共享儲能設備項目并購戰(zhàn)略

1、泓域/共享儲能設備項目并購戰(zhàn)略共享儲能設備項目并購戰(zhàn)略xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112109162 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112109162 h 3 HYPERLINK l _Toc112109163 二、 戰(zhàn)略聯盟的主要動因 PAGEREF _Toc112109163 h 5 HYPERLINK l _Toc112109164 三、 合作戰(zhàn)略的管理 PAGEREF _Toc112109164 h 8 HYPERLINK l _Toc112109165 四、 政治風險 PAGEREF _Toc112109165 h

2、10 HYPERLINK l _Toc112109166 五、 經濟風險 PAGEREF _Toc112109166 h 12 HYPERLINK l _Toc112109167 六、 戰(zhàn)略管理中的關鍵術語 PAGEREF _Toc112109167 h 13 HYPERLINK l _Toc112109168 七、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc112109168 h 14 HYPERLINK l _Toc112109169 八、 實施國際化戰(zhàn)略的動機 PAGEREF _Toc112109169 h 15 HYPERLINK l _Toc112109170 九、 國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

3、PAGEREF _Toc112109170 h 18 HYPERLINK l _Toc112109171 十、 并購的歷史 PAGEREF _Toc112109171 h 22 HYPERLINK l _Toc112109172 十一、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc112109172 h 23 HYPERLINK l _Toc112109173 十二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112109173 h 32 HYPERLINK l _Toc112109174 十三、 政策鼓勵共享儲能模式發(fā)展 PAGEREF _Toc112109174 h 35 HYPERLINK

4、l _Toc112109175 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112109175 h 35 HYPERLINK l _Toc112109176 十五、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc112109176 h 36 HYPERLINK l _Toc112109177 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112109177 h 38 HYPERLINK l _Toc112109178 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112109178 h 39 HYPERLINK l _Toc112109179 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112109179 h 40

5、 HYPERLINK l _Toc112109180 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112109180 h 41 HYPERLINK l _Toc112109181 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112109181 h 42 HYPERLINK l _Toc112109182 十六、 建設進度分析 PAGEREF _Toc112109182 h 43 HYPERLINK l _Toc112109183 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112109183 h 44項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（以

6、選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約88.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資38806.37萬元，其中：建設投資29074.51萬元，占項目總投資的74.92%；建設期利息326.77萬元，占項目總投資的0.84%；流動資金9405.09萬元，占項目總投資的24.24%。（六）資金籌措項目總投資38806.37萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）25468.70萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總

7、額13337.67萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：83500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：70198.11萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9716.67萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.82%。5、全部投資回收期（Pt）：6.07年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：33234.84萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積94867.89容積率1.621.2基底面積34613.53建筑系數59.00%1.3投資強度萬元/畝315.752總

8、投資萬元38806.372.1建設投資萬元29074.512.1.1工程費用萬元25048.942.1.2工程建設其他費用萬元3308.282.1.3預備費萬元717.292.2建設期利息萬元326.772.3流動資金萬元9405.093資金籌措萬元38806.373.1自籌資金萬元25468.703.2銀行貸款萬元13337.674營業(yè)收入萬元83500.00正常運營年份5總成本費用萬元70198.116利潤總額萬元12955.567凈利潤萬元9716.678所得稅萬元3238.899增值稅萬元2886.1110稅金及附加萬元346.3311納稅總額萬元6471.3312工業(yè)增加值萬元225

9、73.9913盈虧平衡點萬元33234.84產值14回收期年6.07含建設期12個月15財務內部收益率17.82%所得稅后16財務凈現值萬元7654.93所得稅后戰(zhàn)略聯盟的主要動因1、提升企業(yè)的競爭力在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業(yè)能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業(yè)單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業(yè)的對策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實現內外資源的優(yōu)勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業(yè)結成戰(zhàn)略聯盟，并將企業(yè)的信息網擴大到整個聯盟范圍。借助與聯盟內企業(yè)的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發(fā)的進程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文

10、化的協(xié)同創(chuàng)造效應。戰(zhàn)略聯盟與傳統(tǒng)的全球一體化內部生產戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機制和更經濟的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同國家、地區(qū)、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進入新行業(yè)，因而具有更強的競爭力。2、獲得規(guī)模經濟的同時分擔風險與成本激烈變動的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點基本要求：不斷縮短開發(fā)時間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風險。對任何一個企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項新產品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價。而且隨著技術的日益復雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究和開

11、發(fā)需要很大的投入，具有很高的風險。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術自給轉向技術合作，通過建立戰(zhàn)略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規(guī)模和多個行業(yè)進行全球生產，的要求，以實現最大的規(guī)模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優(yōu)勢。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術運用到小批量生產中，但規(guī)模和范圍經濟的重要性對于企業(yè)的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰(zhàn)略聯盟是實現規(guī)模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。3、低成本進入新市場戰(zhàn)略聯盟是以低成本克服新市場進入

12、壁壘的有效途徑。例如，在20世紀80年代中期，摩托羅拉開始進入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。1984年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報電話公司（AT&T）獲得了產品經營的自由，進入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業(yè)的主要競爭對手MCI結成聯盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)的低價戰(zhàn)略來鉗制AT&T。與此類似

13、，日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市場時都采取了與美國汽車企業(yè)聯營的辦法，來克服進入壁壘。4、挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”單個企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內部化邊界的擴大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現組織膨脹帶來內耗過大的所謂“大企業(yè)病”現象：由于企業(yè)規(guī)模的擴大、管理層次的增加、協(xié)調成本上升正使得一些大企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業(yè)決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應。而戰(zhàn)略聯盟的經濟性在于企業(yè)對自身資源配置機制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹

14、，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經營機制并與迅速發(fā)展的技術和市場保持同步。與此同時，戰(zhàn)略聯盟還可避免反壟斷法對企業(yè)規(guī)模過大的制裁。合作戰(zhàn)略的管理合作戰(zhàn)略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰(zhàn)略的管理難度卻相當大。由于不同組織具有的有效管理合作戰(zhàn)略的能力是不一樣的，因此，將合作戰(zhàn)略的管理責任賦予水平更高的管理者和管理團隊，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰(zhàn)略的能力也是一種競爭優(yōu)勢。成本最小化和機會最大化，是公司管理合作戰(zhàn)略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規(guī)定了如何監(jiān)督合作戰(zhàn)略，以及如何控制合作者

15、的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰(zhàn)略的成本降到最低，并防止合作者的機會主義行為。機會最大化的重點在于使合作者創(chuàng)造價值的機會最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機會來學習，開發(fā)更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創(chuàng)造價值。雷諾和日產就是利用這種方法來管理它們之間的合作關系。聯盟存在的基礎，即信任、尊重和透明的價值觀，也為機會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰(zhàn)略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對合作戰(zhàn)略的監(jiān)督成本卻很高，因為形成詳細的合同

16、和監(jiān)督機制都相當昂貴。盡管監(jiān)督系統(tǒng)可以防止合作者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機會的積極反應，因為這些機會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監(jiān)督系統(tǒng)不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發(fā)合作戰(zhàn)略的價值的積極性。在使用機會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細和正式的條款，因此，聯盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會本著聯盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協(xié)議下，信任的心理狀態(tài)是指堅信對方即使有機會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內合作戰(zhàn)略聯盟相比，國際合作戰(zhàn)略聯盟內部的信任更難建立，原因就在于貿易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信

17、任，監(jiān)督成本就會降低，并為聯盟創(chuàng)造價值的機會也可以得到最大化的利用。從本質上說，這些情況下，公司已經建立了社會資本。雷諾與日產公司在聯盟中保持相互信任，并且雙方堅持在一致同意保密規(guī)則框架下進行經營運作，從而建立了社會資本。研究表明，在使用機會最大化方法來管理合作戰(zhàn)略時，合作伙伴間的信任可以增加聯盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰(zhàn)略方面具有競爭優(yōu)勢。由于公司不可能將合作戰(zhàn)略中的所有情況都詳細地寫進合同中，因此，信任就變得越來越重要。政治風險政治風險是指由

18、東道國、本國的政治勢力和政治事件，或者國際環(huán)境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰(zhàn)略時遇到大量的問題，包括政府法規(guī)修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構或腐敗以及私有資產國有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩(wěn)定性，以及動蕩和不穩(wěn)定可能對其投資或資產造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應該對這些國家和地區(qū)的政治風險進行分析。通過分析，公司可以評估導致國外投資和運營非商業(yè)性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數年間，經歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時期，分權化的政治控制以及政策的不斷變化造成了

19、許多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權、減少混亂，俄羅斯的領導人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獲取公司資產的國家控制權，否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩(wěn)定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產權和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。經濟風險經濟風險是指國家和地區(qū)的經濟中存在給公司成功實施國際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風險和經濟風險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的知識

20、產權，它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此，國家只有創(chuàng)建、維護和加強對知識產權的有力保護，才能更好地吸引外國直接投資。另一個經濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司，或者是一些在知識產權方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風險。例如，許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業(yè)資產，這使得那些關鍵資源公司所在國的政府，越來越擔心它們的戰(zhàn)略性資產會被中國國有公司掌控?？植乐髁x也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比，中國和印度的安全風險較低，因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰(zhàn)略的主要經濟風險是不同貨幣匯

21、率的差異和波動，尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產和收入的價值。比如，如果美元升值，美國跨國公司在其他國家的資產和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產的產品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經濟和金融資本的監(jiān)管和控制，不僅會影響本地經濟活動，還會影響外國公司在本地的投資。當然，從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進了當地的外國直接投資。戰(zhàn)略管理中的關鍵術語當

22、一個公司成功地制訂并執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，它將獲得戰(zhàn)略競爭力。戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調的約定和行動。進行戰(zhàn)略選擇時，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導其獲得戰(zhàn)略競爭力。從這個意義上，戰(zhàn)略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優(yōu)勢是指在戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價值，競爭對手亦無法復制，并且高昂的成本也使對手難以模仿。當競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個組織才能確信已擁有一個或多個競爭優(yōu)勢。另外，公司還必須清楚地認識到，沒有一種競爭優(yōu)勢是持久不變的。競爭對手掌握復制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭

23、優(yōu)勢的持續(xù)時間。企業(yè)也需要不斷地創(chuàng)新和變革來形成自己的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。懂得如何開發(fā)競爭優(yōu)勢，對公司尋求超額利潤是至關重要的。超額利潤是一項投資的利潤超過投資者預期的能從其他相同風險投資項目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優(yōu)勢，或者未能在有吸引力的行業(yè)開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預期的從其他相同風險投資項目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業(yè)績會下滑，投資者會收回投資，最終導致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實上，當公司出現虧損時，股東喪失了信心，股票價格跌至谷底。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門關

24、于制訂、實施和評價使組織能夠實現其目標的決策的科學和藝術。企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略指導著企業(yè)全部活動，全部管理活動的重點是制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和

25、規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；同時，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。實施國際化戰(zhàn)略的動機雷蒙德弗農在闡述國際化戰(zhàn)略的典型原理時指出，一般來說，公司都是先在本國市場上進行產品創(chuàng)新，諸如德國、法國、日本、瑞典、加拿大和美國等發(fā)達經濟體的公司更是如此。然后，創(chuàng)新產品的需求才會擴展到其他國家，于是公司開始把本國生產的產品出口到其他國家，以滿足這些國家的需求。隨著國外市場需求的逐步增加，這些公司開始決定在國

26、外運營。因此，弗農認為，這些以國際化戰(zhàn)略的形式采取的行動有助于公司延長產品的生命周期。公司實施國際化戰(zhàn)略的另一個原因是獲取需要的稀缺性資源。在某些行業(yè)中，關鍵原材料的供應，尤其是礦物和能源，直接關系到公司的產品生產。當然，能源和礦業(yè)公司為了獲取原料也會在全球范圍內開展經營，然后再將獲得的資源賣給生產商。力拓礦業(yè)集團是全球礦業(yè)公司的領導者，作為一個國際化公司，雖然力拓的大部分資產都集中在澳大利亞和北美洲，但是它在歐洲、南美洲、亞洲和非洲地區(qū)也有自己的業(yè)務。力拓通過各種手段來獲取原料，包括收購露天和地下礦藏、鋼廠、煉油廠和冶煉廠等。而在其他一些行業(yè)，人力成本在公司總成本中占據相當大的比例，因此，這

27、些行業(yè)的公司會將一部分業(yè)務轉移到勞動力成本比較低的國家，如服裝和電子制造業(yè)。與日俱增的全球化整合運營的壓力也是實施國際化戰(zhàn)略的另一個原因。隨著國家工業(yè)化進程的發(fā)展，一些產品和商品的需求也變得更加相似。這種對國際品牌產品的無差異需求，可能是由發(fā)達國家相似的生活方式造成的。全球溝通的不斷增加也提高了不同國家的人對不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41個國家共計擁有超過12.7萬名員工，是一個名副其實的國際化零售品牌，銷售各式各樣的家具和相關產品。通過全球一體化運營（包括營銷和廣告），宜家以組件的形式銷售家具，這些家具組件被購買者包裝在平板包裝箱內運送給顧客，由顧客自行組裝。這種商業(yè)模

28、式為運輸和裝卸提供了便利，從而進一步促進了全球化品牌的發(fā)展。宜家還憑借其創(chuàng)意和有效地全球化廣告，榮獲了2011年戛納廣告節(jié)的年度廣告大獎，這一榮譽再次證明了宜家全球一體化經營的成效。在越來越多的行業(yè)中，技術成為驅動公司全球化的主要因素，因為要使規(guī)模經濟達到能降低成本的程度，經常需要比僅滿足國內市場需求大得多的投資規(guī)模。另外，在新興市場上，技術的采用速度不斷加快，如互聯網和移動應用，從而將交易、資本、文化和勞動力更好地融合在一起。從這個角度講，技術是將全世界的不同市場和運營活動連接在一起的基礎。國際化戰(zhàn)略可以使公司充分利用技術條件，將其經營整合得天衣無縫。中國和印度這種新興市場上潛在的巨大需求也

29、強有力地推動了公司國際化戰(zhàn)略的實施，總部位于法國的家樂福集團就是一個很好的例子。家樂福是全球第二大（僅次于沃爾瑪）和歐洲最大的零售商，主要運營著四種模式的商店一一大型超市、超級市場、折扣店和便利店。最近，家樂福收購了三家中國大陸零售商的少量股權，以此來提高它在這一地，區(qū)的知名度，因為該公司意識到，這個市場對它今后的發(fā)展至關重要，印度以及其他新興經濟體在文化、政治和經濟系統(tǒng)的認知等方面，與西方國家存在明顯的區(qū)別，但它們卻擁有巨大的潛在市場，并且政府部門對外國直接投資的支持力度也在不斷加大。然而，這些方方面面的差異仍然給國際化戰(zhàn)略帶來了巨大的挑戰(zhàn)，尤其是公司，在尋求滿足新興市場的需求時，必須學會如

30、何管理一系列的政治和經濟風險。國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)國際化戰(zhàn)略通過貿易和直接投資會影響整個產業(yè)結構和競爭。隨著時間的推移，企業(yè)進行的趨勢是從保護向其他類型轉變。到20世紀90年代末期，一度得到保護的許多產業(yè)都受到了國際貿易和直接投資的沖擊，比如銀行業(yè)、保險業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)和水泥業(yè)等。目前，仍屬于保護產業(yè)的主要是一部分不連續(xù)服務行業(yè)（如干洗和汽車汽修）、小規(guī)模制造行業(yè)（如手工藝品和家庭維修），以及非貿易品制造行業(yè)（如鮮牛奶、冰淇淋和家具）。如果一項產品是可貿易的，國際差異不大，規(guī)模經濟效應明顯，那么國際化就有可能通過貿易得到發(fā)展。民用飛機、造船和計算機主機就是貿易性產業(yè)。如果貿易受到運輸或貿易壁壘的

31、限制，產品的國際差異很大，或者生產的規(guī)模經濟效應不明顯，那么國際化就有可能通過直接投資得到發(fā)展，克洛格早餐食品、聯合利華、安達信咨詢就是這樣的跨國產業(yè)內的經營者。在全球產業(yè)中，貿易和直接投資同樣重要。為了說明國際化對產業(yè)的影響，我們來看一看1970年和1992年的英國汽車市場，這其中有兩個明顯的變化。第一個變化是競爭的加劇。在美國，市場份額最大的三家企業(yè)的市場份額總和在1970年為0.78，而到了1992年則下降到0.65，英國的對應數字分別為0.66和0.52。第二個變化是不同國家的市場上，主要的競爭對手出現趨同化。那些專注于國內市場的廠商，比如西特、海盜船和美國汽車，都被全球性大廠商所吞并

32、。在其他產業(yè)也可以看到類似的趨勢，有的產業(yè)甚至表現得更加明顯。汽車行業(yè)的國際化開始于20世紀的初期。在20世紀最初10年間，英國、法國和美國的汽車廠商向全世界出口汽車。20世紀20年代，福特和通用開始在歐洲、亞洲和澳洲建立工廠生產汽車。銀行、保險、電力等行業(yè)的國際化出現得比較晚，但速度則快多了。國際化競爭的后果幾乎都是不利的。雖然國際化增加了企業(yè)直接投資和營銷的機遇，但它同時也意味著競爭的加劇。對部分產業(yè)而言（如汽車和鋼鐵），國際化對贏利的沖擊顯而易見，但對大多數行業(yè)來說，由于過去幾年中的大幅度降低和進一步強調股東價值所帶來的利潤增加，國際競爭的加劇所導致的不利影響得到了部分抵銷。國際化對競爭

33、和產業(yè)利潤的沖擊可以用波特競爭的五力量框架來分析。如果我們將市場設定為國內性質的，而產業(yè)則是向國內市場供貨的供應商集合，那么國際化就會對市場進入、內部競爭和買方力量產生重要的影響。1、來自潛在進入者的競爭國際貿易的增長從一個側面表明，進入一國國內市場的壁壘已經有了相當大幅度的降低。關稅貿易總協(xié)定的多輪雙邊關稅削減、運輸成本的下降、外匯管制的取消、標準的國際一體化和消費者偏好的趨同，使得一國的生產商更容易進入另一國市場，為該國的消費者提供產品和服務。對于在海外建立了生產基地的潛在進入者來說，那些有效阻止了國外進入者的壁壘已經不再有效了。2、現有企業(yè)間的競爭由于國際化降低了賣方集中度，使得相互競爭

34、的企業(yè)更加多樣化，所以產業(yè)內部的競爭程度有所提高，企業(yè)間競爭有所加劇。1）賣方集中度國際貿易意味著每一個國內市場上都有更多的供應商在互相競爭，美國汽車市場就是一個很好的例子。1970年，通用汽車、福特、克菜斯勒三大汽車公司占了全美汽車銷售額84%，市場占有率超過2%的汽車廠商只有5家。到了1996年，三大汽車公司的份額下降為65%，日本豐田汽車對美國的汽車造成巨大的沖擊。我們能夠發(fā)現，國際化在降低國內市場集中度的同時，提高了國際市場的集中度，因為國際競爭的加劇迫使企業(yè)要么退出，要么合并，而別無其他選擇。2）競爭對手的多樣化現有企業(yè)間競爭程度加劇的原因何在呢？進入壁壘和集中度的降低只能對這種現象

35、做出部分解釋，另一原因就是競爭對手多樣化程度的日益提高，這使得企業(yè)間的競爭更加激烈，而協(xié)調和合作的難度則大大提高。20世紀60年代，在許多供過于求的產業(yè)里，企業(yè)間的定價行為表現出一種有意識的互相看齊的趨勢，這實際上表明，國內企業(yè)間在成本、戰(zhàn)略、目標和判斷上存在很大的相似性。當海外企業(yè)也進入國內市場后，由于成本、目標，和戰(zhàn)略各不相同的企業(yè)缺乏共同利益，這種協(xié)調模式就失去了基礎，并且遭到了徹底破壞。不過，這并不是說，協(xié)調，甚至是合謀，在全球范圍內就沒有可能性，但實際發(fā)生的國際合謀實例，大部分都只是涉及少數幾家企業(yè)。3、買方的議價能力經營國際化的另一個后果是大買家可以更加有效地利用它們的議價能力。汽

36、車制造商們越來越多地在全球范圍內進行零部件采購。大型零售商可以對國內供貨商進行威脅，以海外采購來迫使它們接受更加不利的條件。并購的歷史企業(yè)并購在經濟發(fā)展的早期就已出現，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業(yè)制度演化為現代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在18991903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數幾家具有行業(yè)支配地位的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團

37、，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產量占美國市場銷售量的95%；第二次并購浪潮發(fā)生在19151930年之間，19281929年達到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強大實力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量的中小企業(yè)。此次并購的另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后的五六十年代，19671969年達到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進一步發(fā)展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪潮發(fā)生于19751992年間，19881999年達到高潮。此次并購呈現出形

38、式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現，并出現“小魚吃大魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標也逐漸拓展到國際市場。阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據顯示，技術收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)

39、造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學術研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關重要，但公司還應意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務。融合兩個公司的文化，連接不同的財務和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關系（尤其是兩個公司的管理風格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的

40、挑戰(zhàn)。整合是非常復雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導致非常嚴重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數門店都是特許經營店。收購之后，特許經營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設UPS自營門店。這些產生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調查過程從各方

41、面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內部組建自己的盡職調查小組，但盡職調查通常都是由一些專業(yè)機構來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調查大多集中在評估財務定位以及會計標準的準確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調查過程，將很容易導致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發(fā)現，由于放松盡職調查而導致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多

42、的費用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現。研究還發(fā)現，如果不進行盡職調查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業(yè)績所進行嚴格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標的投標已經超出了盡職調查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務20世紀八九十年代，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務水平。實現這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現風險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產作抵押），所以它的利率

43、非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經很少用于金融收購，而且人們越來越不認為債務可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負擔著大量的債務，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11

44、%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發(fā)行債券進行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平。”負債過高有很多不利影響，例如，高負債水平也會增加破產的可能性，并導致諸如穆迪和標準普爾之類的機構對公司信用評級的調低。實際上，當大家得知Tata要收購Corus后，標準普爾聲明會調低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少，而這些領域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負債）也會產生負面效應，例如推

45、遲或削減一些從長期來看是維護公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費用）。4、難以形成協(xié)同效應協(xié)同效應源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當各單位一起工作產生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產生了協(xié)同效應。另一種說法是，當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產生協(xié)同效應。對于股東來說，協(xié)同效應為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應的。通過來自規(guī)模經濟、范圍經濟和兼并業(yè)務中的資源（如人力資本和知識）共享產生的效率，將產生協(xié)同效應。只有當交易產生獨有的協(xié)同效應時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應是指收購雙方的資產通過

46、聯合和整合所產生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協(xié)同效應產生于公司的資產具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯合所不可能產生的。由于其獨特性，獨有的協(xié)同效應讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應也難以產生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎的協(xié)同效應的預測，這種能力是必要的。公司通過收購產生獨有的協(xié)同效應時會產生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產生協(xié)同效應時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和

47、進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關鍵管理人員和雇員，都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產而產生的協(xié)同效應的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強于采用非相關多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關多元化戰(zhàn)略的集團也能獲得成功，例如，美國聯合技術公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關多元化比非相關多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關多元化戰(zhàn)略的公

48、司與實施非相關多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務部門相對較少。不管實施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關多元化都會導致公司業(yè)績不佳，進而各個業(yè)務部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務進行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負債越來越重，最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負面

49、影響。例如，一系列多元化后業(yè)務范圍的擴展使經理們更多地依賴于財務指標而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務部門的表現。由于缺乏對業(yè)務部門戰(zhàn)略目標的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務控制來評價業(yè)務部門及其經營者的表現。財務控制以目標評估體系為基礎，例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說，經理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產生。收購行動的費用可能會導致一些和自我創(chuàng)新相關活動（例如研發(fā)）的經費減少。沒有足夠的經營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒

50、有內部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經理們過度關注收購通常來說，收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構建公司的戰(zhàn)略競爭力。經理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調查工作、準備談判，以及收購完成后的管理整合過程。高層經理們并不親自搜集收購活動所需的數據和信息，然而，關于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經理們最終來決定。一些公司的經驗表明，實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其

51、中的經理們分散了注意力。本來他們可以更多地關注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關的活動，例如，認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為，一些高管過于關注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當公司的高管過多地關注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，

52、公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數公司在收購發(fā)生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規(guī)模的擴大有利于在各職能部門形成規(guī)模經濟，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數量，因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產品（特別是當被收購公司和收購公司業(yè)務高度相關時）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經濟和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達到一定程度之后，大規(guī)模公司所導

53、致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經濟所帶來的收益。因為在面對由于規(guī)模擴大而產生的一系列復雜問題時，經理們，特別是那些來自實施收購公司的經理，通常傾向于采用相對官僚的作風來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機制、行為準則和相關政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現可預測性和降低成本?？墒牵S著時間的推移，追求一致的控制方式會導致僵化的管理模式，并形成許多標準化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長遠看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業(yè)進行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獲取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構（往往由于收購造成

54、）所導致的官僚式控制可能對整體績效產生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進行的收購，并不能為企業(yè)帶來多大的價值。花旗集團是世界上最大的金融服務公司，市值達到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業(yè)內多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務構成沒有自己復雜的公司股票的強勢表現，花旗集團決定出售其旗下一些資產?；ㄆ熘暗谋ｋU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預期的價值。產業(yè)環(huán)境分析堅持信息化、高端化、服務化發(fā)展方向，以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，以供給側結構性改革為重點，以

55、京津冀產業(yè)布局調整和產業(yè)鏈重構為契機，抓好“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”各項工作，深入實施工業(yè)強市戰(zhàn)略，積極開展質量品牌提升行動。加快形成先進制造業(yè)與現代服務業(yè)共同主導、傳統(tǒng)產業(yè)與新興產業(yè)雙輪驅動、一二三產業(yè)融合發(fā)展的新格局。（一）優(yōu)化產業(yè)布局按照資源整合、集聚發(fā)展、產城融合的原則，調整優(yōu)化產業(yè)布局。依托現有產業(yè)園區(qū)優(yōu)勢，統(tǒng)籌布局，突出區(qū)域特色，形成產業(yè)集群、企業(yè)集聚、錯位發(fā)展、優(yōu)勢互補、各具特色的產業(yè)新格局。（二）著力打造戰(zhàn)略性新興產業(yè)集群瞄準市場消費需求和技術發(fā)展前沿，以提升自主創(chuàng)新能力為核心，集中政策、資金和人才資源，通過關鍵技術研發(fā)和重大項目帶動，延伸產業(yè)鏈條、拓展規(guī)模優(yōu)勢

56、、提升集聚發(fā)展水平，加快打造一批先導產業(yè)，培育一批領軍企業(yè)，形成一批優(yōu)勢產業(yè)集群，提高企業(yè)核心競爭力和產品影響力。（三）加快推動傳統(tǒng)產業(yè)改造提升和優(yōu)化升級以提高產品品質為主攻方向，做優(yōu)做強食品、紡織、石化等傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)，深入開展對標行動，注入新技術、新管理、新模式，加大品牌培育力度，著力向產業(yè)鏈上下游延伸，向價值鏈中高端拓展。（四）做大做強現代服務業(yè)拓展現代服務業(yè)新領域，優(yōu)先發(fā)展現代商貿物流、金融服務、信息服務、科技服務、商務服務等生產性服務業(yè)，大力發(fā)展文化、旅游、健康養(yǎng)老等生活性服務業(yè)，積極發(fā)展高端服務業(yè)，繼續(xù)實施重點行業(yè)發(fā)展行動計劃，鼓勵跨界競爭、跨界融合，推動生產性服務業(yè)向專業(yè)化和價值鏈

57、高端延伸，生活性服務業(yè)向便利化、精細化和高品質轉變，構建服務業(yè)發(fā)展新模式，催生現代服務業(yè)發(fā)展新業(yè)態(tài)，把服務業(yè)打造成為經濟增長“穩(wěn)定器”和結構調整“加速器”。到2020年打造成全國現代商貿物流中心城市，率先實現流通體系信息化。（五）加快提升農業(yè)現代化水平加快轉變農業(yè)發(fā)展方式，大力發(fā)展高效、優(yōu)質、生態(tài)、品牌農業(yè)，推動農業(yè)發(fā)展轉向質量效益并重、依靠科技創(chuàng)新和體制機制創(chuàng)新、提高勞動者素質和可持續(xù)發(fā)展上來，加快推進農業(yè)現代化。（六）加強質量標準品牌建設加快質量強市建設，實施質量提升工程，深入推廣卓越績效、六西格瑪、標準生產等先進質量管理模式和方法，完善質量激勵機制，加強質量安全管理，推動企業(yè)提高經營管理

58、水平，加快提升核心競爭力。政策鼓勵共享儲能模式發(fā)展近年來，從國家到地方均出臺了一系列政策支持共享儲能模式的探索發(fā)展，鼓勵共享儲能模式的推廣。其中，國家發(fā)改委和能源局在2021年7月發(fā)布的關于加快推動新型儲能發(fā)展的指導意見和2022年3月發(fā)布的“十四五”新型儲能發(fā)展實施方案較為明確的提出了探索建設、推廣共享儲能模式。（1）2021年7月15日，國家發(fā)展改革委、國家能源局聯合發(fā)布關于加快推動新型儲能發(fā)展的指導意見，明確提出鼓勵探索建設共享儲能模式，并在相關方面給予適當傾斜。（2）2022年3月21日，國家發(fā)展改革委、國家能源局印發(fā)“十四五”新型儲能發(fā)展實施方案，明確提出探索推廣共享儲能商業(yè)模式的應

59、用發(fā)展，支持開展各類應用示范，并在補償考核方面給予共享儲能新能源發(fā)電項目優(yōu)先考慮。鼓勵新能源電站以自建、租用或購買等形式配置儲能，發(fā)揮儲能“一站多用”的共享作用。同時，要求加大“新能源+儲能”支持力度。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。投資計劃方案（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據

60、包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資29074.51萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、