沃爾瑪公司的采購秘密

1、17/17沃爾瑪?shù)牟少徝孛軓慕M織到流程，從采購文化到供應商伙伴關系，沃爾瑪全球采購大揭秘。Stephen Chen 著三年前崔仁輔加入沃爾瑪時肩負著一項重大任務：從零開始建立沃爾瑪自己的全球采購網(wǎng)絡?，F(xiàn)在他有足夠的理由對沃爾瑪董事會乃至沃爾瑪世界的每個人講：我不辱使命。 在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的崔仁輔利用半年時刻做好預備，在2月1日這一天接過支撐2,000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務。結果，他不但在專門緊張的時刻里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務；而且使全球采購業(yè)務在一年

2、之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長。 崔的空降源自于沃爾瑪持續(xù)增長的戰(zhàn)略需求，因為正是增長需求催生了沃爾瑪自辦全球采購業(yè)務。早在20世紀80年代末就有人質疑巨無霸的沃爾瑪是否能夠接著增長。然而接下來的十年，沃爾瑪每年都實現(xiàn)兩位數(shù)的營業(yè)額增長，年均增長的絕對數(shù)在250億美元以上。假如沃爾瑪要在下一個十年里保持同樣的持續(xù)增長勢頭，那么在全世界商品產(chǎn)量相對穩(wěn)定的情況下，如何樣才能保證采購到足夠量的貨品就成為沃爾瑪?shù)闹卮筇魬?zhàn)。 同時，在它的三個事業(yè)部-沃爾瑪美國、沃爾瑪國際、山姆會員店-中，沃爾瑪國際的業(yè)務增長最快，以收購實現(xiàn)擴張的國際業(yè)務要想接著進展，被收購的店鋪通過全球采購獲得進

3、口商品從而提高商品的競爭力和店鋪形象就顯得尤其重要。 另一方面，沃爾瑪把越來越多的折扣店改為購物廣場，對食品的需求日益增大，而食品是利潤特不低的商品類不。為了保持公司的利潤水平，沃爾瑪有必要擴大適合于全球采購且利潤較高的硬貨（如玩具）和紡織品，減少不便于全球采購的食品。 為了應對這些挑戰(zhàn)，沃爾瑪決定自辦全球采購，邀請崔仁輔來主持工作。盡管這位沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁在同意采訪時專門謙虛，對自己取得的驕人成績只是專門欣慰，而不興奮興奮，然而不難看出，他麾下的1,500名分布在世界各地的職員能夠真切地感受到他所采取的種種舉措：通過嚴格的招聘程序招募到一支精兵強將；搭建起規(guī)范的覆蓋全球的

4、組織架構；建立了高效有序的運作流程；更難能可貴的是，作為空降兵的他在短時刻內(nèi)掌握了沃爾瑪文化的精髓，而且他深深明白得文化在治理新職員以及充滿利益誘惑和陷阱的采購業(yè)務中的效力，從而進一步優(yōu)化獨特的沃爾瑪采購文化，以規(guī)范職員的采購行為?P 從上面列舉的舉措能夠看出，崔仁輔更多地像一個擔負著全面治理職能的總裁或總經(jīng)理那樣治理著他的全球采購網(wǎng)絡，而不像人們想象中的分管采購等某個企業(yè)職能的副總裁。實際上，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡在崔仁輔眼里確實是一個內(nèi)部服務公司，而他也并不缺少全面執(zhí)掌一家大公司的才能：畢業(yè)于美國羅格斯大學的他曾經(jīng)擔任過麥考林國際郵購有限公司的主席兼首席執(zhí)行官和中國光大股份有限公司的首席營運官

5、。 日前他從繁忙的空中飛行中抽出時刻與世界經(jīng)理人雜志詳談，首次向媒體披露全球采購網(wǎng)絡如何服務好沃爾瑪在各國的店鋪買家，揭開了沃爾瑪自辦全球采購業(yè)務的秘密-全球采購的組織在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網(wǎng)絡進行，這才是全球采購。如此的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。 企業(yè)活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有

6、兩種：一是按地理布局，依照全球不同地區(qū)和國家設立不同的區(qū)域事業(yè)部，治理該區(qū)域內(nèi)的所有企業(yè)活動。二是按業(yè)務類不布局，針對不同的業(yè)務類不設立業(yè)務事業(yè)部，治理該業(yè)務在全球的經(jīng)營活動。這兩種形式都各有利弊。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細作需要付出專門大的成本。而業(yè)務事業(yè)部的利弊則剛好相反。 崔仁輔深知國際貿(mào)易規(guī)則的變化對全球采購業(yè)務的重大阻礙，也觀看到世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢，因此結合沃爾瑪零售業(yè)務的特點，在自辦全球采購的組織上采納以地理布局為主的形式。 他的全球采購網(wǎng)絡首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度

7、次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設立國不分公司，其下再設立衛(wèi)星分公司。國不分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政治理等關系采購業(yè)務的全面功能。衛(wèi)星分公司則依照商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。 四大區(qū)域的設置反映出全球制造業(yè)的進展趨勢。目前全世界的制造越來越集中，而且越來越集中到中國和印度這兩個國家，因此采購也會隨著越來越集中。崔仁輔介紹講，四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的70多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國不分公司，今后印度分公司可能會取代韓

8、國分公司成為第二大采購分公司。因此，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡的總部就設在中國的深圳。 在全球采購總部，除了四個直接領導采購業(yè)務的區(qū)域副總裁向崔仁輔報告以外，他還領導著支持性和參謀性的總部職能部門。其中有一個部門專門監(jiān)測國際貿(mào)易領域和全球供應商的新變化對全球采購的阻礙，并據(jù)以制訂和調整公司的全球采購政策。 我們做的是全球的采購，是全球的生意。每個國家的分公司的工作確實是在他們的地理范圍內(nèi)找到最好的供應商和產(chǎn)品。假如他們都報告講自己找到的毛衣是最好的，那么你該聽誰的？崔仁輔認為，設立專門的機構來制訂公司的全球采購政策以解決類似的問題，是十分必要的。 崔仁輔麾下的全球采購網(wǎng)絡不僅是為沃爾瑪美國的店鋪采集貨

9、品，而且為其他國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧?。而不同國家之間的貿(mào)易政策往往不一樣，這些差不隨時都需要加以跟蹤，并在采購政策上做出相應的調整。比如，中國的紡織品在世界上的確是專門有競爭力的，但是墨西哥現(xiàn)在對中國有一個反傾銷的限制，假如我們要幫沃爾瑪在墨西哥的店鋪采購的話，就不應該從中國采購。又比如，按照世貿(mào)組織的規(guī)定，明年對紡織品的配額將取消，十分有利于中國紡織品的出口，我們就要做出相應的采購政策的安排。 盡管按地理布局的組織形式有其固有的缺陷，但崔仁輔依舊想方設法加以彌補。一是提高職員技能要求。我們要求職員在所負責的工作領域成為專家。崔仁輔舉例講，負責為某個國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧返牟少徣藛T，不僅是

10、關于該國零售市場的專家，服務好該國沃爾瑪?shù)赇佁岢龅男枨螅沂撬撠熒唐奉惒患捌淙蚬谭矫娴膶＜遥靼椎眠@類商品擺到哪些國家的沃爾瑪?shù)赇伬锔哂懈偁幜Α?同時，崔仁輔還利用衍生于沃爾瑪公司文化的全球采購文化，強化自己的職員同所服務的各國沃爾瑪買家及全球供應商的合作關系。全球采購的流程在沃爾瑪全球采購的組織結構圖上，全球采購總部不是用一般意義上的總部的英語單詞Headquarters，而是用具有獨立法人地位的公司的總部單詞Corporate來表示。實際上，在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。 我們的全球采購辦

11、公室并不買任何東西。崔仁輔解釋講，全球采購網(wǎng)絡相當于一個內(nèi)部服務公司，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務。沃爾瑪?shù)赇佡I家的要緊工作是決定在自己的零售市場上賣什么商品、什么價鈔票、何時賣、賣多少。然而他們并不了解這些商品的全球供應商的情況，不明白到哪里去買更劃算，而這正是全球采購網(wǎng)絡所擅長的-只要買家提出商品的需求，全球采購網(wǎng)絡就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當?shù)纳唐?崔的全球采購網(wǎng)絡實際上擔當了商品采集和物流的工作，對店鋪買家來講，他們只有一個供應商，確實是全球采購網(wǎng)絡。 全球采購網(wǎng)絡為店鋪買家服務還體現(xiàn)在主動向買家推舉新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產(chǎn)品采購兩種。所

12、謂新產(chǎn)品，確實是買家沒有進口過的產(chǎn)品。關于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應商，就需要全球采購網(wǎng)絡的業(yè)務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹葘ｉT高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡。然后，全球采購網(wǎng)絡就會把這些信息提供給買家。 我們的業(yè)務人員也許會看到那個新產(chǎn)品是適合美國的店鋪的，然而另外一個新產(chǎn)品是適合德國的店鋪的，如此就把適合美國店鋪的所有產(chǎn)品信息集中起來提供給美國買家，把適合德國店鋪的所有產(chǎn)品信息提供給德國買家。崔仁輔的人同時還對這些廠商的注冊資金、生產(chǎn)能力等進行查證，對產(chǎn)品的價格和質量進行比較。假如他們對廠商和產(chǎn)品的狀況都中意，就會安排

13、買家來直接和廠商進行談判。 沃爾瑪買家對以往就采購的產(chǎn)品，一般每個季度都會重復采購，也許款式上做些改變，但類不是不變的。關于這類產(chǎn)品，買家會把下一季度所要采購的產(chǎn)品的方向，比如流行什么樣的顏色、流行什么樣的形狀，在采購往常先提供給崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡。崔的人就會和供應商一起，依照買家的這些要求，做出新的款式的產(chǎn)品，然后再把這些產(chǎn)品及其價鈔票的信息返回到買家手中，買家再依照他們的建議和被推舉的供應商直接談判。 不論是重復采購依舊新產(chǎn)品采購，買家都會到全球采購網(wǎng)絡推舉的供應商那兒和他們直接談判，談判結束后會把每個供應商（不管它們是哪個國家的供應商）的樣品帶到深圳來，和崔的人一起進行貨比三家。 我們

14、的工作是在全世界找到最好的供應商，但不見得最好的供應商都在中國。假如某個產(chǎn)品全世界只有三個最好的供應商，一個在中國，一個在埃及，一個在印度，那么我們?nèi)叶家タ础＞拖衿匠９浣忠粯?，當你看到最后一家商店時，差不多忘掉了第一家商店的情況。因此最好的方法因此是把埃及、印度供應商的產(chǎn)品運到中國，和中國供應商的產(chǎn)品進行比較。崔介紹講，通過如此的比較，買家和他們一道決定最終買哪一家的產(chǎn)品或者把訂單下給誰。供應商伙伴關系在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立伙伴關系上專門投入。不管是哪個國家的廠商，我們選擇供應商的標準差不多上一樣的。崔仁輔介紹講，第一個標準是物美價廉，產(chǎn)

15、品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。 第二個要求是供應商要遵紀守法。沃爾瑪特不重視社會責任，因此我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。 沃爾瑪通過嚴格的驗廠來力求做到這一點，但崔仁輔也坦言，在執(zhí)行過程中，有些情況是難以發(fā)覺的。比如有的供應商接到訂單以后，把一部分訂單外包給其他工廠生產(chǎn)，自己生產(chǎn)一部分，崔的人驗廠時看到的是繁忙而有序的生產(chǎn)場景，專門難發(fā)覺一部分訂單差不多外包了。一旦那家承包的工廠違法，造成不良阻礙，沃爾瑪反而背上罵名，事實上像如此的違背法律和社會責任的案例，和我們的關系并不大。 還有一點確實是供應商要達到一定規(guī)模

16、。我們有一個原則，確實是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。崔仁輔解釋講，盡管從同一個供應商采購的量越大，關于價格的談判能力就越強，然而供應商對采購商過分依靠也不完全是好事。假如供應商能夠持續(xù)治理和經(jīng)營，那還能夠；假如供應商在治理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題。這是我們不情愿看到的。 在美國，沃爾瑪和寶潔的聯(lián)盟被視為買家和供應商建立伙伴關系的典范。通過雙方良好的合作，作為供應商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實現(xiàn)產(chǎn)品存貨幾乎為零的同時，保證沃爾瑪?shù)呢浖苌鲜冀K有貨品銷售的良好狀態(tài)。我們

17、和寶潔的合作，最重要的一點是我們在銷售量和產(chǎn)量上的預測。崔仁輔介紹講，特不是寶潔生產(chǎn)的是日用消費品的情況下，沃爾瑪一定要對自己的銷售量做出準確的預測，然后把準確的預測量和寶潔的生產(chǎn)捆綁在一起，如此寶潔就可不能生產(chǎn)過多的產(chǎn)品而堆積起來，因為沃爾瑪而賣不掉。 然而，如此的伙伴關系在中國并不容易做到。許多出口廠商差不多上一個訂單一個訂單地生產(chǎn)，而不是特不有打算地在全年內(nèi)和國際買家配合。國內(nèi)出口廠商直到現(xiàn)在還保留著如此的老做法：我接一張10萬件的單，我做完了，10月3日交貨，我拿到信用證押匯，鈔票到手，沒事了。等待下一張訂單再來。崔仁輔接著講，國內(nèi)許多供應商也同出口廠商一樣，和國際買家建立伙伴關系的觀

18、念還沒有樹立起來。 許多供應商都有如此的心態(tài)：我這次拿到訂單，但下次不一定就給我。因此他們也可不能事先做生產(chǎn)的預備，往往差不多上拿了訂單以后才去預備原料。 由于像沃爾瑪如此的國際大買家下的訂單都比較大，原料供應商明白如此的訂單后會抬升原料的價格。如此，下訂單以后才去采購原料，原料的價格對產(chǎn)品供應商和國際買家來講都不利。因此最好的做法確實是我們和供應商有長期的伙伴關系，他們能夠在原料價格上漲之前、在最廉價的價格把原料買下來-他們明白原料確信用得著。 崔仁輔的人正在努力教育他們的供應商轉變觀念。我們的電腦系統(tǒng)實際上是個開放性的系統(tǒng)，我們每一個供應商都能夠通過互聯(lián)網(wǎng)上到那個系統(tǒng)，看他們賣給我們的產(chǎn)品

19、在全球任何一家沃爾瑪?shù)赇伒匿N售情況，還剩下多少貨沒有賣。崔仁輔希望國內(nèi)的供應商能夠像美國的供應商那樣，當在那個系統(tǒng)上看到貨要賣完的時候主動提出補貨的要求，治理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧贰?他接著講，現(xiàn)在的狀況是，國內(nèi)的供應商只管他們的生產(chǎn)，你給我訂單，我生產(chǎn)完了交給你，我們的關系就臨時告一段落，等到下一個訂單再講。因此就難于建立起買家和供應商之間專門緊密的伙伴關系?？磥?，國內(nèi)供應商的確需要首先轉變觀念，接著改變傳統(tǒng)的不合時宜的做法，才會加快和國際買家形成緊密型伙伴關系的步伐，早日達到雙贏。沃爾瑪?shù)牟少徫幕聦嵣?，當今的企業(yè)運營環(huán)境使得伙伴關系不僅適用于買家和供應商的關系，而且適用于公司內(nèi)部職員之間的工作關系，甚至更多方面。沃爾瑪能夠登