制(kngzh)與協(xié)調(diào)系統(tǒng)密切相關(guān)，并常被一道分析(“協(xié)調(diào)(xitio)和控制系統(tǒng))由個人權(quán)威所施行的控制。由規(guī)那么和程序所施行的控制。由結(jié)果所施行的控制，主要由具體規(guī)定的信息和反響系統(tǒng)加以支持。組織圖代表根本的協(xié)調(diào)系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)：報告結(jié)構(gòu)。當(dāng)條件迅速變化，或者“方框的活動以復(fù)雜方式相連接時，

15、那么需要以下手段補(bǔ)充正式的報告系統(tǒng)：a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會；b、特別工作組；c、數(shù)據(jù)庫；d、部門間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期階段對協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要影響5.“新組織組織設(shè)計的新原那么和新特點a、多任務(wù)工作設(shè)計系統(tǒng)； b、帶有一系列協(xié)調(diào)機(jī)制的扁平組織，其中的某些機(jī)制包括關(guān)鍵的外部組織(如供給商、客戶)以及內(nèi)部的次級單位；c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的控制(被委托給可能性最低的次級單位)邁向“新組織可能遇到的問題在組織的不同局部中，新設(shè)計原那么以不同的速度被施行，這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.新設(shè)計原那么在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乩斫馑鼈冊鯓舆\作以及它們怎樣影響組織的其他局部的

16、情況下便被引進(jìn).新設(shè)計原那么在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乜紤]它們將怎樣影響組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進(jìn).組織期望變化，以盡快產(chǎn)生財務(wù)上的改良，如果不成，那么試圖做更多變革或返回過去為分析一個組織，需要(xyo)知道什么?策略設(shè)計(shj)方法的一個關(guān)鍵假定是：組織在根本上是理性的。即是說，在一個設(shè)計良好的組織中，每個人和每個組織局部(jb)都應(yīng)當(dāng)或能夠取向于用最易獲得的知識去實現(xiàn)它的目標(biāo)(mbio)。為了從這個視角分析組織，你需要知道它的策略(正試圖實現(xiàn)(shxin)什么)，它的設(shè)計(活動怎樣被串連?連接和協(xié)調(diào)?根本系統(tǒng)是什么?)以及它怎樣感受它的環(huán)境(它的市場的關(guān)鍵特征是什么?它面對的競爭對手是誰以

17、及它需要的來自環(huán)境的資源是什么?)通過圍繞上述事情作調(diào)整，便可能發(fā)現(xiàn)以下問題：a、缺乏目標(biāo)的明晰性b、缺乏內(nèi)在的一致性c、缺乏外在的適合性三、作為政治系統(tǒng)的組織1.根本觀點按上一視角，組織被描繪成整體的、策略的、機(jī)器一般的實體，為追求某個特殊的組織目標(biāo)能夠進(jìn)行和實施由最高執(zhí)行人所做出的理智的決策。實際上，決策是經(jīng)由組織的所有層次做出的，包括具有不同目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的能力不同的多個個體和群體。組織生活的這個局部促使人們把組織看做是政治系統(tǒng)。不同的利益或目標(biāo)在決策方面指引著個體、群體或組織單位，政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標(biāo)的方法，以及評估不同參與者相對權(quán)力的手段.。未來的經(jīng)理要能夠分析作

18、為政治系統(tǒng)的組織，有必要的技能去有效果地談判和解決利益的差異，有效果地追求共同利益或整合性的解決方法。2.政治視角的形成過程有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，93%的經(jīng)理認(rèn)為，工作場所常見政治活動，但60%的人認(rèn)為“沒有政治的組織更令人愉快，而鏟除政治是最高管理層的工作。組織理論和管理教學(xué)傾向于反映傳統(tǒng)組織層峰制的、單一的模型。這些理論和教學(xué)衍生自軍事單位的模型，被看做自上而下的組織；以克服任何偏離忠誠于公司目的的人性傾向的方式，開發(fā)，旨在幫助總經(jīng)理控制部下行為的原理。沖突應(yīng)當(dāng)被防止，它是管理的命令和控制系統(tǒng)的病理性崩潰。1930年代(nindi)，工人爆發(fā)(bof)騷亂，組織模型和管理開始(kish)強(qiáng)調(diào)工作場所

19、中的人際關(guān)系和社會互動的作用(zuyng)，切斯特巴納德出版于1938年的?經(jīng)理(jngl)職能?，是那個時代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書籍之一。他寫道，經(jīng)理的關(guān)鍵作用是通過既能使雇員滿意而又不失去對決策控制的政策來這些社會需要。此后，又出現(xiàn)了工業(yè)關(guān)系模型。該模型強(qiáng)調(diào)工人與經(jīng)理之間在經(jīng)濟(jì)利益上的固有差異，以及這兩個群體談判協(xié)議的集體談判過程。到1960年代，有人開始把組織設(shè)想為多個利益群體的某種聯(lián)盟，其中有些利益群體相當(dāng)不固定，并且在性質(zhì)上為突生性(emergent)群體，這取決于所涉及的爭論和關(guān)鍵的資源是什么。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合，這些群體按它們在垂直性或水平性勞動分工中的

20、職位來劃分(如勞動對管理或營銷對生產(chǎn))。最近的模型強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和利益的模糊性，它們認(rèn)為，目標(biāo)經(jīng)常由有關(guān)人士定義或“構(gòu)造出來，在許多決策背景下，人們在開始時并不知道關(guān)系到誰的利益，目標(biāo)是什么或者什么程序最適合手頭的任務(wù)。近期的研究提出，不是政治視角有無必要，而是如何使這個視角對實踐者有用。3.讓政治視角發(fā)揮作用；概念性的建筑砌塊(即根本概念)“目標(biāo)a、目標(biāo)或利益是分析任何組織情境政治維度的出發(fā)點b、利益可以在個體或群體的層次上加以確定，不需要由外部力量確定c、在組織中職位經(jīng)常是一個人的利益的最正確預(yù)測因子d、在某些組織中，由于各種原因，職位難以作為預(yù)測因子e、利益或目標(biāo)互動在開始時往往并不清晰，它在

21、一種情境中當(dāng)問題被建或澄清時才出現(xiàn)。f、有時，如果談判管理得不好，那么，所涉及到的根本利益就會在關(guān)系緊張和人際爭論盛行時被喪失或遺忘g、任何政治視角的第一項任務(wù)都在于理解：所涉及的是哪幾方或哪幾個“利益相關(guān)者，以及每一方對獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務(wù)，因為個體把多種身份帶進(jìn)了社會互動中“權(quán)力a、權(quán)力在談到和決策中是主要影響源b、權(quán)力有各種定義方式，但所有定義都濃縮成一個簡單概念：權(quán)力是讓某人做某事的能力，否那么，在其利益之外他絕不會做這件事c、個體或群體帶進(jìn)組織互動中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標(biāo)和利益一樣，權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物，

22、它是模糊不清的，而且參與者的相對權(quán)力參隨事件或決策的展開而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流動性，因為，權(quán)力的運用將超出它的實際(shj)用途或?qū)?quán)力的洞察。這是一種(y zhn)威脅，它在談判和決策中最具影響力f、流動(lidng)權(quán)力這一原那么(n me)別也適用于其他的權(quán)力源。打破(d p)既存的社會標(biāo)準(zhǔn)只有在自覺性地和策略性地而不是不知不覺地去做的情況下，才有可能導(dǎo)致重大變革。談判與問題解決如果混合動機(jī)沖突的情境應(yīng)當(dāng)公開地被面對和有效果地加以管理，那么，組織成員就需要在談判、沖突解決和問題解決方面很有技巧。b、現(xiàn)代的談判理論把談判看做既是一種分配性的過程又是一種整合性的過程c、有

23、效果的談判原那么是：把人和問題分開；聚焦于利益；創(chuàng)造相互獲益的選擇；使用客觀的標(biāo)準(zhǔn)做決定；開發(fā)并準(zhǔn)備使用BATNA.d、用以訓(xùn)練員工參與群體的“六步原那么(解決問題的過程)：識別和挑選問題；分析問題；提出潛在的解決方法；挑選和方案解決方法；實施解決方法；評價解決方法。e、“土星公司的實踐f、在混合動機(jī)背景中常常難以遵循有效談判或解決問題的原那么，因為大局部人很容易滑進(jìn)“沖突陷阱。專家們?yōu)榇嗽O(shè)計了各種技術(shù).g、大多數(shù)談判模型都傾向于按照個體與其他個體進(jìn)行談判，但實際上大多數(shù)談判都涉及集體性的群體或組織。說服“委托人比說服“受托人更為困難.持久關(guān)系在組織內(nèi)或組織間，不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多

24、不同，沒有任何互動能被看作是被隔離的或“終局游戲的談判。與此相反，人們必須不斷地考慮，一次互動過程和結(jié)果對于所涉及到的其他人的關(guān)系將會有哪些較長期的影響，以及賦于這種關(guān)系的即時和長期的結(jié)果以什么權(quán)重。在談判理論中，一個關(guān)鍵的概念性成分涉及到社會標(biāo)準(zhǔn)或主宰該過程的關(guān)系。這就涉及到文化考慮。從政治視角看，關(guān)鍵的問題便成了：第一，由于某個確定情境中存在著社會標(biāo)準(zhǔn)，所以影響便可以通過那些被看做合理合法的權(quán)力源以及用一種能被接受的方式得到；第二，何時向現(xiàn)存的文化或社會標(biāo)準(zhǔn)提出挑戰(zhàn)。沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計為鼓勵成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€人利益并尊重其他人的利益，同時集體地去努力實現(xiàn)其組織的共同目標(biāo)及與其角色相聯(lián)系

25、的責(zé)任，組織和社會都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過程。這就意味著，設(shè)計組織與組織之間關(guān)系要著眼于沖突的有效解決。組織設(shè)計理論剛剛開始成認(rèn)，如果組織的政治活動必須通過增添價值和防止不適當(dāng)?shù)慕灰妆惧X(bn qin)來面對和處理，那么，有效的沖突(chngt)解決原那么(n me)就必須建立(jinl)在組織的結(jié)構(gòu)和過程之中。在組織(zzh)內(nèi)設(shè)計有效的解決爭端方法的原那么是：焦點放在利益和解上；在崩潰時建立“回環(huán)，提供低代價的和清晰的解決過程；防止問題升級為爭端；掌握技巧并提供必要的資源以便讓該系統(tǒng)發(fā)揮作用。除非存在著一種行使代價更高的財產(chǎn)授予訴訟的強(qiáng)烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強(qiáng)烈懲罰，否

26、那么，非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會加強(qiáng)而不是幫助矯正社會關(guān)系中的不公平和不平等。沖突解決系統(tǒng)的有效設(shè)計必須把這種關(guān)系考慮進(jìn)去，并且給成為抵抗不公平和不公正的解決過程的平安閥的訴求留有充分的余地。不這樣做不僅會在短期內(nèi)強(qiáng)化不公正，而且這會逐漸導(dǎo)致該沖突解決系統(tǒng)的死亡。4.政治視角及管理新型組織多樣性a、隨著工作場所和組織的多樣性程度的提高，談判以及其他工具的價值也在提高b、在文化背景、語言、職業(yè)和專業(yè)，部門參加和代表責(zé)任方面，組織和管理多樣性的任務(wù)要求；這些過程的各方都應(yīng)當(dāng)熟練地進(jìn)行談判和解決問題c、多樣性各方的利益需要明確界定，而不是假定d、隨著多樣性的提高和組織決策權(quán)威的移轉(zhuǎn)以及從多樣性的

27、資源和可使用的人才中獲得價值，傳統(tǒng)的利益集團(tuán)界線或利益相關(guān)者的外形都變得模糊起來。上一事實對于使一個多樣性的組織能夠有效地運行來說，是一個必要的特征，因為，如果個體們把狹隘的忠誠心或利益帶進(jìn)他們所參與的每個組織過程，那么，組織就會分解成談判貴族的多個封地。越來越多的有組織的利益群體人口統(tǒng)計學(xué)的核心群體或不同的專業(yè)或職業(yè)群體在影響其關(guān)鍵利益的問題上尋求某種發(fā)言權(quán)。弱勢群體的結(jié)合有時會受到關(guān)心，但可以成為走向讓來自差異的價值外表化、知性化或甚至資本化和盈利化的一步。使層峰制扁平化a、扁平化意味著把先前由較高層管理機(jī)構(gòu)加以控制的權(quán)力重新分配給較低層次b、變革權(quán)力關(guān)系是一位經(jīng)理曾經(jīng)采取過的最為困難的政

28、治行動之一，因為權(quán)力一直傾向于被人們從零和博弈或非輸即贏的視角加以看待。在既有共同目標(biāo)又有沖突目標(biāo)的個體和群體之間分散權(quán)力也增加了沖突的可能性，因此也增加了能從某種政治視角分析情境以及使用有效談判和解決問題工具的重要性。全球性全球化提高了在適應(yīng)不同角色方面保持靈活的重要性，也增強(qiáng)(zngqing)了與多種內(nèi)外利益相關(guān)者的關(guān)系。靈活性隨著組織的界線在未來(wili)靈活組織里逐漸模糊，有待遷就的利益復(fù)雜性也進(jìn)一步增加了。網(wǎng)絡(luò)(wnglu)性網(wǎng)絡(luò)性在新組織模型中的具體表現(xiàn)是：個體、群體和次級(c j)單位以及組織與環(huán)境之間的互相依賴性很強(qiáng)烈，邊界的可滲透性很強(qiáng)，各自的利益發(fā)生摩擦的可能性就增強(qiáng)了。

29、5.政治診斷的總結(jié)(zngji)以及關(guān)鍵問題為了理解某個情境的政治維度，人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動將發(fā)生于其中的背景：誰是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么事情對他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務(wù)能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問題解決嗎?或者，一個人應(yīng)該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氣氛或社會標(biāo)準(zhǔn)嗎?各方把哪些權(quán)力源帶進(jìn)了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?對于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動機(jī)決策來說，各方的技能

30、有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應(yīng)該被引進(jìn)以便給予協(xié)助嗎?所需的政策或系統(tǒng)在適當(dāng)?shù)奈恢蒙弦灾С謱嵤┱勁?、解決問題和沖突嗎?有充分的措施保護(hù)最無權(quán)的有關(guān)個體或群體的利益嗎?該過程中有受排斥或不受聽證的利益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認(rèn)或同意，而是一種無權(quán)的感受嗎?這個過程將增添價值，或是功能失常，或可能讓某個或各方的處境比以前更糟嗎?最后，重要的是，不過分地做一個人的關(guān)于情境的政治分析。一種政治視角至多是一塊不完全的透鏡和管理行動的一個不完全的指南。四、關(guān)于組織的文化視角1.根本觀點如何運作一個企業(yè)?有大量的常規(guī)管理思想在答復(fù)該問題。文化視角討論就是這些思想。它是一種

31、復(fù)雜的視角，強(qiáng)調(diào)管理權(quán)威和影響的固有限制并拒絕有嚴(yán)格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類行為的說法。從文化的視角看，人們根據(jù)他們的情境尤其是根據(jù)他們的情境對他們意味著什么而采取行動。賦予意義當(dāng)然是一種精神的因而是文化的活動，因為我們所具有的、能被我們用來理解世界的術(shù)語、標(biāo)簽、概念和語言，來自社會的世界，而非物理的或生物的世界。2.象征(xingzhng)論(symbolism)的中心(zhngxn)性對于組織中的意義的關(guān)心(gunxn)把人們的注意力集中在少數(shù)、許多或全體組織(zzh)成員所共有的價值、語言、信念、正在建立(jinl)的傳奇、社會標(biāo)準(zhǔn)，神話、儀式、精神的構(gòu)架或地圖，隱喻

32、、迷信以及意識形態(tài)上。意義指引行為。文化視角的關(guān)鍵不是意義自身而是象征一個或多或少有點武斷但被習(xí)俗化了的、代表某個事物的記號。象征具有外延的和內(nèi)涵的意義采用文化視角便是嚴(yán)肅地對待象征論并且弄清在組織內(nèi)外互動的個體們和群體們怎樣創(chuàng)造、溝通、辯駁和改變意義。當(dāng)某個確定象征的作用受人爭議時，至少有四種相互聯(lián)系的領(lǐng)域有待探索。文化視角把注意力引向：背景怎樣幫助塑造意義；象征怎樣被創(chuàng)造出來，包裝起來及以各種方式被人理解；內(nèi)涵性的意義怎樣從外延性的意義中生成(反之亦然)；以及重要的是，各種受眾怎樣接收象征和為象征解碼，并怎樣因此按照象征對他們所具有的意義去行動。對象征的詮釋處在組織的文化視角的核心部位象征

33、論對任何組織中溝通的事情都很重要，因為溝通自身依靠一種由所有組織成員或部分成員所分享的編碼構(gòu)架。3.文化的工作性定義文化對于社會科學(xué)家就象生命的概念對生物學(xué)家或力對于物理學(xué)家們一樣。它是在日常生活中和學(xué)術(shù)生活中都在起作用的最復(fù)雜和最有爭議的概念之一按其最廣的人類學(xué)意義，文化所指的是某個確定社會的成員們所共享的生活方式，包括那個社會的成員們獲得的知識、信念、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗，以及任何其他的能力和習(xí)慣。應(yīng)把文化產(chǎn)品和文化過程區(qū)分開來，前者是有形的社會建筑，象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來的商品，后者是社會生活本身的更加抽象的和隱念的特征它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。把文化與結(jié)構(gòu)加以區(qū)分也很重要，盡管

34、二者相互纏繞在一起。結(jié)構(gòu)代表著某些社會和物質(zhì)的條件，這些條件標(biāo)志著并或多或少地指引著某個社會(組織或群體)的公共的、經(jīng)濟(jì)的和政治(zhngzh)的生活。文化代表著價值、信念、標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)等等(dn dn)，這些東西支撐和證明盡管并不完美地上述模式(msh)的合理、合法性。文化引起還是(hi shi)追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個為之打過大量筆墨司的問題，但最好的答復(fù)似乎是一個羞羞答答的答復(fù)：“這完全要看具體情況如何。事實上，文化是一個多維度的概念，可以按多種方法加以運用。它的工作性定義是：文化是人類生活的象征的或表現(xiàn)性的側(cè)面表示另一種事物的行動、物件和觀念。采取一種文化視角就是考察意義的模式

35、，這種模式指引著某個被識別出來的群體成員們的思維，情感和行為。4.組織的文化概述a、文化影響人們在工作上被此對待的方式或做事情的方式b、組織處于文化之中和之間，它們也生產(chǎn)自己的文化文化和控制控制可以是標(biāo)準(zhǔn)性的，如挑選、社會化、故事、樣板行為的模范、團(tuán)結(jié)的儀式和每天的常規(guī)亞文化與細(xì)分a、亞文化基于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)定的角色和關(guān)系而分享共同身份的人員群體b、組織中影響亞文化開展的最有力分割之一是管理層與勞工的分割。種族性也有影響。c、亞文化的組合也許會產(chǎn)生于專業(yè)興趣和教育背景。這經(jīng)常反映組織中的職能界線。d、一般說，把亞文化當(dāng)作焦點強(qiáng)調(diào)的是組織文化的某種分割或分裂的模型e、如今與過去相比，亞文化

36、可能更不穩(wěn)定，更不可預(yù)測。分割似乎總在進(jìn)行。f、有人認(rèn)為，工作上的日益分割以及可以理解的雇員們對其相應(yīng)組織的忠誠心的日益降低反映了組織本身在意義方面的某種徹底的文化變化。g、稍為肯定地并且也許更為恰當(dāng)?shù)卣f，(分割或未分割的)組織中的人們能夠?qū)λ麄兯龅氖虑椴扇《喾N視角。組織與文化背景a、從1970年代初期以來，對于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。經(jīng)濟(jì)的日益全球化也許是重要原因。b、某種文化背景中某些組織形式和工作方法可用在某他文化中的組織中嗎?有些可用，有些不可用。c、這一類研究發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵顯然反映了社會之間廣泛的文化差異。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。d、思考文化背景與組織形式之間聯(lián)系的一

37、種有用方法，是成認(rèn)前者在證明后者合理合法方面的有力作用。e、從語義學(xué)和語源學(xué)看，organization 來源于希臘語organon，意思是工具或器械，具有高度的功利性，即為集體(jt)的目標(biāo)效勞(xio lo)；漢字(Hnz)為“組合和“織網(wǎng)，盡管也有集體化和模式化的涵義，但沒有西文中的工具性的直接意思。為如此不同的文化背景中的組織進(jìn)行管理和工作的人們，組織一詞的意義一定會影響(yngxing)其態(tài)度和行為。f、文化(wnhu)差異對于在世界的不同局部中如何把組織整合到一起以及組織如何運行有所影響，因此應(yīng)主動地在各種文化中協(xié)調(diào)商業(yè)運作。走向一種對組織的文化診斷a、世界正在變得越來越相互聯(lián)系在

38、一起，所有的組織都必須與文化的多重性以及這樣的多重性所引起的所有潛在誤解和損害做斗爭b、關(guān)于組織的文化視角有四個關(guān)鍵特征：一個關(guān)于象征和意義的焦點；識別社會控制的各種形式；識別亞文化；跨文化考察“新組織a、“新組織的不同維度受制于許多文化的限定條件b、文化對權(quán)力和結(jié)構(gòu)有重要影響，管理者不可能控制有意義的宏觀文化架構(gòu)c、文化的保守性：文化所埋葬的有方案變革要多于它促進(jìn)的變革。第三局部 用策略設(shè)計的視角考察“新組織：團(tuán)隊(模塊3、5、6)模塊3 讓團(tuán)隊運行起來一、團(tuán)隊概說1.我們之所以強(qiáng)調(diào)在設(shè)定團(tuán)隊、讓它們運行起來以及改講它們的長期績交方面的學(xué)習(xí)技能，完全是為應(yīng)付在今天的組織中人們對團(tuán)隊日益頻繁的

39、使用現(xiàn)狀。有人預(yù)言，把越來越多的任務(wù)交給團(tuán)隊而不是個體的趨勢在將來還將繼續(xù)，并且會變得更加復(fù)雜、更加跨功能和更受時間限制。2.在那些邁向一種更加網(wǎng)絡(luò)化形式的組織中，團(tuán)隊是一個根本的載體，它協(xié)調(diào)那些具有某個特定工作所需要的各種技能和專業(yè)知識的人們的活動。3.隨著管理者們把組織結(jié)構(gòu)變得更扁平和更靈活，團(tuán)隊也經(jīng)常隨需求的變化而被塑造和再塑造。管理者們必須能夠迅速地把一系列的個體拉在一起，以完成一項具體任務(wù)。隨著組織變得更加全球化和多樣化，個體們在年齡、性別、種族、國籍等方面會越來越異質(zhì)化。要想在未來的組織中使團(tuán)隊工作得更有效，管理者需要更多的新技能。二、團(tuán)隊入門(r mn)團(tuán)隊是“新組織中的一個中心

40、性成分(chng fn)和一種應(yīng)付裁員及分權(quán)化決策的機(jī)制。1.關(guān)鍵(gunjin)術(shù)語“工作(gngzu)群體小規(guī)模人群(rnqn)(325人)，彼此認(rèn)識，相互作用，并且具有把他們自己一道看做一個單元的意識。其績效是每個成員不互相依賴地工作以及不為彼此的結(jié)果分擔(dān)責(zé)任而作為個體所做的事情的一個函數(shù)?！皥F(tuán)隊具有工作群體的所有特點，但是互相依賴地工作并能聯(lián)合為績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，其有效性取決于成員們?nèi)绾我坏拦ぷ?。它比群體具有較多的權(quán)力和潛能，但要求成員們做較多的投入以實現(xiàn)那種潛能。團(tuán)隊并不比群體好，只是在手頭任務(wù)要求互賴和連帶責(zé)任時更為有效。在歸屬感方面，成員們更偏愛團(tuán)隊。2.團(tuán)隊的類型質(zhì)量圈(QC)小型

41、員工群體，聚在一起，以解決與質(zhì)量有關(guān)的問題，如質(zhì)量控制降低本錢，生產(chǎn)方案，甚至產(chǎn)品設(shè)計。成員們在解決問題的技術(shù)方面受過培訓(xùn)，一周大約一次，在上班時間聚到一起，把那些超出其控制范圍的問題報告給管理層。跨職能團(tuán)隊由代表公司內(nèi)的多種職能(如制造、工程、財務(wù)、營銷和銷售)的成員所組成，為了改良在諸如產(chǎn)品開發(fā)、過程改良和資源分配之類的領(lǐng)域中的職能之間的協(xié)調(diào)。成員們經(jīng)常需要時間以學(xué)會把他們的不同觀點整合在一起。自我管理的團(tuán)隊也被稱為自治性工作群體。擁有過去只有管理層才具有的決策權(quán)。經(jīng)常接受解決問題和談判的培訓(xùn)?？偛棉k公室運作一個公司的執(zhí)行官小組。特指直接向CEO報告的職能性或分支性的經(jīng)理們，集體地承當(dāng)CO

42、O在管理運作上的角色，并幫助CEO提出策略和管理外部關(guān)系?？鐕鴪F(tuán)隊 國籍能影響個體們的認(rèn)知圖式、價值、非言語行為(xngwi)和語言，所有這些又都影響團(tuán)隊行為。3.團(tuán)隊與個人(grn)盡管(jn gun)團(tuán)隊成為時尚，但并非所有團(tuán)隊的首創(chuàng)性都會成功。除非潛在的收益超過本錢(bn qin)，否那么(n me)，不要急于進(jìn)行團(tuán)隊設(shè)計。當(dāng)工作對個體說來有結(jié)構(gòu)時，個體和公司都有大量優(yōu)勢。團(tuán)隊的優(yōu)勢：團(tuán)隊是一個載體，集合各種觀點、視角并提煉未成熟的理念；促進(jìn)創(chuàng)新，允許跨個體和跨部門協(xié)調(diào)。給那些在其工作中尋求支持、友誼和幫助的個體提供許多社會回報。決定是否使用團(tuán)隊的條件a、工作需要不同范圍的技能，觀點或?qū)?/p>

43、門知識b、工作的不同構(gòu)成要素具有高度的互相依賴性c、有足夠的時間組織和建構(gòu)團(tuán)隊d、組織的獎勵結(jié)構(gòu)和組織文化支持某種團(tuán)隊方法e、需要建立對行動過程或決策叢的承諾f、正在形成的問題需要加以提煉g、非常需要創(chuàng)新和協(xié)調(diào)h、成員們可以受到信任，不成心阻礙團(tuán)隊努力的成果i、個人渴望某種團(tuán)隊經(jīng)驗4.團(tuán)隊有效性模型a、該模型說明，組織文化、團(tuán)隊設(shè)計和獎勵導(dǎo)致有助于團(tuán)隊有效性的一系列團(tuán)隊運作，從有效性返回團(tuán)隊運作的反響說明，這兩個組成要素經(jīng)?；觔、團(tuán)隊有效性型c、有效性有四個要素(見上)d、團(tuán)隊運作有兩個構(gòu)成要素 (a)內(nèi)部團(tuán)隊過程成員們彼此互動以完成任務(wù)并保持他們自己作為一個團(tuán)隊。關(guān)鍵過程包括溝通、影響、任

44、務(wù)和維持職能、決策、沖突管理，氣氛和情緒問題 (b)邊界管理團(tuán)隊確定其邊界，辨識關(guān)鍵性的外部委托人并與那些外人相互作用。關(guān)鍵的邊界管理活動包括緩和團(tuán)隊的政治斗爭、勸說高層管理者支持團(tuán)隊的工作，與其他群體在工作的最后期限進(jìn)行協(xié)調(diào)和談判e、背景(bijng) (a)組織(zzh)文化： 通過(tnggu)符號、故事和儀式傳播關(guān)于團(tuán)隊和團(tuán)隊工作的價值觀和根本(gnbn)假設(shè)(jish) (b)團(tuán)隊設(shè)計： 構(gòu)成、任務(wù)的性質(zhì)、結(jié)構(gòu) (c)報酬：管理是正式的還是非正式的，都是決定團(tuán)隊成員之間和團(tuán)隊內(nèi)外成員之間互動的關(guān)鍵因素三、團(tuán)隊手冊 根本假定是：當(dāng)成員們明確地答復(fù)以下五個問題時，團(tuán)隊的有效性便有所提高：

45、 1.我們是誰? 2.我們想成就什么? 3.為了到達(dá)我們的目標(biāo)，我們怎樣組織我們自己? 4.我們將怎樣運作? 5.我們怎樣能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)和改良?模塊5 團(tuán)隊過程一、團(tuán)隊過程1.概述團(tuán)隊過程指成員們彼此合作的方式，主要范疇是溝通、影響、任務(wù)和維護(hù)職能、決策、管理沖突、氣氛和情緒問題。它們長期變動，以應(yīng)付成員、任務(wù)、外部影響方面的變化，或者當(dāng)成員們一道工作時它們所顯示的成長。盡管內(nèi)在團(tuán)隊過程是團(tuán)隊有效性的惟一因素，但它構(gòu)成了成員們對它擁有最多控制以及它對成員滿意度最有影響的那個側(cè)面，學(xué)習(xí)也受不少影響。一旦你更多地了解到團(tuán)隊過程是什么，以及怎樣觀察它，你就更能控制它，以便更好地實現(xiàn)團(tuán)隊有效性。對團(tuán)隊過

46、程的理解和管理在未來的組織中將成為重要技能。因為，團(tuán)隊工作將更復(fù)雜、更跨職能、多變；組織將更多樣化、全球化；成員將更異質(zhì)化；沖突和溝通不良將更加可能。2.團(tuán)隊過程觀察指南 觀察和分析是理解(lji)團(tuán)隊、設(shè)計其原動力以及最終改善其績效的第一步，每個團(tuán)隊，都能用一系列彼此依賴以到達(dá)(dod)確定目標(biāo)(mbio)的個體作為特征描述。團(tuán)隊過程觀察聚焦于這些個體以及他們彼此合作的方式。團(tuán)隊形態(tài)(xngti)觀察a、成員(chngyun)： 人格、風(fēng)格、種族、性別 級別、職能背景、對目標(biāo)的承諾 成員間聯(lián)系的時間長度b、組織的背景 制度性方向、信息和資源 使命、任務(wù)、授權(quán)團(tuán)隊過程觀察 較少關(guān)心團(tuán)隊做什么，

47、較多關(guān)心怎樣做a、溝通 (a)溝通模型 (b)社會關(guān)系圖(sociogram)b、影響 (a)與溝通一樣，影響經(jīng)常關(guān)系到一個成員在層峰制中的地位、經(jīng)驗水平和人格。也是一個個體為其崗位清楚而有說服力地進(jìn)行爭辯的能力的一個函數(shù)。 (b)影響戰(zhàn)術(shù) 理性說服 ;啟發(fā)性的訴求 ;咨詢 ; 迎合 ;個人訴求 ; 交換 ; 聯(lián)盟 ;合理化; 壓力 (c)權(quán)力c、任務(wù)和維護(hù)職能 (a)任務(wù)職能：幫助成員組織自己以便做好工作 (b)維護(hù)職能：讓團(tuán)隊牢固地結(jié)合在一起d、決策 (a)決策的四個步驟 (b)少數(shù)與多數(shù)的關(guān)系 (c)群體決策的優(yōu)、缺點e、沖突 (a)實質(zhì)性的沖突(chngt)與情感性的沖突 (b)管理(

48、gunl)沖突 (c)爭端解決和談判(tnpn)的機(jī)制f、氣氛(qfn) (a)支持性的環(huán)境(hunjng) 臨時主義、移情、平等、自發(fā)性、問題取向、描述性的 (b)防衛(wèi)性的環(huán)境 評價性、控制性、謀略和權(quán)術(shù)、不平等、獨斷主義g、情緒問題 (a)在某些情況下，個體成員在應(yīng)付某些與團(tuán)隊有關(guān)的根本問題和情緒問題時，會變得非常具有破壞性。 (b)可能遇到的根本問題：身份、目標(biāo)和需要、親密性 (c)在對這些問題做反響時可能表現(xiàn)的破壞性行為：斗爭和控制、撤離、依賴性和反依賴性。3.團(tuán)隊決策團(tuán)隊決策的步驟a、識別問題或時機(jī)b、分析問題c、提出和評價解決方法 (a)頭腦風(fēng)暴 (b)具名法 (c)德爾菲法 (d

49、)根本滿意 (e)會議d、實施決策 (a)找出每件需要做的事 (b)確定該過程的每一步所需要的設(shè)備、材料、信息和其他資源 (c)給個人分配任務(wù)：結(jié)合其個人希望和能力；讓每人都熟悉總體方案，與別人密切配合。 (d)有應(yīng)急方案 (e)實施后進(jìn)行評價，以便不斷學(xué)習(xí)團(tuán)隊決策中的問題a、缺乏組織 (a)沒有規(guī)劃其活動便使其活動結(jié)構(gòu)化 (b)“解決心態(tài)(solution mindedness) (c)缺乏領(lǐng)導(dǎo)b、人際(rn j)問題 (a)從眾(cn zhn)性太強(qiáng) (b)群體(qnt)思維和群體轉(zhuǎn)移 (c)少數(shù)(shosh)人控制 (d)無生產(chǎn)力的沖突(chngt) (e)挫折感和嫉妒心 (f)小集團(tuán)的

50、政治活動c、信息方面的系統(tǒng)性偏差 (a)“團(tuán)隊極化 (b)根本的歸因錯誤 (c)“啟發(fā)式教學(xué) (d)無意識的機(jī)制 (e)無生產(chǎn)力的角色(封鎖者、尋求成認(rèn)者、支配者、逃避者) (f)與局外人不合作(無視關(guān)鍵的外部支持者；不與上級談判和溝通；不進(jìn)行水平溝通)改良團(tuán)隊決策的方法 目前的任何理論或技術(shù)都不能防止團(tuán)隊經(jīng)歷不精確的以及經(jīng)?；靵y的決策過程。但多年的經(jīng)驗和研究已經(jīng)突出顯示了好幾種改良團(tuán)隊決策的方法。a、啟動(a)確定問題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有時機(jī)表達(dá)對目標(biāo)和活動范圍的期望、談判共同目標(biāo)。(b)真正開始進(jìn)行問題定義和分析前，為恰當(dāng)考察問題留有足夠時間；自覺為任何“解決心態(tài)加剎車，鼓勵這

51、類成員做深入探索。 (c)團(tuán)隊啟動時，在實際完成確定任務(wù)前就建立一個討論如何完成它的先例。b、繪制關(guān)鍵局外人的地圖 在新型網(wǎng)絡(luò)化的組織中，建立并維持與外部接觸的鏈條，極其重要。如與最高管理層、組織內(nèi)的其他團(tuán)隊、關(guān)鍵顧客、供給商、競爭者等。首先列出那些具有該團(tuán)隊所需要的信息或資源的個人和群體的名單，標(biāo)明誰支持、誰反對，了解其視角，展開游說，設(shè)計謀略c、使決策結(jié)構(gòu)化 (a)頭腦風(fēng)暴 (b)“共識繪制 (c)克服從眾性(指定“魔鬼代言人) (d)使決策做得既快又好：“混合探索；“兩面下注；“劇情建構(gòu)模塊6 組織中的團(tuán)隊一、組織(zzh)中的團(tuán)隊：概論1.通過精確地使用信息技術(shù)和在結(jié)構(gòu)上實行(shxn

52、g)網(wǎng)絡(luò)化的組織形式，使用臨時(ln sh)團(tuán)隊的情況也隨之增多了。2.人們在一個(y )短時期內(nèi)建造起這些團(tuán)隊，以對付那些通過該組織和標(biāo)準(zhǔn)實踐不能加以解決的問題和爭端3.這些(zhxi)團(tuán)隊經(jīng)常擁有多樣性的成員，并且必須應(yīng)付團(tuán)隊之外的許多人員和群體4.由于其短期性和多種競爭，這些團(tuán)隊便向該組織提供靈活性以及學(xué)習(xí)新事物的能力。但多樣性、短期性以及對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)也提出了獨特的管理挑戰(zhàn)5、無論如何，發(fā)現(xiàn)應(yīng)付這些挑戰(zhàn)的方法非常關(guān)鍵，因為按管理理論家預(yù)言，未來的組織將圍繞這樣的臨時團(tuán)隊而建立。二、外向性的聯(lián)系：把團(tuán)隊與其組織聯(lián)系起來1.團(tuán)隊需要管理它們的邊界，管理外部環(huán)境“邊界管理2.多數(shù)研究者都曾傾向

53、于把他們的努力集中在理解內(nèi)部的群體動力學(xué)，其他研究者一直在考察，團(tuán)隊怎樣影響績效。在關(guān)于工程團(tuán)隊、工程開發(fā)團(tuán)隊、研發(fā)群體、銷售團(tuán)隊、咨詢團(tuán)隊和管理團(tuán)隊的研究中，清晰的模式已經(jīng)出現(xiàn)3.團(tuán)隊的外部戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的問題，因需要管理與組織許多局部之間界面和相互聯(lián)系。這些合作可以被看做具有跨越好幾個維度的性質(zhì)：“影響維度是縱向的 維度中的重要外部聯(lián)系是向上的聯(lián)系。不學(xué)習(xí)“向上管理，便沒有多少團(tuán)隊能變成高績效團(tuán)隊，它們需要進(jìn)行大使式的活動“任務(wù)協(xié)調(diào)根本上是水平性的，它涉及跨越職能的側(cè)向聯(lián)系和管理一個團(tuán)隊與其他單位的工作互賴“信息或搜索活動也根本上是側(cè)向的 這兒的聯(lián)系涉及市場調(diào)查、技術(shù)和競爭的情況，收集關(guān)于

54、該組織的其他局部中正在發(fā)生的情況的信息，并且向團(tuán)隊提供大量資料。4.正象團(tuán)隊在其內(nèi)部開展不同的工作風(fēng)格、在不同方面專門化一樣，它們也似乎開發(fā)管理其邊界及與組織其余局部配合的獨特方式。團(tuán)隊的四種不同風(fēng)格是：大使式的團(tuán)隊：專精于“垂直式工作，或把它們的努力集中在與最高管理層保持良好關(guān)系上。研究家式的團(tuán)隊：專精于搜集和處理信息孤立主義式的團(tuán)隊：讓自己離群活動，保護(hù)和巡查其嚴(yán)密封閉的邊界，只有相對很少的外部接觸，并且在權(quán)力、工作流或信息方面的聯(lián)系不是非常好。全面式的團(tuán)隊：在與許多其他群體打交道方面(fngmin)極其主動。它們把大使式的活動和任務(wù)協(xié)調(diào)員式的活動的龐大層次結(jié)合起來了。三、團(tuán)隊有效性 上述

55、(shngsh)不同風(fēng)格在現(xiàn)實世界中怎樣表現(xiàn)?團(tuán)隊績效(j xio)可以從內(nèi)部和外部加以觀察，象團(tuán)隊成員們看它或更大組織及管理層看它一樣1.從早些時候開始，大使式和孤立主義式團(tuán)隊的成員們認(rèn)為(rnwi)，他們正在做偉大的工作；而研究家式和全面式的團(tuán)隊那么(n me)不那么肯定。管理層那么傾向于認(rèn)為，大使式和全面式團(tuán)隊是績效最高者，從而把它們更好地接入了權(quán)力結(jié)構(gòu)。2.在一年半或兩年后，對團(tuán)隊進(jìn)行評價時，大使式的團(tuán)隊失去了天恩，得到了最低的績效評分。顯然，這些是擅長于公關(guān)但不能生產(chǎn)的團(tuán)隊，最令管理層失望，因為曾對它們抱過高期望。3.有時，研究家式的團(tuán)隊從不越出信息收集的范圍，它們常常最終被管理層解

56、散，因為它們無法從定義問題和產(chǎn)生可選方案走向選擇一種解決方法實施它。4.孤立主義式的團(tuán)隊最后得到一種混合性的結(jié)果，這些自閉性的團(tuán)隊多數(shù)最終遭到慘敗，少數(shù)會獲得異常的成功。5.由于實施了良好的指揮和多樣化的策略，全面式的團(tuán)隊會成為公司的贏家。這樣的團(tuán)隊用外部的需求平衡內(nèi)部的績效。四、移往外向性的聯(lián)系1.成功地進(jìn)行邊界活動的第一步，就是教育團(tuán)隊成員認(rèn)識到：用管理層的目標(biāo)檢驗團(tuán)隊的目標(biāo)或者從組織的其他局部獲得反響，十分重要。2.下一步，團(tuán)隊成員需要把自己組織起來，以實施一種全面的戰(zhàn)略。團(tuán)隊領(lǐng)袖也許管理較多的垂直溝通，側(cè)向溝通那么較多地在群體中進(jìn)行分配。3.團(tuán)隊成員們可能從訪談關(guān)鍵性的外人開始，問他們

57、：期望從團(tuán)隊得到什么?真正愿意團(tuán)隊生產(chǎn)什么?團(tuán)隊的產(chǎn)品怎樣影響他們及他們的群體?這些信息能幫助確定團(tuán)隊定義其任務(wù)及產(chǎn)出的方式。4.組織已經(jīng)有所變化。扁平性、靈活性、多樣性、全球性的新型組織十分經(jīng)常地以團(tuán)隊為根底，這些團(tuán)隊不可能再以它們過去的方式工作。成功的關(guān)鍵在于為完成工作而與其他組織成員聯(lián)合起來。第四局部(jb) “新組織(zzh)的內(nèi)外部管理(模塊(m kui)7和模場9)模場7 勞動力管理(gunl)：變化著的組織中的雇傭關(guān)系一、勞動力管理(gunl)：模塊概論 本模塊討論的是：在由舊組織形式向新組織形式演變時，管理一支勞動力隊伍所遇到的挑戰(zhàn)。模塊1中所討論過的變化的每個維度都提供某些沖

58、動人心的時機(jī)(+)、引進(jìn)某些可能的問題和不確定性(-)，并提出某些問題(?)。以下是某些爭論的例子：1.當(dāng)組織從受約束性變成網(wǎng)絡(luò)性時：+將存在著與邊界間新同事合作、使工作富有刺激性的有趣時機(jī)。-但是職業(yè)生涯將包含不同組織中的工作組合，帶有某種不確定性和壓力。?當(dāng)成員處于流動中時，經(jīng)理們怎樣才能保持雇員對公司的及雇員對團(tuán)隊的忠誠?2.當(dāng)組織從層級性變成扁平性時：+各個層次上更多雇員將能接近對決策十分重要的信息并有可能介入過去只限于較高層次的工程。-但也將不存在更多垂直晉升的路徑以及出現(xiàn)關(guān)于生涯成功意味著什么的某些混淆。?在沒有了傳統(tǒng)的晉升前途的情況下經(jīng)理們怎么才能鼓勵雇員?3.當(dāng)組織從僵死性變成

59、靈活性時?+雇員們將有各種方法去組織他們在其中工作的時間和空間-但是也許難以協(xié)調(diào)在不同的安排下工作的雇員們的力量?經(jīng)理們怎樣才能平衡靈活性和協(xié)調(diào)性呢?4.當(dāng)組織的同質(zhì)性變成多樣性時：+當(dāng)新群體不斷地被吸收進(jìn)來時，將會出現(xiàn)大量的新的工作方法。-但是，在關(guān)于什么是公平以及誰應(yīng)當(dāng)?shù)玫绞裁礃拥恼疹櫟膯栴}上，差異可能導(dǎo)致群體之間的競賽。?經(jīng)理們怎樣才能既尊重差異而又以公平和一致的方式向多樣化的委托人負(fù)責(zé)?5.當(dāng)組織從地方性變成全球性時：+菜單上將會加上應(yīng)付(yng f)包括多種利益相關(guān)者的新方法。-但是廣泛(gungfn)的選擇將使得把任何一種選擇說成合法選擇變得更有挑戰(zhàn)性。?經(jīng)理(jngl)們怎樣才能

60、向不同的全球性典范(dinfn)學(xué)習(xí)(xux)呢?二、在動亂的年代里管理一支變化著的勞動力隊伍1.“流動、“授權(quán)、“團(tuán)隊、“交叉培訓(xùn)、“虛擬辦公室、“在家上班、“再造、“重構(gòu)、“資源外取、“工作分擔(dān)、“權(quán)變?nèi)绻銈儾皇煜み@些詞匯，那么你們應(yīng)當(dāng)熟悉它們：它們正在改變著你們的生活。我們的工作方式正在進(jìn)行著某種深刻的重新定義。 2.變化著的雇傭關(guān)系“雇傭關(guān)系描述和支配雇主與雇員關(guān)系的一整套安排和工作實踐正在變化。但是，對于這種變化有兩種不一致的評價：a、對于新的靈活性抱有巨大熱情，因為它將允許人們更好地平衡工作和個人生活。雇員們對于在其時間和工作地點上擁有靈活性越來越感興趣。b、靈活性帶來了不平安性