質(zhì)量與計劃流程能力的雙重提升

1、六西格瑪在中國企業(yè)的實施質(zhì)量與流程能力的雙重提升第一講 質(zhì)量的進展1引言 2質(zhì)量的定義3質(zhì)量進展的歷史 4質(zhì)量的四個等級第二講 粗放治理和精細治理1引言 2粗放治理的特征3精細治理的特征 4. 什么緣故要向精細治理過渡第三講 公司流程治理1什么是流程 2公司流程治理 3如何進行流程改進第1講 質(zhì)量的進展【本講重點】質(zhì)量的概念質(zhì)量進展的歷史質(zhì)量的等級什么是質(zhì)量質(zhì)量的定義1.在6583186中的定義按照6583186中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)包括滿足對產(chǎn)品功能、壽命、可靠性要求的適用性質(zhì)量和制造質(zhì)量。2.在ISO90002000版中

2、的定義在ISO90002000版中，質(zhì)量確實是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，假如滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；假如不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。3.質(zhì)量的分類質(zhì)量能夠分成產(chǎn)品、服務(wù)、人員和治理等各種質(zhì)量。其中，產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要求的程度；服務(wù)質(zhì)量是指滿足客戶對服務(wù)要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對人員素養(yǎng)要求的程度。評價質(zhì)量的優(yōu)劣，要緊是依據(jù)符合要求的程度來推斷。6戰(zhàn)略與質(zhì)量的關(guān)系6的含義詳見第4講的有關(guān)論述。過去對質(zhì)量的定義強調(diào)服從于標準，因此公司都努力使產(chǎn)品符合一定的規(guī)格限制。另外，這種對質(zhì)量的定義往往忽略了一個事實，確實是產(chǎn)品或服務(wù)只由單個元

3、素組成。即使一個產(chǎn)品或服務(wù)只由專門少的五個元素組合而成，而且每種元素都服從于標準，但當它們合為一體時卻又專門難協(xié)調(diào)工作。16戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論關(guān)于公司依舊用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟利益和實際效用。人們認為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被給予了能對交易關(guān)系的任何方面都進行評估的權(quán)力。對質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力”。在6的世界里，這種權(quán)力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。26的目標6以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標。6以竭盡最大可能地提高利潤

4、的形式為公司提供最大的價值，同時又以用最低的成本購得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式來為用戶提供最大的價值。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)，它基于一個理念：公司能夠借助于減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來獲得最強大的競爭優(yōu)勢。在6的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物差不多上缺陷。例如，一名機械操作手間或的換檔失敗，即使并沒有導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，也是對生產(chǎn)流程的一個負面阻礙?！景咐?987年摩托羅拉公司為了減少廢品，降低提高產(chǎn)量所需要的投入質(zhì)量成本，領(lǐng)先采取了6治理戰(zhàn)略，為公司帶來了數(shù)十億美元的收入；1992年霍尼威爾公司（過去的聯(lián)信公司），把6作為要緊的運營戰(zhàn)略之一，使得公司的股票在近10年內(nèi)成倍地增

5、長，而且大大提高了公司的生產(chǎn)能力。1995年，通用電氣公司開始在公司內(nèi)部全面推廣6戰(zhàn)略，從全然上完全地改變了公司的企業(yè)文化，不僅使公司得到了上百億美元的回報，而且為通用電氣公司向新世紀的邁進，奠定了堅實的基礎(chǔ)。用杰克韋爾奇的話來講，6是通用電氣公司有史以來一項最重要和阻礙最深遠的戰(zhàn)略舉措，它的實施教會了公司全體工作人員一種重新考慮問題的方式。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強的企業(yè)，都差不多開始實施6戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達、西門子等。6的實施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。質(zhì)量進展的歷史從數(shù)量到質(zhì)量1重數(shù)量的時代第二次世界大戰(zhàn)之后相當長的一段時刻內(nèi)，是一個重數(shù)量的時代

6、。當時的觀點是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購買什么樣的產(chǎn)品，顧客差不多上沒有太多的選擇余地。在這種情況下，企業(yè)要緊考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴大，以求得更大的利潤。例如福特汽車，它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn)，其要緊目的是強調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強調(diào)質(zhì)量。在這一時期，企業(yè)生產(chǎn)強調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。體現(xiàn)在銷售上，競爭往往是通過價格來競爭，而不是靠質(zhì)量的優(yōu)異來取勝。2重質(zhì)量的時代20世紀70年代以來，隨著經(jīng)濟的進一步迅猛進展，同行業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越激烈，產(chǎn)品在市場上的競爭，逐步由價格競爭轉(zhuǎn)為質(zhì)量競爭。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費者選擇產(chǎn)品的余地增加了，消費者更情愿同意價廉物美的產(chǎn)品

7、，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐漸得到了企業(yè)的重視。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的需要，直接阻礙著企業(yè)的效益。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品專門難在激烈的市場競爭中生存。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命。質(zhì)量的進展1數(shù)量治理和全面質(zhì)量治理之間的差異日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以高質(zhì)量的優(yōu)勢進入了美國市場第二次世界大戰(zhàn)后，以美國制造業(yè)為代表，一貫奉行的是數(shù)量治理。美國企業(yè)生產(chǎn)的高質(zhì)量的產(chǎn)品由于成本高昂，因此價格昂貴。而日本同意了全面質(zhì)量治理的觀點，在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量治理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競爭力。最后，日本產(chǎn)品依靠低成本、低價格和高質(zhì)量的優(yōu)勢，全面地進入了美國市場?，F(xiàn)在，美國企業(yè)才不得不認識到全面質(zhì)量治理的重要性，并開始

8、研究、推行全面質(zhì)量治理，以提高企業(yè)的競爭力。全面質(zhì)量治理是一種新型的質(zhì)量治理方式與數(shù)量治理相比，全面質(zhì)量治理是一種新型的質(zhì)量治理方式。它通常被表述為企業(yè)全體職員和有關(guān)部門同心同德，綜合運用治理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售客戶中意的產(chǎn)品及服務(wù)的治理活動。數(shù)量治理與全面質(zhì)量治理之間的區(qū)不數(shù)量治理與全面質(zhì)量治理在治理方式上的差異具體見表11。表11 數(shù)量治理與全面質(zhì)量治理的比較考慮因素數(shù)量治理全面質(zhì)量治理導(dǎo)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向以客戶需求為導(dǎo)向成本差不多不考慮成本低成本強調(diào)強調(diào)效率和規(guī)模強調(diào)質(zhì)量質(zhì)量與價格高質(zhì)量就要求高價格高質(zhì)量，但價格低廉產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力差產(chǎn)品競爭力強2如何進

9、行全面質(zhì)量治理全面質(zhì)量治理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量治理要緊強調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向、全員參與和持續(xù)不斷地改進。客戶需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一切都按照客戶的需求進行生產(chǎn)。質(zhì)量是所有職員的責任，包括制造、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，全體職員都應(yīng)被要求參與質(zhì)量改進活動。此外，公司要在質(zhì)量治理上不斷地追求更高的目標和進行改進。公司的全體職員明確了全面質(zhì)量治理的要求之后，最重要的是通過什么方法來達到這些要求。6正是在全面質(zhì)量治理進展的背景下應(yīng)運而生的。一些企業(yè)在往常的基礎(chǔ)上，不斷地摸索著新的有效的治理方法，逐步總結(jié)出了6的治理方法。不斷擴大的質(zhì)量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地擴大。過去的質(zhì)量概念

10、是能滿足規(guī)范的要求，而現(xiàn)在僅僅滿足規(guī)范的要求是遠遠不夠的，還需要讓客戶中意，甚至還要讓客戶達到愉悅，這確實是質(zhì)量不斷地向更高層次進展的體現(xiàn)。以生產(chǎn)一支筆為例，過去可能只需要按照規(guī)范，滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就能夠了，但隨著質(zhì)量概念的進展，較高的要求是讓顧客在使用筆時覺得好用，進展到更高的層次后，有些顧客可能就喜愛用“英雄”品牌的筆，因為顧客在使用過程中逐步偏愛這種筆，覺得使用起來感受愉悅?！景咐亢壬幸淮尉幼≡谙愀鄣囊患椅逍羌壘频晗愀窭锢埖辍Ｔ谶@家飯店中有洗衣的服務(wù)項目。當時胡先生的襯衫掉了一粒扣子，胡先生外出時只能用領(lǐng)帶遮住。后來，飯店服務(wù)生幫他洗完襯衫，并把衣服送回來。胡先

11、生發(fā)覺，掉的扣子差不多被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來代替，飯店服務(wù)生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。如此既美觀，又不阻礙襯衣的穿著，胡先生以后出去時不再需要用領(lǐng)帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了特不深刻的印象，對飯店的服務(wù)覺得特不中意和愉快。這就叫客戶的快樂或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。【自檢】依照你的觀看，你所在公司的產(chǎn)品質(zhì)量的進展經(jīng)歷了哪幾個層次？并請你談?wù)剬?shù)量治理和全面質(zhì)量治理的理解。_見參考答案11質(zhì)量的等級質(zhì)量的四個等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量治理方面的情況做過一個調(diào)查。通過調(diào)查日本、歐洲和美國的汽車行業(yè)來研究質(zhì)量治理在

12、這些公司的差不以及對公司造成的阻礙。調(diào)查發(fā)覺：質(zhì)量治理與公司的盈利緊密相關(guān)，質(zhì)量治理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好，而且客戶對公司也較為中意。依照質(zhì)量治理水平的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次：一級水平稱為檢查，二級水平稱為保證，三級水平稱為預(yù)防，四級水平稱為完美。如圖11所示。圖11 質(zhì)量的四個等級1第一級不：檢查檢查確實是指僅僅通過檢驗等程序來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，由專業(yè)的檢驗員依照既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿足要求。這一級不的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量操縱部門，治理水平專門低。2第二級不：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就已開始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標由生產(chǎn)部門來實現(xiàn)

13、。在生產(chǎn)過程中就開始關(guān)注工藝和流程，質(zhì)量治理的著重點放在制造領(lǐng)域。3第三級不：預(yù)防實際上，產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝是相互阻礙的。這一級不的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時，就差不多考慮到設(shè)計對生產(chǎn)的阻礙，出現(xiàn)了面向客戶的特征。第三級不由于加強了工序的操縱，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，因而能相應(yīng)地大幅度降低質(zhì)量成本并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。4第四級不：完美在第四級不的企業(yè)中，質(zhì)量受到極大的關(guān)注。質(zhì)量是每一位職員的責任，每位職員都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，同時產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個流程。第四級開始靠近全面質(zhì)量治理所提出來要求，每位職員對質(zhì)量都負有責任。各等級的特點在檢查、保證、預(yù)防和完美這

14、四個級不中，處于檢查級不的企業(yè)質(zhì)量治理水平最低，處于完美級不的企業(yè)質(zhì)量治理水平最高。在最高的級不中，企業(yè)的生產(chǎn)完全以客戶需求為導(dǎo)向，全員參與，不斷地追求產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的提高。各級不的差不比較詳見表12。表12 質(zhì)量治理水平的各級不比較等級名稱特點層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量操縱完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量操縱方式完全被動，質(zhì)量無法保證。第一級不，質(zhì)量治理水平專門低保證開始出現(xiàn)質(zhì)量目標，質(zhì)量目標要緊通過生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點操縱在制造領(lǐng)域。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝之間的阻礙，這一級不的產(chǎn)品質(zhì)

15、量依舊難以更好地得到保證。第二級不，質(zhì)量治理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計的同時，就已考慮對生產(chǎn)工藝的阻礙，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。開始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴格地操縱產(chǎn)品的質(zhì)量。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。第三級不，質(zhì)量治理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位職員的責任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位職員都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶中意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，依照客戶的需要來提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，主動地提高質(zhì)量。第四級不，質(zhì)量治理水平較高【本講小結(jié)】在本講中要緊介紹了質(zhì)量的概念和進展以及質(zhì)量治理的四個層次。質(zhì)量確實是一組固有特性滿足要求的程度，具體

16、地細分有產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等。質(zhì)量的好壞是依照產(chǎn)品或服務(wù)是否能較好地滿足顧客的需求來決定。企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)由重數(shù)量逐步進展到重質(zhì)量。企業(yè)的質(zhì)量治理水平分為四個級不：第一級不為檢查；第二級不為保證；第三級不為預(yù)防；第四級不則是完美。企業(yè)質(zhì)量治理水平所處層次的不同，勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量自然就不一樣，其核心競爭力也相應(yīng)的就不一樣。【心得體會】_第2講 粗放治理和精細治理【本講重點】粗放治理的特征精細治理的特征實現(xiàn)從粗放治理到精細治理的轉(zhuǎn)變粗放治理和精細治理的比較粗放治理的特征過去的專門多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在治理中采納粗放治理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無法提高。

17、粗放治理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個方面：1追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長粗放治理追求由投資和需求所拉動規(guī)模的增長，而不是有打算、長足的進展。在我國，隨著從打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，市場需求迅速增大。專門多國有企業(yè)憑借其得天獨厚的條件而迅速進展壯大。其中有些國有企業(yè)的職員甚至能從十幾個人進展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴展到十多個億。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈，這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而專門快衰敗了，這確實是粗放型治理企業(yè)的明顯特征。2熱衷于哲學(xué)層次上的治理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮粗放型治理的另一個重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的治理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮。將精力過度集中

18、于空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對具體治理方法的研究，企業(yè)缺乏行之有效、可操作性強的治理思想。例如，專門多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者比較樂意探討如何從孫子兵法和易經(jīng)等古代文學(xué)巨著中獵取治理企業(yè)的靈感。3治理實踐中的形式主義粗放型治理在治理實踐過程中經(jīng)常出現(xiàn)形式主義。專門多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號，而實際上卻并不實行。質(zhì)量治理盡管是公司治理的一個特不重要的方面，但不是公司治理的所有方面。企業(yè)抓質(zhì)量時，質(zhì)量重于泰山；抓安全時，安全重于泰山；抓增長時，則又增長重于泰山，這些差不多上形式主義，沒有太多的實際意義。4治理浮于表面化治理浮于表面化是粗放治理中的常見現(xiàn)象。專門

19、多中國企業(yè)的硬件設(shè)施與國外企業(yè)相比一點也不差，如國內(nèi)專門多企業(yè)建立了最先進的信息治理系統(tǒng)，然而服務(wù)質(zhì)量卻無法與國外企業(yè)相提并論。與軟件相比，硬件確實是表面化治理，表面上看大概已達到世界一流水平，但實際在軟件治理上卻沒有達到國外同行的水平。簡單地講，成本與效率之間不成正比，企業(yè)競爭力依舊沒有實質(zhì)性的提高。5治理停留在“差不多”的層次粗放治理充其量也只是是一種“差不多”的治理，而全然談不上是準確、科學(xué)的治理。專門多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口確實是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但實際上卻沒有任何有講服力的依據(jù)。這種“差不多”的治理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業(yè)在進行質(zhì)量治理時，常常自我感受良好，而實際上卻對產(chǎn)

20、品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。粗放治理在實際上是一種短暫的治理，企業(yè)事先并沒有進行足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風險能力低下。粗放治理不利于企業(yè)的長期進展。精細治理的特征隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對治理認識的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識到粗放治理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細治理方式轉(zhuǎn)變。精細治理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)治理方式，它具有以下特征：1以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善國內(nèi)與國外的市場存在著本質(zhì)的差不。我國經(jīng)濟體制從打算經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟之后，市場需求急劇地增大，為國內(nèi)企業(yè)迅速成長制造了良好的機遇。企業(yè)迅

21、速成長后，應(yīng)當清醒地認清現(xiàn)實，抓住機會以加強對企業(yè)的治理，使治理精細化、節(jié)約化。像通用電氣如此的公司經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)，企業(yè)都沒有垮掉，這正是精細化治理增強了企業(yè)抵御強勁風險的能力。關(guān)于一家完全靠需求而進展起來的企業(yè)來講，當企業(yè)達到一定規(guī)模而需求開始下降時，企業(yè)不可幸免地勢必會陷入困境。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)進展所造成的阻礙。2強調(diào)數(shù)量化、精確性精細化治理強調(diào)數(shù)量化和精確性。在如此的背景下，嚴謹成為了一種適應(yīng)性的行為。治理者對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據(jù)來支撐自己的推

22、斷。強調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準確性，將治理數(shù)量化并提高治理的精確性作為企業(yè)治理的目標。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談所吹出來的，而是要通過具體的指標來體現(xiàn)。精細治理不再像粗放型治理那樣采納“差不多”的講法，而更多的是要依靠嚴謹?shù)男袨椤＞氈卫硗ㄟ^對數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體如何操作。3關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況實行精細化治理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是成本和各個重要的周轉(zhuǎn)指標。公司關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標、收入、成本、利潤和資金周轉(zhuǎn)等狀況。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限度地能使客戶中意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進質(zhì)量而改進質(zhì)量，而應(yīng)想盡各種方法地盡量降低成本，提高生產(chǎn)力，進而改善企業(yè)的財務(wù)

23、狀況。通用電氣采納6的戰(zhàn)略，是因為它提高了公司的生產(chǎn)力，它能給公司帶來價值，為股東帶來價值。歸根結(jié)底，對企業(yè)來講，最重要的是財務(wù)。采納什么樣的治理，要緊看它是否能為企業(yè)帶來價值。4強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)精細治理強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，精細治理能專門有成效地關(guān)心企業(yè)建立學(xué)習型的組織。人出生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學(xué)習，開始關(guān)注自身的健康情況以及個人的進展前景。企業(yè)和人一樣，也必須有自己學(xué)習的能力，從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗，從而求得進一步的成長。因此，強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，建立學(xué)習型組織也是精細治理的一個重要特征。表21 粗放治理和精細治理的要緊差異粗放治理精細治理治理形式簡單、粗略治理

24、集約化、經(jīng)濟化缺乏長期的進展規(guī)劃，治理高度不穩(wěn)定性長期規(guī)劃企業(yè)進展，治理有所側(cè)重點治理浮于表面化治理深入、到位治理目標混亂不清晰治理目標明確，十分關(guān)注財務(wù)狀況“差不多”現(xiàn)象嚴峻，缺乏嚴謹?shù)膽B(tài)度強調(diào)指標化、數(shù)量化、精確化效率低下，企業(yè)競爭力不高效率高，競爭力強【案例】日本的歐姆龍公司，要緊的產(chǎn)品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠能夠發(fā)覺，所有的標識特不清晰，不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在生產(chǎn)過程中，有一道焊接工序：將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了準確操縱焊接所需最佳時刻，專門設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動報時。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都特不準確，環(huán)境整潔有序，這確

25、實是制造業(yè)中的精細化治理。在美國的霍尼威爾公司，每一位職員都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標都差不多被量化。如此，從公司總的目標，精細化到每一位職員都有自己的目標?；裟嵬柟镜漠a(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計算，而是以小時來計算。例如，一批物資下午四點鐘必須要到達報稅倉庫，因為要準時裝上五點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求所有的成品在兩點鐘前必須到達公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達報稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時地直接出現(xiàn)在市場上。目前，專門多跨國公司的精細化治理差不多到達了十分細致的地步。與其它企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，然而治理卻不一樣，因

26、此企業(yè)的利潤也大不一樣?！咀詸z】中國的和國外的都肩負著一種共同的責任：如何樣才能讓企業(yè)不斷地迅速進展和壯大。然而通過交談會發(fā)覺，中國的一般都往往喜愛談?wù)摫容^大的戰(zhàn)略方向，包括如何重組、并購、使用謀略等各種方法以取得勝利；而國外的，一般會談股票價格是多少、明年要實現(xiàn)百分之幾的增長、采取如何樣的具體舉措、成本要降到多少。（1）通過閱讀上面的文字，你覺得中國和國外的差異要緊體現(xiàn)在哪些方面？_（2）試用粗放治理和精細治理的觀點來分析上述差異。_見參考答案21什么緣故要向精細治理過渡1激烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來越多，市場競爭日益加劇

27、。粗放型的治理差不多不能再適應(yīng)激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的治理必須轉(zhuǎn)型。此外，隨著中國加入世界貿(mào)易組織（），國際之間的競爭也更加激烈，國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時，還要同意國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。國外公司在治理上更是十分嚴格，假如我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)主動，更應(yīng)嚴格要求企業(yè)治理必須改變粗放治理的模式，實現(xiàn)向精細治理的過渡。例如在中國國內(nèi)市場上目前充斥的外國品牌的洗發(fā)水確實是一個慘痛的教訓(xùn)。2趨于成熟和復(fù)雜的消費群體的誕生趨于成熟和復(fù)雜的消費群體的誕生，也迫使企業(yè)治理必須向精細治理轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在的消費者群體不像打算經(jīng)濟年代那樣，有商品就買。由于產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越

28、大，顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越復(fù)雜，甚至還有個性化的趨勢。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分不針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計生產(chǎn)。現(xiàn)在差不多專門難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細治理轉(zhuǎn)變。3趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制，也都迫切要求企業(yè)進行精細化治理。在打算經(jīng)濟年代，企業(yè)差不多上政府和國家的企業(yè)，企業(yè)是好是壞與個人的關(guān)系不大。而現(xiàn)在的專門多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對投資的股東負責。股東追求的是投資回報和企業(yè)的經(jīng)濟效益，他們需要準確的數(shù)字

29、來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況，“差不多”之類的可能無法滿足他們的要求。股東真正關(guān)懷的是回報率、銷售收入、成本和利潤。因此企業(yè)治理必做于細，企業(yè)需要新的治理思維和邏輯，要從粗放治理邁向精細治理?！咀詸z】依照你的體會，你所在企業(yè)的治理層次目前處于哪個_層次？（粗放、精細或兩者兼而有之）。請結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗，談?wù)勀壳捌髽I(yè)存在的從粗放到精細的治理轉(zhuǎn)變壓力，你打算采納哪些措施來實現(xiàn)企業(yè)治理的轉(zhuǎn)型。_【本講小結(jié)】本講要緊分析了粗放和精細這兩種治理的特征，以及治理方式的差異。粗放治理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長，熱衷于哲學(xué)層次上的治理思路的考慮，治理過程中形式主義嚴峻，沒有具體的量化指標來精確衡量企業(yè)狀態(tài)

30、；精細治理強調(diào)持續(xù)不斷地改善，強調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，強調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習型組織的建設(shè)。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放治理到精細治理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實壓力，企業(yè)應(yīng)認識到轉(zhuǎn)變治理方式的必要性和迫切性?！拘牡皿w會】_第3講 公司流程治理【本講重點】流程及流程治理的概念進行流程治理的必要性公司流程治理的具體實施什么是流程1流程的定義流程（）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地講，流程確實是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獵取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供

31、輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程制造產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)流程有專門多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。2流程的三個差不多要素圖31 流程的三個差不多要素示意圖流程具有三個差不多要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會阻礙輸出情況，輸出的是令客戶中意的方式，輸出的時刻要盡可能的越短越好。假如要讓客戶中意，即客戶得到一個中意的輸出，人們就必須有好的輸

32、入和活動的方式。通過調(diào)整輸入和活動的方式，就能夠擁有好的輸出了，這是一個完整的流程，流程是企業(yè)進行具體治理的著眼點。3常見流程舉例人們差不多明白，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。通俗地講，流程確實是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都能夠用流程圖將整個過程清晰地表示出來。從生病到康復(fù)的流程圖例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構(gòu)成了如圖32所示的流程圖。圖32 從生病到康復(fù)流程圖某企業(yè)的設(shè)備維修流程圖又如：某企業(yè)的維修流程如圖33所示。該流程通過相關(guān)的五項活動，修復(fù)了顧客設(shè)備的故障，恢復(fù)其原有的功能。圖33 設(shè)備維修服務(wù)流程圖【自檢】請依照你理發(fā)的經(jīng)歷，分析理發(fā)的整個流程，并以

33、流程圖的形式畫在下面的方框中。見參考答案31公司的流程治理什么緣故要進行流程治理企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入轉(zhuǎn)換為多種輸出，如將原材料、半成品等通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變過程實際上確實是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程治理，其緣故要緊有以下兩點：1公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實現(xiàn)流程操縱是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。在精細治理中，只有每位職員和每個部門都盡職盡責，公司才會有較好的經(jīng)濟效益。因此，公司必須將著眼點放在流程治理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標，人

34、、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。低成本輸入，高質(zhì)量輸出，需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，假如沒有流程，材料永久無法成為產(chǎn)品。圖34 流程是紐帶2流程的好壞直接阻礙著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的中意程度上。通常各公司的流程都有所差不，造成的結(jié)果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客好評的緣故往往確實是對細節(jié)問題的重視。細節(jié)問題一點兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或服務(wù)的中意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程操縱的好壞是衡量公司治理水平的一個最佳的標準。關(guān)注細節(jié)，流程操縱得好的公司，其治理水平一般也必定比較高。【案例】中國的

35、空調(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量享譽海內(nèi)外。消費者對海爾公司的中意度比較高，究其緣故，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購買海爾空調(diào)后，就能夠與公司預(yù)約時刻，海爾公司會主動地派人上門安裝。服務(wù)人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后，用水平尺測量是否安裝平齊了。同時還會詢問顧客對服務(wù)是否中意，請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全中意后才離去。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過程。相比較而言，其它的專門多公司卻不注重這些細節(jié)。服務(wù)人員進門不穿鞋套，安裝時也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不講就走人。其它公司的流程差就差在這三點細節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不

36、一樣了，因此一家公司的治理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運作上，不可幸免地要涉及到職員與職員之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標。1常見問題專門多公司在體制上存在職責上的重疊以及職責不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務(wù)時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司按照功能劃分為銷售、制造、

37、服務(wù)和人力資源等各個部門。如此的劃分方法關(guān)于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務(wù)，制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下，各部門各管各的，從而不可幸免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的情況，最終導(dǎo)致客戶的不中意。3解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應(yīng)該更多地采納橫向思維，通過操縱流程而將各個部門緊密地串聯(lián)起來，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部，差不多到了環(huán)環(huán)相扣的地步，差不多是一個完整的系統(tǒng)，不再是單個部門的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會阻礙到不人，同時自己的工