公司績(jī)效管理體系樣本

1、 關(guān)于這份材料闡明這份資料簡(jiǎn)介公司績(jī)效管理系統(tǒng)，此系統(tǒng)旨在營(yíng)造高績(jī)效公司文化，并著力兼顧員工發(fā)展需求，它也將提供必要信息和工具，從而使員工以公司目的為前提，設(shè)立與實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目的。與此同步，最大限度地發(fā)揮個(gè)人與團(tuán)隊(duì)積極性以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)成果。為了建立公司績(jī)效管理系統(tǒng)，人我司于二四年二月安排了與公司高管層訪談。訪談中，咱們收集到關(guān)于公司績(jī)效管理現(xiàn)狀信息，并與管理人員探討了所盼望績(jī)效管理系統(tǒng)概貌?？?jī)效管理系統(tǒng)最后目是支持公司在獲得好經(jīng)營(yíng)成果同步，發(fā)展員工。作為一種管理工具，這個(gè)系統(tǒng)重要協(xié)助公司：營(yíng)造高績(jī)效公司文化進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和制度控制增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合伙將績(jī)效與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃匹配基于對(duì)以上目共識(shí)，咱們擬定該文獻(xiàn)

2、：文獻(xiàn)涉及四某些：第一某些：公司績(jī)效管理原則第二某些：公司績(jī)效管理流程第三某些：公司績(jī)效管理指南第四某些：附件公司工作籌劃管理辦法公司目的責(zé)任書模板公司部門 CSF 構(gòu)成表公司 360 度考核表格文獻(xiàn)公司績(jī)效成績(jī)核算表格文獻(xiàn) 公司績(jī)效反饋表格文獻(xiàn)為了使該績(jī)效管理系統(tǒng)在公司順利實(shí)行，咱們樂于接受任何改進(jìn)系統(tǒng)實(shí)行效能與效率建議并對(duì)文獻(xiàn)加以修正。 第一部分 1 績(jī)效管理目1.1 營(yíng)造高績(jī)效公司文化1.2 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和制度控制1.3 增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合伙1.4 將績(jī)效管理與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相匹配2 績(jī)效管理基本原則2.1 采用公司總體戰(zhàn)略目的逐級(jí)分解，強(qiáng)化目的一致原則；2.2 采用核心成功因素和基本目的值設(shè)定相

3、結(jié)合，強(qiáng)化核心績(jī)效導(dǎo)向原則；2.3 采用考核與指引、反饋相結(jié)合，加強(qiáng)雙向溝通、增強(qiáng)考核效果原則；2.4 堅(jiān)持客觀、公正、公開、實(shí)事求是原則。3 用語(yǔ)解釋3.1 考核者績(jī)效考核工作執(zhí)行人員，涉及部門負(fù)責(zé)人、同級(jí)接口及下級(jí)。3.2 被考核者又稱被考核對(duì)象，指接受績(jī)效考核人員。3.3 CSF核心成功因素3.4 KPI核心績(jī)效指標(biāo)4 績(jī)效管理覆蓋人群4.1 公司在冊(cè)非生產(chǎn)人員。4.2 有下列狀況之一者，不參加績(jī)效考核。a 兼職、特約人員b 持續(xù)出勤不滿 3 個(gè)月者c 考核期間休假、停職 3 個(gè)月以上者d 試用期內(nèi)人員 5 績(jī)效管理框架，詳細(xì)見表 1。6 績(jī)效管理周期6.1 每年 12 月 21 日至次

4、年 12 月 20 日為一種年度績(jī)效管理周期；6.2 在每個(gè)績(jī)效管理周期，按季度進(jìn)行四次正規(guī)評(píng)估；7 績(jī)效管理系統(tǒng)所有者及其重要責(zé)任7.1 系統(tǒng)所有者為人力資源部部長(zhǎng)，其在績(jī)效管理過程中重要責(zé)任為：7.1.1 進(jìn)行績(jī)效管理系統(tǒng)維護(hù)和改進(jìn)7.1.2 主持系統(tǒng)使用培訓(xùn)-新經(jīng)理入職培訓(xùn)和晉升經(jīng)理培訓(xùn)7.1.3 負(fù)責(zé)系統(tǒng)履行所必要溝通工作7.1.4 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)管理涉及數(shù)據(jù)追蹤和報(bào)告，由財(cái)務(wù)、信息技術(shù)和副總及部長(zhǎng)配合7.1.5 負(fù)責(zé)跟蹤績(jī)效與薪酬掛鉤方案更新和實(shí)行7.1.6 籌劃績(jī)效管理所需投入成本與時(shí)間 表 1績(jī)效管理框架考核要素年度/月4040202030301010-60604040籌劃跟進(jìn)同上部門

5、季度/月102030103040-70803020籌劃跟進(jìn)固定職工360 度考核季度-60- 作籌 業(yè)務(wù)部季度季70803020核心績(jī)效指標(biāo)營(yíng)銷人員闡明：-1、高層管理人員-指家具公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)或總經(jīng)理助理等職位2、各公司經(jīng)理-指各事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)理、副總經(jīng)理及各分/子公司總經(jīng)理經(jīng)理、副總經(jīng)理3、部門負(fù)責(zé)人-指家具公司職能部門部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)或主任、副主任及事業(yè)部各部門負(fù)責(zé)人，不含銷售部門負(fù)責(zé)人4、職工-指職能部門員工或主管、展廳員工或主管及事業(yè)部各部門非生產(chǎn)類員工或主管5、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人-指各營(yíng)銷項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人6、營(yíng)銷人員-指各營(yíng)銷部銷售人員 8

6、績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)行者8.1 總經(jīng)理8.2 副總經(jīng)理8.3 總監(jiān)或技術(shù)總工8.4 事業(yè)部總經(jīng)理及副總經(jīng)理8.5 部長(zhǎng)或主任及事業(yè)部各科室負(fù)責(zé)人9 績(jī)效目的9.1 種類和數(shù)目9.1.1 CSF 分為財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四大類。9.1.2 CSF 數(shù)目（3-5 個(gè)）9.1.3 每個(gè) CSF 提取 KPI（3-4 個(gè)）9.2 級(jí)別和權(quán)重9.2.1 績(jī)效目的分為五個(gè)級(jí)別9.2.2 績(jī)效目的權(quán)重分派，詳細(xì)見表 2。表 2績(jī)效目的權(quán)重分派表考核要素高層管理人員 各公司經(jīng)理 部門負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 營(yíng)銷人員財(cái)務(wù)方面402040201020客戶服務(wù)方面20-20涉及內(nèi)部客戶服務(wù)內(nèi)部運(yùn)作方面學(xué)習(xí)與

7、發(fā)展方面工作籌劃3010-3010-301030-40-10 -360 指標(biāo)-60-10 評(píng)分原則10.1 目的責(zé)任書或定量類指標(biāo)評(píng)分原則，詳細(xì)見表3。表 3目的責(zé)任書或定量類指標(biāo)評(píng)分原則5100.1-109.9100432180（含）-99.980如下10.2 非目的責(zé)任書或定性類指標(biāo)用 15 級(jí)級(jí)別量表進(jìn)行評(píng)分，評(píng)分原則見表 4。表 4非目的責(zé)任書或定性類指標(biāo)評(píng)分原則分值或級(jí)別體現(xiàn)一貫突出，超過工作規(guī)定與原則，完畢目的值110%（含）以上。體現(xiàn)經(jīng)常超過大某些工作規(guī)定與原則，完畢目的值100.1109.9%。體現(xiàn)完全符合工作規(guī)定與原則，完畢目的值100%。3（達(dá)到盼望）2（達(dá)到大某些盼望）1

8、（未達(dá)到盼望）體現(xiàn)并不總是符合工作規(guī)定與原則，完畢目的值8099.9%。體現(xiàn)很少符合工作原則或盼望，完畢目的 80%如下。11 績(jī)效掛鉤與勉勵(lì)類型，如表 52020工40403030資 707080806060人員高層管理人員業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé) 營(yíng)銷人員各公司經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人普通職工固定比例浮動(dòng)比例11.1 公司高層管理人員績(jī)效掛鉤方式11.1.1 考核成果同年薪掛鉤并依照目的完畢狀況予以效益獎(jiǎng)金。11.1.2 將年薪按 6 比 4 比例分為固定年薪和浮動(dòng)年薪兩某些，浮動(dòng)年薪與績(jī)效掛鉤，固定年薪按月足額發(fā)放，浮動(dòng)年薪由每年兩次考核后，依照綜合考核成績(jī)年終統(tǒng)一發(fā)放。11.1.3 實(shí)得浮動(dòng)年薪=浮動(dòng)年薪各

9、項(xiàng)工作目的完畢綜合指數(shù)，即各單項(xiàng)指標(biāo)完畢率加權(quán)后共計(jì)指數(shù)，各單項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完畢率分別只能1，如果成果不不大于 1 時(shí)，按 1 計(jì)算。11.1.4 效益獎(jiǎng)金以利潤(rùn)完畢狀況為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，詳細(xì)計(jì)算方式見表6。11.1.5 效益獎(jiǎng)金發(fā)放根據(jù)詳細(xì)參照公司高層管理人員獎(jiǎng)金分派方案。表 6HM 萬(wàn)元B =0M表達(dá)規(guī)定利潤(rùn)指標(biāo)1M 萬(wàn)元HM 萬(wàn)元B =(H-M 萬(wàn)元) N%12凈利潤(rùn)M 萬(wàn)元HM 萬(wàn)元B =B +(H- M )N % N表達(dá)獎(jiǎng)金比例123211H M 萬(wàn)元B =B +(H- M )N %24322 11.2 各公司經(jīng)理績(jī)效掛鉤方式11.1.1 考核成果同年薪掛鉤并依照目的完畢狀況予以效益獎(jiǎng)金。

10、11.1.2 將年薪按 6 比 4 比例分為固定年薪和浮動(dòng)年薪兩某些，浮動(dòng)年薪與績(jī)效掛鉤，固定年薪按月足額發(fā)放，浮動(dòng)年薪由每年兩次考核后，依照綜合考核成績(jī)年終統(tǒng)一發(fā)放。11.1.3 實(shí)得浮動(dòng)年薪=浮動(dòng)年薪各項(xiàng)工作目的完畢綜合指數(shù)即各單項(xiàng)指標(biāo)完畢率加權(quán)后共計(jì)指數(shù)，各單項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完畢率分別只能1，如果成果不不大于 1 時(shí)，按 1 計(jì)算。11.1.4 效益獎(jiǎng)金以利潤(rùn)完畢狀況為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，詳細(xì)計(jì)算方式見表6。11.3 部門負(fù)責(zé)人績(jī)效掛鉤方式11.3.1 將月薪 30%作為浮動(dòng)月薪，浮動(dòng)月薪與績(jī)效掛鉤。11.3.2 固定月薪按月足額發(fā)放。11.3.3 浮動(dòng)月薪中 30%同工作籌劃掛鉤，以每月工作籌劃得

11、分為根據(jù)按月發(fā)放，詳細(xì)發(fā)放比例見表7。11.2.4 浮動(dòng)月薪中 70%同 KPI 指標(biāo)（不含工作籌劃）掛鉤，依照每半年KPI（不含工作籌劃）考核平均分?jǐn)?shù)擬定發(fā)放比例，按半年發(fā)放，詳細(xì)發(fā)放比例見表7。11.3 普通職工績(jī)效掛鉤方式11.3.1 將月薪 20%作為浮動(dòng)月薪，浮動(dòng)月薪與績(jī)效掛鉤。11.3.2 固定月薪按月足額發(fā)放。11.3.3 浮動(dòng)月薪 40%同部門負(fù)責(zé)人工作籌劃成績(jī)掛鉤，以部門負(fù)責(zé)人每月工作籌劃得分為根據(jù)按月發(fā)放，詳細(xì)發(fā)放比例見表 7。11.3.5 浮動(dòng)月薪 60%同 360 度考核成績(jī)掛鉤，依照每半年 360 度考核分?jǐn)?shù)擬定發(fā)放比例，按半年發(fā)放，詳細(xì)發(fā)放比例見表 7。 表 7浮動(dòng)

12、月薪發(fā)放比例表績(jī)效考核/相應(yīng)浮動(dòng)工資績(jī)效考核/相應(yīng)浮動(dòng)工資工作籌劃分?jǐn)?shù)發(fā)放比例工作籌劃分?jǐn)?shù)發(fā)放比例031.11.21.31.41.51.61.71.81.97%3.13.23.33.43.53.63.73.83.913%20%26%33%39%46%52%59%60%64%69%73%77%82%86%90%94%42.12.22.32.42.52.62.72.84.14.24.34.44.54.64.74.8139%140%2.9-99%-4.9511.4 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人績(jī)效掛鉤方式11.4.1 考核成果同年薪掛鉤。 11.4.2 將年薪 30%作為浮動(dòng)年薪，浮動(dòng)年薪與績(jī)效掛鉤，固定年薪按月

13、足額發(fā)放，浮動(dòng)年薪由季度考核后，依照綜合考核成績(jī)分季度發(fā)放。11.4.3 實(shí)得浮動(dòng)年薪計(jì)算和發(fā)放方式同高層管理人員實(shí)得浮動(dòng)年薪計(jì)算和發(fā)放方式。11.4.4 傭金按營(yíng)銷體系人員薪資管理辦法執(zhí)行。11.5 營(yíng)銷人員績(jī)效掛鉤方式11.5.1 營(yíng)銷人員月薪 80%作為固定月薪并按月足額發(fā)放，月薪 20%作為浮動(dòng)月薪，浮動(dòng)月薪與績(jī)效掛鉤。11.5.2 浮動(dòng)月薪同季度考核成績(jī)掛鉤，依照季度考核成績(jī)分季度發(fā)放，詳細(xì)發(fā)放比例見表7。12 績(jī)效成果應(yīng)用12.1 與職業(yè)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有關(guān)12.2 與特殊福利籌劃掛鉤12.3 與浮動(dòng)工資掛鉤12.4 與年度工資晉升結(jié)合，詳細(xì)見公司薪酬管理辦法。12.5 依照績(jī)效考

14、核成績(jī)分層級(jí)進(jìn)行末位裁減，詳細(xì)見表8。表 8被考核者類別裁減原則降工資 20%，并提出 6 個(gè)月改進(jìn)籌劃，在 6 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)實(shí)行裁減或降級(jí)使用。高層管理人員績(jī)效成績(jī)?cè)?2 分如下年末降工資 20%，并提出 6 個(gè)月改進(jìn)籌劃，在 6 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)實(shí)行裁減或降級(jí)使用。各公司經(jīng)理績(jī)效成績(jī)?cè)?2 分如下年末降工資 10%，并提出 3 個(gè)月改進(jìn)籌劃，在 3 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)實(shí)行裁減或降級(jí)使用。部門負(fù)責(zé)人普通職工績(jī)效成績(jī)?cè)?2 分如下半年一次半年一次降工資 10%，并提出 1 個(gè)月改進(jìn)排序在最后 3%，局限性 1 籌劃，在 1 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)實(shí)行裁減。降工資 10%，并提出 3 個(gè)月改進(jìn)籌劃，在 3 個(gè)月內(nèi)未

15、改進(jìn)實(shí)行裁減或降級(jí)使用。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人營(yíng)銷人員降工資 10%，并提出 1 個(gè)月改進(jìn)籌劃，在 3 個(gè)月內(nèi)未改進(jìn)實(shí)行裁減或降級(jí)使用。持續(xù) 3 個(gè)月未完畢銷售目的12.6 因而，在新疆吉瑞祥家具股份公司高績(jī)效者意味著：a 更高獎(jiǎng)金b 更大工資晉升幅度c 更多職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)d 特殊福利享有 第二部分 13 績(jī)效管理流程概述13.1 績(jī)效管理是公司溝通其目的，員工設(shè)定個(gè)人目的，上司提供不斷反饋、指引與評(píng)估（普通使用正式評(píng)估辦法），對(duì)員工良好績(jī)效予以承認(rèn)一種循環(huán)往復(fù)過程。13.2 在公司，績(jī)效管理流程涉及圖 1 所示四個(gè)重要環(huán)節(jié)：13.2.1 達(dá)到共識(shí)階段每年 10-11 月公司需設(shè)定公司下一年度經(jīng)營(yíng)目的及

16、工作側(cè)重點(diǎn)。這是整合公司活動(dòng)與預(yù)期經(jīng)營(yíng)目的第一步。目的以及實(shí)現(xiàn)目的方略將清晰地傳達(dá)給公司中每一位員工。公司應(yīng)確信所有員工對(duì)公司目的及個(gè)人在其中貢獻(xiàn)有著共同結(jié)識(shí)。13.2.2 明確規(guī)定階段公司目的一旦擬定，并充分地與員工溝通，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)依照公司目的，制定部門目的并清晰地傳達(dá)給部門內(nèi)每位員工，員工將從個(gè)人工作出發(fā)思考如何對(duì)公司或部門目的實(shí)現(xiàn)作出自己貢獻(xiàn)。這是績(jī)效及發(fā)展籌劃階段。這一階段目是明確地向公司每一位員工表白盼望和規(guī)定，并制定達(dá)到盼望行動(dòng)籌劃。13.2.3 過程指引階段在績(jī)效實(shí)行過程中持續(xù)不斷溝通、反饋、指引，目在于保證員工有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的并提高員工能力。13.2.4 獎(jiǎng)勵(lì)承認(rèn)階段在季度

17、末和年終，將有一種正式績(jī)效及發(fā)展評(píng)估來(lái)檢查員工每一既定目的實(shí)現(xiàn)限度。并將績(jī)效與浮動(dòng)工資和年度工資晉升、發(fā)展機(jī)會(huì)以及特殊福利籌劃掛鉤，并界定下一績(jī)效周期需要改進(jìn)領(lǐng)域。（此處“年度”是指公司財(cái)務(wù)年度）。圖 1績(jī)效管理環(huán)節(jié)圖部門負(fù)責(zé)人依照公司目的高層溝通公司重點(diǎn)與目的 對(duì)員工績(jī)效予以獎(jiǎng)勵(lì)與承認(rèn)以激發(fā)部門負(fù)責(zé)人通過正式跟蹤檢查和 13.3 公司績(jī)效管理四步曲，詳細(xì)見圖 2。圖 2績(jī)效管理四步曲達(dá)到共識(shí)明確需求過程指引部門負(fù)責(zé)人協(xié)助員工將公司、部門目的分解為個(gè)人目的并制定實(shí)部門負(fù)責(zé)人依照員工發(fā)展需求和工作技能水平提供核心能力和應(yīng)做什設(shè)立公司、部門目的向員工溝通目的工具平衡計(jì)分卡吉瑞祥家具公司目的與方略吉

18、瑞祥家具公司核心能力模式吉瑞祥家具公司核心能力模式工作技能規(guī)定吉瑞祥家具公司愿景、價(jià)值觀所有員工都建立了個(gè)績(jī)效目的和發(fā)展目的所有員工參加培訓(xùn)達(dá)到成所有員工均有機(jī)會(huì)得到部門人單獨(dú)、針對(duì)其增長(zhǎng)點(diǎn)指 14 績(jī)效管理時(shí)間安排，詳細(xì)見表 9。-年終績(jī)效與發(fā)展回顧（一對(duì)一）兌現(xiàn)上年度浮動(dòng)月薪或績(jī)效獎(jiǎng)金人力資源部發(fā)一季度績(jī)效評(píng)估告知上級(jí)與個(gè)人回顧第一季度績(jī)效并擬定下季度發(fā)展目的（一對(duì)一）人力資源部發(fā)二季度績(jī)效評(píng)估告知 年終績(jī)效與發(fā)展回顧（一對(duì)一）兌現(xiàn)上年度浮動(dòng)月薪或績(jī)效獎(jiǎng)金 15 公司績(jī)效管理操作流程，詳細(xì)見圖 3。圖 3績(jī)效管理操作流程總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、人力資源部跟蹤全過程并提供各部門

19、所需協(xié)助總經(jīng)理與各目的負(fù)責(zé)人訂立目的責(zé)任書績(jī)效實(shí)行與指引人力資源部定期組織各績(jī)效與個(gè)人發(fā)展回顧 16 公司績(jī)效管理流程解釋16.1 達(dá)到共識(shí)-公司向全體員工溝通公司方向和經(jīng)營(yíng)目的16.1.1 人力資源部發(fā)出關(guān)于績(jī)效評(píng)估與績(jī)效籌劃方案a 闡明績(jī)效評(píng)估與績(jī)效籌劃目及指引原則b 設(shè)定明確日期：-績(jī)效評(píng)估和績(jī)效籌劃日期-公司及部門目的交流時(shí)間16.1.2 總經(jīng)理向全體員工溝通來(lái)年公司經(jīng)營(yíng)目的a 總經(jīng)理向所有員工交流來(lái)年公司目的b 部門負(fù)責(zé)人制定來(lái)年部門目的及 CSF 與 KPIc 部門負(fù)責(zé)人向部門內(nèi)所有員工交流來(lái)年部門目的16.2 明確規(guī)定-部門負(fù)責(zé)人與員工共同總結(jié)績(jī)效并制定下個(gè)績(jī)效周期績(jī)效籌劃16.

20、2.1 上司與下屬一對(duì)一面談總結(jié)上個(gè)績(jī)效周期績(jī)效并制定下個(gè)績(jī)效周期績(jī)效籌劃，詳細(xì)見表 10。表 10上司應(yīng)：下屬應(yīng)： 就下列問題發(fā)起與員工雙向交流：下屬在過去一種績(jī)效周期中目的完畢狀況 積極與上司進(jìn)行對(duì)話：自己在過去一種績(jī)效周期中目的完畢狀況自己在核心績(jī)效方面體現(xiàn)，并擬定來(lái)年亟自己當(dāng)前核心能力水平和技術(shù)技能水平，下屬當(dāng)前核心能力水平和技術(shù)技能水平， 并尋找一項(xiàng)核心能力和技術(shù)技能作為下個(gè)績(jī)效并尋找一項(xiàng)核心能力或一項(xiàng)技術(shù)技能作為下個(gè) 周期重點(diǎn)發(fā)展目的績(jī)效周期重點(diǎn)發(fā)展目的 對(duì)下屬在過去一種績(jī)效周期目的完畢狀況 與上司一起就過去一種績(jī)效周期目的完畢 擬定最后評(píng)分，并訂立評(píng)估表 就下屬下個(gè)績(jī)效周期個(gè)人績(jī)

21、效和發(fā)展目的 積極向上司溝通自己下個(gè)績(jī)效周期績(jī)效目的和自我發(fā)展目的并就每一種目的制定詳細(xì)行動(dòng)籌劃，與經(jīng)理展開討論，最后擬定這些目的和行動(dòng) 將評(píng)估表及反饋表交于人力資源部保存 與人力資源部各保存一份員工下個(gè)績(jī)效周 與人力資源部各保存一份員工下個(gè)績(jī)效周期績(jī)效與發(fā)展籌劃與評(píng)估表期績(jī)效與發(fā)展籌劃與評(píng)估表16.3 過程指引-上司予以員工績(jī)效反饋和指引16.3.1 人力資源部跟蹤績(jī)效反饋和指引過程a 提供反饋指引原則b 擬定每次反饋起始時(shí)間16.3.2 部門負(fù)責(zé)人與員工準(zhǔn)時(shí)間表舉辦績(jī)效反饋面談，詳細(xì)見表11。表 11上司應(yīng)：下屬應(yīng)： 指引下屬修正目的與行動(dòng)籌劃并將修正籌 與上司修正個(gè)人目的和行動(dòng)籌劃并將修

22、正劃存檔 籌劃存檔16.4 獎(jiǎng)勵(lì)承認(rèn)-通過對(duì)員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與承認(rèn)，提高員工敬業(yè)限度。16.4.1 溝通對(duì)下屬過去一種績(jī)效周期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和承認(rèn)，詳細(xì)見表12。表 12上司應(yīng)：下屬應(yīng)： 向下屬簡(jiǎn)介公司獎(jiǎng)勵(lì)籌劃所包括內(nèi)容 向下屬解釋薪酬理念及構(gòu)成 理解公司獎(jiǎng)勵(lì)籌劃所包括內(nèi)容 理解薪酬理念及構(gòu)成 向下屬解釋如何衡量員工貢獻(xiàn)，如何將其貢 理解如何衡量個(gè)人貢獻(xiàn)，及貢獻(xiàn)如何轉(zhuǎn)化獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為薪酬獎(jiǎng)勵(lì)為薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，如有問題，與便共同探討16.4.2 財(cái)務(wù)管理部按績(jī)效方案兌現(xiàn)浮動(dòng)工資或績(jī)效獎(jiǎng)金 第三部分 17 績(jī)效目的設(shè)定操作指南17.1 擬定公司經(jīng)營(yíng)目的17.1.1 公司高層管理人員于每年 10 月 10 日召開會(huì)議擬定

23、公司年度經(jīng)營(yíng)目的17.1.2 財(cái)務(wù)管理部每年 10 月 15 日至 11 月 30 日組織制定公司預(yù)算17.2 訂立目的責(zé)任書17.2.1 公司高層管理人員、各公司經(jīng)理及業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人實(shí)行目的責(zé)任書考核，每年12 月 20 日之前，依照公司年度經(jīng)營(yíng)目的，由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，人力資源部組織各目的負(fù)責(zé)人同公司訂立年度目的責(zé)任書。17.2.2 如新員工屬公司高層管理人員、各公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人入職后，試用期轉(zhuǎn)正時(shí)需訂立目的責(zé)任書。17.3 設(shè)定部門 CSF 與 KPI17.3.1 部門 CSF 使用平衡計(jì)分卡辦法劃分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度，從這四個(gè)維度定義部門目的，提取 KPI

24、 時(shí)可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行衡量。17.3.2 部門 CSF 重要來(lái)自如下兩個(gè)方面（1）由公司戰(zhàn)略分解而來(lái)部門目的（2）部門核心職責(zé)17.3.3 部門 CSF 設(shè)定原則（1）CSF 基于公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定；（2）CSF 應(yīng)與公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目的有關(guān)；（3）CSF 應(yīng)當(dāng)是被考核者崗位職責(zé)直接有關(guān)工作成果，是被考核者通過自己努力可以對(duì)指標(biāo)成果產(chǎn)生影響； （4）CSF 應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn)，不適當(dāng)過多；（5）CSF 應(yīng)當(dāng)保證可以衡量。17.3.4 部門 CSF 開發(fā)環(huán)節(jié)（1）建立部門職責(zé)（2）列出部門年度目的（3）從部門職責(zé)和部門目的中提煉 CSF（4）從 CSF 中提煉 KPI

25、（5）擬定 KPI 衡量原則a 環(huán)繞數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等可衡量可操作可規(guī)范指標(biāo)擬定，如時(shí)代廣場(chǎng)二期工程水、電開通，以時(shí)間擬定；完畢展廳裝修，以時(shí)間、驗(yàn)收原則和成本支出合理化作為考核原則；完畢物料采購(gòu)可以從供應(yīng)商評(píng)審方面、到貨時(shí)間和數(shù)量、質(zhì)量等方面進(jìn)行考核。b 如果對(duì)工作進(jìn)度和工作成果比較重要工作，當(dāng)前沒有可衡量指標(biāo)或評(píng)估成果事后才干采集，建議單列并作出標(biāo)記,應(yīng)積極尋找根據(jù)予以以支持。（6）分派權(quán)重a 權(quán)重分派原則 對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高指標(biāo)權(quán)重高 被考核者影響直接且明顯指標(biāo)權(quán)重高 綜合性強(qiáng)指標(biāo)權(quán)重高 權(quán)重分派在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具備一致性，又兼顧每個(gè)崗位獨(dú)特性，因而具備一定浮動(dòng)范疇b 權(quán)

26、重分派環(huán)節(jié) 擬定四大類核心成功因素權(quán)重 擬定各類核心績(jī)效指標(biāo)權(quán)重c 權(quán)重分派應(yīng)注意問題 某些典型通用指標(biāo)在各部門及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性； 每一詳細(xì) KPI 指標(biāo)權(quán)重普通不要不大于 5%，不不不大于 40%，否則對(duì)綜合績(jī)效影響太薄弱或太強(qiáng)烈。（6）填寫部門 CSF 及 KPI 表格，并由部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，分管領(lǐng)導(dǎo)審核。17.3.5 擬定部門 CSF 與 KPI 時(shí)注意事項(xiàng)（1）部門 CSF 及 KPI 必要由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、人力資源部績(jī)效主管共同擬定；（2）對(duì)于職責(zé)而言，須考慮和擬定工作原則（如：及時(shí)性、精確性）；（3）對(duì)于部門目的而言，可以從工作投入（成本）、工作產(chǎn)出（

27、數(shù)量、質(zhì)量）等方面提煉考核要素；（4）擬定部門 CSF 指標(biāo)時(shí)需結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目的；（5）擬定部門 CSF 指標(biāo)時(shí)需考慮考核數(shù)據(jù)采集難易限度；（6）為保證總體績(jī)效重點(diǎn)明確，KPI 指標(biāo)數(shù)量不超過 14 個(gè)，核心績(jī)效指標(biāo)不是工作羅列；（7）盡量采用量化指標(biāo)；（8）在提煉考核要素和選取部門 KPI 指標(biāo)時(shí)，所有指標(biāo)要能反映本部門工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作重點(diǎn)。17.4 工作籌劃擬定，詳細(xì)見工作籌劃管理辦法。17.5 部門滿意度指標(biāo)設(shè)立17.5.1 服務(wù)性部門需進(jìn)行部門滿意度考核。17.5.2 設(shè)立部門滿意度指標(biāo)時(shí)需考慮部門服務(wù)內(nèi)容和被服務(wù)部門盼望。 17.5.3 設(shè)立部門滿意度環(huán)節(jié)（1）依照部門職責(zé)列

28、出服務(wù)內(nèi)容；（2）擬定被服務(wù)對(duì)象；（3）理解被服務(wù)部門盼望值；（4）擬定部門滿意度考核指標(biāo)及評(píng)估原則；（5）同部門負(fù)責(zé)人及被服務(wù)對(duì)象確認(rèn)考核指標(biāo)及原則。17.6 下屬滿意度指標(biāo)設(shè)立17.6.1 下屬滿意度指標(biāo)由人力資源部設(shè)計(jì)統(tǒng)一表格。17.6.2 下屬不滿 3 人時(shí)不做下屬滿意度考核。17.7 360 度考核指標(biāo)設(shè)立17.7.1 360 考核指標(biāo)由人力資源某些職級(jí)設(shè)立同一表格。17.8 績(jī)效指標(biāo)維護(hù)及變更17.8.1 每半年需同目的負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)回顧，回顧年初制定目的根據(jù)、分析市場(chǎng)變化因素，必要時(shí)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)可以對(duì)目的負(fù)責(zé)人年度經(jīng)濟(jì)目的進(jìn)行調(diào)節(jié)。17.8.2 如目的負(fù)責(zé)人工作崗位、責(zé)任范疇變動(dòng)

29、，需對(duì)其目的完畢狀況進(jìn)行考核，并訂立新崗位目的責(zé)任書。17.8.3 如公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌劃變更、組織構(gòu)造調(diào)節(jié)、市場(chǎng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或某些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀可控因素影響，績(jī)效指標(biāo)可以在執(zhí)行過程中進(jìn)行修改。17.8.4 部門 KPI 原則上半途不容許變更，每年年末依照實(shí)際使用效果及公司新業(yè)務(wù)發(fā)展，增長(zhǎng)新指標(biāo)，修正舊指標(biāo)。17.8.5 依照被服務(wù)部門盼望每年對(duì)部門滿意度指標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)以滿足被服務(wù)部門盼望。 17.8.6 360 度考核指標(biāo)可以依照崗位性質(zhì)進(jìn)行變更。18 考核算施指南，詳細(xì)見表 13。表13被考核者詳細(xì)辦法考核時(shí)間每年 7 月考核上半年目的完畢狀況，次年使用工具考核頻次年度考核年度

30、考核季度考核360 度考核表 半年度考核目的責(zé)任書季度考核季度考核由人力資源部組織實(shí)行評(píng)價(jià)。每季度第一周考核上季度目的完畢狀況。營(yíng)銷人員直接上級(jí)評(píng)價(jià)19 360 度考核操作指南19.1 目為了提高 360 度評(píng)估精確性、科學(xué)性，規(guī)范 360 度評(píng)估全過程，特制定本操作指南。19.2 合用范疇本操作指南合用于公司及其所屬公司對(duì)員工進(jìn)行360 度評(píng)估活動(dòng)。19.3 360 度評(píng)估前準(zhǔn)備19.3.1 人員配備人力資源部依照公司績(jī)效管理體系擬定被考核對(duì)象及人數(shù)，依照被考核對(duì)象工作接口及關(guān)聯(lián)度分上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)及接口部門配備評(píng)價(jià)主體，人員在320 人不等，填寫“360 度評(píng)估 人員配備表”，并逐個(gè)同評(píng)價(jià)

31、主體確認(rèn)。19.3.2 復(fù)印表格人力資源部依照人員配備表復(fù)印 360 度考核表。19.4 實(shí)行評(píng)估環(huán)節(jié)19.4.1 預(yù)約考核部門或人員，擬定考核評(píng)估時(shí)間，同步告知需自備筆；19.4.2 準(zhǔn)備“360 度評(píng)估人員配備表”、考核表、檔案袋、鉛筆、油筆或炭素筆、橡皮、訂書機(jī)、訂書針等；19.4.3 告知各考核人員在指定地點(diǎn)集中；19.4.4 宣讀“360 度評(píng)估前須知”；19.4.5 被考核人員在“自評(píng)分”項(xiàng)目“評(píng)分”欄中填寫分?jǐn)?shù)，并在表頭姓名欄及表尾自評(píng)分考核人簽名欄中填寫本人姓名；19.4.6 評(píng)價(jià)同級(jí)或接口部門被考核者回避現(xiàn)場(chǎng)，同級(jí)或接口人員進(jìn)行無(wú)記名評(píng)分，在“同級(jí)及接口部門評(píng)價(jià)”評(píng)分欄中填寫

32、分?jǐn)?shù)；19.4.7 部門負(fù)責(zé)人評(píng)分部門負(fù)責(zé)人依照下級(jí)平時(shí)體現(xiàn)，客觀、公正地在“部門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)”評(píng)分欄中填寫分?jǐn)?shù)對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在表尾部門負(fù)責(zé)人評(píng)分項(xiàng)目考核人簽名欄內(nèi)簽名。19.5 分?jǐn)?shù)記錄19.5.1 考核項(xiàng)目所有完畢后，由人力資源部根據(jù)公式計(jì)算每位被考核人員最后得分。19.5.2 統(tǒng)分環(huán)節(jié)（1）檢查“360 度評(píng)估統(tǒng)分表”中考核指標(biāo)內(nèi)容順序、內(nèi)容及權(quán)重與否對(duì)的； （2）檢查各項(xiàng)考核指標(biāo)自評(píng)、同評(píng)、上評(píng)、實(shí)得分公式與否對(duì)的；（3）將考核表中評(píng)分錄入“360 度評(píng)估統(tǒng)分表”中；（4）檢查核算評(píng)分錄入無(wú)誤；（5）重新設(shè)立同評(píng)實(shí)得分公式；（6）對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行單項(xiàng)排序；（7）檢查單項(xiàng)實(shí)得分、同評(píng)實(shí)得

33、分共計(jì)總分、上評(píng)實(shí)得分共計(jì)總分、單項(xiàng)實(shí)得分共計(jì)總分及考核算得分公式與否對(duì)的；（8）查看單項(xiàng)實(shí)得分共計(jì)總分與考核算得分與否相符；19.5.3 統(tǒng)分規(guī)定（1）不記錄涂改過考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)；（2）不記錄全是最高分（5 分）或全是最低分（1）考核表中分?jǐn)?shù)；（3）考核表中可以有空缺項(xiàng)；（4）統(tǒng)分時(shí)需對(duì)單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行排序除去最高分和最低分求得平均分，當(dāng)評(píng)價(jià)主體少于5 人時(shí)直接求平均分；（5）將評(píng)分錄入到“360 度評(píng)估統(tǒng)分表”后，需核對(duì)確認(rèn)錄入無(wú)誤后再進(jìn)行排序；19.6 注意事項(xiàng)19.6.1 考核小組人員注意事項(xiàng)（1）需認(rèn)真宣讀“評(píng)估前須知”；（2）選取較為安靜、干擾較少場(chǎng)合?？己巳颂畋頃r(shí)如浮現(xiàn)商量、填表完畢后

34、大聲喧嘩等影響她人填表行為，工作人員應(yīng)及時(shí)制止；（3）收取每一份表格時(shí)，均需認(rèn)真檢查，查看有無(wú)填寫錯(cuò)誤、全是最高分或全是最低分、涂改等 現(xiàn)象，同步需檢查考核表與否收全；（4）考核完每個(gè)人時(shí)，須將當(dāng)事人表格收集齊全并裝訂入檔案袋，在檔案袋封面用鉛筆注明被考核者姓名，之后開始下一種人考核；（5）不能催促考核人員或站在考核人員背后及看著考核人員填表。19.6.2 參加考核人員注意事項(xiàng)（1）考核時(shí)，被考核人需要回避(不要離考核現(xiàn)場(chǎng)太遠(yuǎn))；（2）進(jìn)行同級(jí)評(píng)價(jià)或接口部門評(píng)價(jià)時(shí)考核人不需要填寫被考核人姓名，只需填寫每項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)；（3）打分時(shí)請(qǐng)注意：左邊文字相應(yīng)右邊分?jǐn)?shù)，不要看錯(cuò)行了；（4）考核時(shí)應(yīng)本著客觀公

35、正態(tài)度打分，避免“近期效應(yīng)”、“暈輪效應(yīng)”、“像我效應(yīng)”；（5）考核時(shí)不應(yīng)與其她人商量或看其她人考核分?jǐn)?shù)，應(yīng)依照被考核人實(shí)際狀況進(jìn)行打分；（6）考核時(shí)，先看清應(yīng)在哪一欄中填寫，如“自評(píng)欄”、“同級(jí)及接口評(píng)價(jià)”或“上級(jí)評(píng)價(jià)”等，在考核小組規(guī)定欄目中填寫。同步注意有些表格是正反兩面，不要漏填。（7）填寫時(shí)分?jǐn)?shù)不得涂改，如果涂改須交回至考核小組人員銷毀，發(fā)新表重新填寫。（8）不用計(jì)算總成績(jī)，由考核小組計(jì)算。20 考核成果反饋與面談操作指南20.1 目為了規(guī)范績(jī)效面談行為和不斷提高員工及組織績(jī)效水平，提高員工技能水平，特制定本操作指南。20.2 合用范疇本操作指南合用于公司及其所屬公司績(jī)效反饋活動(dòng)。2

36、0.3 績(jī)效面談作用 20.3.1 使員工參加到績(jī)效管理中，提高員工對(duì)績(jī)效管理滿意度。20.3.2 直接上級(jí)和員工雙方在面談過程中，可以共同分析完畢追求績(jī)效目的過程中各種問題產(chǎn)生因素，找出解決這些問題辦法。20.3.3 使員工清晰直接上級(jí)對(duì)自己工作績(jī)效看法。20.3.4 為下一績(jī)效管理周期績(jī)效目的和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)到共識(shí)。20.4 績(jī)效面談準(zhǔn)備20.4.1 為保證績(jī)效面談效果，直接上級(jí)和員工都必要有充分事先準(zhǔn)備。20.4.2 直接上級(jí)準(zhǔn)備工作重要集中在兩個(gè)方面：一是時(shí)間、地點(diǎn)準(zhǔn)備和安排，二是有關(guān)材料和分析準(zhǔn)備。（1）時(shí)間安排a 選取雙方均有空閑時(shí)間b 總經(jīng)理同高層談話時(shí)長(zhǎng)為 2 小時(shí)以上，總經(jīng)理或高層同部門負(fù)責(zé)人談話時(shí)長(zhǎng)以1-2 小時(shí)為宜，高層