螞蟻集團商業(yè)模式及競爭壁壘的深度分析

1、內(nèi)容目錄螞蟻集團：阿里巴巴孵化的金融科技獨角獸 . - 7 -商業(yè)模式：交易和數(shù)據(jù)沉淀的正向反饋，提升平臺價值. - 7 -競爭壁壘：匯聚場景、數(shù)據(jù)、技術和運營的優(yōu)勢，打造金融生態(tài)圈. - 10 -技術能力：協(xié)同阿里科技力量，需求導向和前沿開發(fā)并重. - 12 -引領金融科技發(fā)展，驅動金融業(yè)務創(chuàng)新. - 12 -體制機制優(yōu)勢突出，電商基因助力技術迭代 . - 15 -運營能力：提升客戶轉化效率和交易促成概率. - 17 -運營效率持續(xù)提升，用戶體驗不斷優(yōu)化. - 17 -以流量為基礎，以數(shù)據(jù)為驅動. - 19 -支付業(yè)務：超級流量入口疊加高頻場景. - 20 -商業(yè)模式：C 端和 B 端協(xié)同發(fā)

2、展，打造支付閉環(huán). - 20 -收入模式：以商戶端收費為主，盈利能力有提升空間. - 22 -競爭格局：雙寡頭格局相對穩(wěn)定，數(shù)字錢包形成競爭壁壘 . - 23 -趨勢和空間：主要來自于場景拓展和國際化 . - 27 -借貸業(yè)務：支付流量變現(xiàn)的利潤中心. - 30 -商業(yè)模式：海量數(shù)據(jù)和豐富場景下的流量變現(xiàn). - 30 -收入模式：C 端助貸為主，B 端平臺化綜合運營 . - 32 -競爭格局：差異化獲客、注重數(shù)據(jù)和技術創(chuàng)新. - 34 -趨勢和空間：技術和數(shù)據(jù)輸出疊加滲透率提升拓展空間. - 39 -財富管理：打造一站式理財平臺. - 39 -商業(yè)模式：從支付工具到線上財富管理平臺 . - 3

3、9 -收入模式：管理費+渠道收入+技術服務. - 41 -競爭格局：螞蟻具備規(guī)模優(yōu)勢，開放平臺有利于收入模式升級. - 41 -趨勢和空間：伴隨年輕客戶成長，實現(xiàn)收入模式的轉變. - 46 -保險業(yè)務：多維度切入保險產(chǎn)業(yè)鏈. - 50 -商業(yè)模式：保險科技推動保險業(yè)務創(chuàng)新及合作. - 50 -收入模式： 并表收入+銷售傭金+技術服務. - 51 -競爭格局：相比微保具備平臺化優(yōu)勢，相互寶存在流量競爭. - 52 -趨勢和空間：互聯(lián)網(wǎng)保險滲透率提升及保險產(chǎn)業(yè)鏈賦能. - 53 -總結：回顧與展望. - 53 -風險提示. - 53 -圖表目錄圖表 1：螞蟻集團交易閉環(huán)的特征 . - 7 -圖表

4、2：支付寶流量入口的建立過程. - 8 -圖表 3：支付寶金融服務的發(fā)展邏輯. - 8 -圖表 4：阿里巴巴的生態(tài)圈建設. - 8 -圖表 5：螞蟻集團商業(yè)模式的演進 . - 9 -圖表 6：螞蟻集團和傳統(tǒng)金融機構的對比 . - 10 -圖表 7：螞蟻集團推出產(chǎn)品的時間線. - 11 -圖表 8：螞蟻集團的金融牌照布局 . - 12 -圖表 9：支付寶的技術發(fā)展路徑. - 13 -圖表 10：螞蟻集團金融科技的產(chǎn)品層級. - 15 -圖表 11：在螞蟻集團任職的阿里合伙人. - 16 -圖表 12：阿里巴巴的價值觀. - 16 -圖表 13：螞蟻集團的人才機制 . - 16 -圖表 14：阿里

5、巴巴中臺戰(zhàn)略架構圖. - 17 -圖表 15：微服務架構示意圖. - 17 -圖表 16：支付寶國內(nèi)用戶數(shù)（億） . - 18 -圖表 17：使用多種金融服務的用戶占比. - 18 -圖表 18：天弘余額寶的用戶數(shù)（億）. - 18 -圖表 19：相互寶用戶數(shù)（萬） . - 18 -圖表 20：人機結合的運營模式 . - 20 -圖表 21：互聯(lián)網(wǎng)運營的具體內(nèi)容. - 20 -圖表 22：第三方支付的商業(yè)邏輯. - 21 -圖表 23：圍繞線下 B 端的綜合支付解決方案. - 21 -圖表 24：支付業(yè)務的布局. - 22 -圖表 25：2018Q1-2020Q2 中國第三方移動支付交易規(guī)模結

6、構 . - 23 -圖表 26：中國第三方支付綜合支付交易規(guī)模及增速. - 24 -圖表 27：中國第三方支付綜合支付的市場格局. - 24 -圖表 28：第三方支付業(yè)務的構成. - 24 -圖表 29：2019Q4 第三方支付移動支付市場格局. - 24 -圖表 30：支付產(chǎn)業(yè)鏈圖譜. - 25 -圖表 31：APP 活躍用戶數(shù)（萬）. - 26 -圖表 32：支付業(yè)務對比 . - 26 -圖表 33：支付寶覆蓋場景及螞蟻集團生態(tài)資源. - 27 -圖表 34：第三方支付綜合支付交易規(guī)模預測 . - 27 -圖表 35：互聯(lián)網(wǎng)支付的用戶規(guī)模. - 27 -圖表 36：支付寶平臺的開放進程.

7、- 28 -圖表 37：螞蟻集團海外支付業(yè)務布局. - 28 -圖表 38：阿里巴巴和螞蟻集團的國際化戰(zhàn)略. - 29 -圖表 39：2019 年以來螞蟻集團的海外投資 . - 30 -圖表 40：刷臉支付實現(xiàn)的技術條件. - 30 -圖表 41：螞蟻花唄的分期費率. - 31 -圖表 42：螞蟻借唄的年化利率. - 31 -圖表 43：網(wǎng)商銀行的營業(yè)收入及利潤. - 32 -圖表 44：網(wǎng)商銀行累計服務小微客戶數(shù)及增速. - 32 -圖表 45：信貸聯(lián)營模式之引流/引流+初篩（助貸） . - 32 -圖表 46：信貸聯(lián)營模式之引流+聯(lián)合出資. - 32 -圖表 47：螞蟻花唄和螞蟻借唄的 A

8、BS 發(fā)行量 . - 33 -圖表 48：普惠金融的創(chuàng)新模式 . - 33 -圖表 49：螞蟻集團和騰訊借貸業(yè)務模式對比. - 34 -圖表 50：芝麻信用分的評估維度. - 35 -圖表 51：AI Decision 多層級漏斗智能識別與決策. - 35 -圖表 52：寧波銀行白領通聚焦客群. - 36 -圖表 53：寧波銀行具有完備的風險體系. - 36 -圖表 54：場景分期產(chǎn)品對比. - 36 -圖表 55：現(xiàn)金貸產(chǎn)品對比. - 36 -圖表 56：銀行和互聯(lián)網(wǎng)平臺消費貸客群覆蓋情況 . - 37 -圖表 57：網(wǎng)商銀行小微金融的兩個典型風控模型. - 38 -圖表 58：常熟銀行快速

9、審批模式和“五結合法”識別小企業(yè)風險 . - 38 -圖表 59：螞蟻小微小貸（花唄）營收情況（億元）. - 39 -圖表 60：螞蟻商誠小貸（借唄）營收情況（億元）. - 39 -圖表 61：螞蟻集團理財業(yè)務發(fā)展路徑. - 40 -圖表 62：天弘余額寶與天天基金活期寶規(guī)模（億元） . - 42 -圖表 63：天弘余額寶用戶規(guī)模（億戶）. - 42 -圖表 64：互聯(lián)網(wǎng)平臺的代銷基金公司數(shù)和基金只數(shù). - 42 -圖表 65：互聯(lián)網(wǎng)理財平臺對比 . - 43 -圖表 66：傳統(tǒng)機構理財與互聯(lián)網(wǎng)平臺理財業(yè)務對比. - 43 -圖表 67：傳統(tǒng)金融機構客戶分層（華泰證券）. - 44 -圖表 6

10、8：公募基金代銷機構的數(shù)量分布. - 44 -圖表 69：基金代銷機構的銷售費率對比 . - 44 -圖表 70：基金代銷機構的銷售金額對比（億元） . - 45 -圖表 71：天天基金網(wǎng)和螞蟻基金銷售收入對比（億元） . - 45 -圖表 72：買方投顧牌照一覽. - 46 -圖表 73：國內(nèi)目前買方投顧產(chǎn)品對比. - 46 -圖表 74：螞蟻集團、東方財富、嘉信理財?shù)氖召M模式對比. - 48 -圖表 75：螞蟻財富號運營中臺五大系統(tǒng). - 49 -圖表 76：嘉信理財提供各種類型的投資管理工具 . - 49 -圖表 77：螞蟻集團保險業(yè)務的發(fā)展過程. - 50 -圖表 78：螞蟻保險部分合

11、作產(chǎn)品. - 51 -圖表 79：螞蟻集團保險商城產(chǎn)品分類. - 51 -圖表 80：頭部網(wǎng)絡互助社區(qū). - 52 -螞蟻集團：阿里巴巴孵化的金融科技獨角獸商業(yè)模式：交易和數(shù)據(jù)沉淀的正向反饋，提升平臺價值解構螞蟻的商業(yè)邏輯：與阿里巴巴相似的底層商業(yè)邏輯。 本質是實現(xiàn)“促 成更多交易”與“獲得更多沉淀”之間的正向反饋，核心驅動公式是流 量*頻次*單價（金融中的客戶數(shù)量*單客資產(chǎn)*綜合費率）。區(qū)別于其他互聯(lián)網(wǎng)流量平臺，螞蟻集團具有交易閉環(huán)的特征，這與螞蟻集團的發(fā)展背景相關。螞蟻集團由支付寶發(fā)展而來，而支付寶源于淘寶網(wǎng)的交易擔保功能，具有天然的交易屬性。阿里巴巴的企業(yè)愿景是讓天下沒有難做的生意，本質

12、就是促成更多的交易。而促成交易的前提是有足夠多的需求和供給，分別對應 C 端的流量入口和 B 端的生態(tài)場景，然后通過科技驅動的數(shù)字化運營來實現(xiàn)供需之間的匹配，從而提升交易成功的概率。C端和B 端協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務的正向循環(huán)及數(shù)據(jù)沉淀。生態(tài)場景交易閉環(huán)流量入口技術平臺圖表 1：螞蟻集團交易閉環(huán)的特征來源：中泰證券研究所支付寶的超級流量入口，電商交易-本地生活-金融服務，通過入口和場景，實現(xiàn)流量的吸引、轉化、復用。支付寶最初從阿里巴巴的電商平臺獲取流量，從支付工具升級為賬戶體系，通過資金沉淀來增加客戶粘性。之后抓住了移動支付的發(fā)展機遇，以二維碼支付打開了線下支付市場，實現(xiàn)了支付寶APP 的集中獲客

13、。支付寶APP 在完成初始客戶積累之后，對 APP 功能及用戶體驗進行了持續(xù)的更新迭代，增加新的支付場景，加大本地生活服務的資源投入，通過小程序連接更多的外部場景，不斷提升活躍客戶數(shù)及客戶粘性。金融服務方面，以高頻的支付為基礎，從現(xiàn)金管理切入，推出余額寶產(chǎn)品，逐步豐富理財產(chǎn)品種類，打造一站式理財平臺；基于消費場景推出分期產(chǎn)品花唄，再基于大數(shù)據(jù)征信推出現(xiàn)金貸產(chǎn)品借唄；保險業(yè)務從互聯(lián)網(wǎng)場景出發(fā)，從場景保險發(fā)展到網(wǎng)絡互助社區(qū)和保險商城。金融服務的疊加實現(xiàn)了流量的轉化和復用，也進一步增強的客戶粘性。根據(jù)阿里巴巴公布的最新數(shù)據(jù)，支付寶在國內(nèi)有 9 億用戶（年活躍用戶數(shù)），在全球有支付寶及其他數(shù)字錢包客戶

14、達到 12 億，螞蟻集團的金融服務覆蓋 7.2 億消費者和 2800 萬中小微企業(yè)。 支付消費分期現(xiàn)金管理互助社區(qū)現(xiàn)金貸投資理財保險平臺圖表 2：支付寶流量入口的建立過程圖表 3：支付寶金融服務的發(fā)展邏輯電商場景獲客支付寶賬戶體系二維碼移動支付小程序本地生活APP功能迭代來源：中泰證券研究所來源：中泰證券研究所持續(xù)拓展場景，從線上到線下，從境內(nèi)到境外，建立生態(tài)圈。從阿里巴巴的線上電商場景向線下豐富的本地生活場景延伸，阿里巴巴自身有豐富的生態(tài)場景，包括 C2C 電商淘寶、B2C 電商天貓和天貓超市、B2B電商 1688 和零售通、新零售的盒馬等，本地生活服務包括外賣平臺餓了嗎、本地服務平臺口碑等

15、，國際化業(yè)務包括阿里巴巴國際站、速賣通、天貓國際、飛豬等，數(shù)字媒體及娛樂版塊包括優(yōu)酷、阿里音樂、大麥網(wǎng)等，創(chuàng)新業(yè)務板塊包括高德地圖、釘釘?shù)?。阿里巴巴通過不斷增加新的業(yè)務版圖，打造龐大的生態(tài)體系，覆蓋消費者更多的需求，實現(xiàn)流量的持續(xù)變現(xiàn)。在阿里巴巴的自有生態(tài)之外，螞蟻集團通過流量、數(shù)據(jù)和技術等合作方式，與廣泛的場景進行合作，覆蓋商超、餐飲、酒店、零售、醫(yī)院、校園、票務、物流、航旅、客運、公共事業(yè)等，進一步做大生態(tài)圈。圖表 4：阿里巴巴的生態(tài)圈建設來源：中泰證券研究所、阿里巴巴年報螞蟻集團和阿里巴巴的業(yè)務有高度協(xié)同。在阿里巴巴的生態(tài)圈中，螞蟻集團承擔著支付及金融服務基礎設施的作用，與阿里云（技術及

16、系統(tǒng)）、阿里媽媽（營銷服務及數(shù)據(jù)管理平臺）、菜鳥網(wǎng)絡（物流）共同構成阿里巴巴數(shù)字經(jīng)濟的基礎設施。1、螞蟻集團對阿里巴巴的作用：a、金融基礎設施，核心是支付網(wǎng)絡，支撐阿里巴巴的電商業(yè)務及生態(tài)圈的打造，支付是打通交易閉環(huán)的關鍵。b、流量平臺，在支付寶 APP 上集合了阿里巴巴的各種業(yè)務板塊，使C 端用戶能一站式滿足各類生活需求，提高交互頻率及成交概率。c、滿足 C 端客戶在交易中的金融服務需求，包括支付、零錢管理、小額借貸、場景保險等。2、阿里巴巴對螞蟻集團的作用：a、解決金融需求低頻的問題，除了支付之外，其他金融服務的需求頻率較低，通過疊加電商、新零售和本地生活服務等場景，增加 C 端用戶的粘性

17、。b、從場景獲取客戶，先通過阿里巴巴的消費場景獲取支付客戶，再從支付客戶中轉化其他金融服務的客戶。c、資產(chǎn)獲取能力和定價能力。從交易中獲取 C 端和 B 端對信貸服務的需求，并基于交易真實性及數(shù)據(jù)優(yōu)勢進行精準定價。平臺模式（淘寶-天貓-支付寶-余額寶-螞蟻財富），提升客戶粘性，實現(xiàn)交叉銷售、增加頻次。1、從電商業(yè)務到金融業(yè)務，延續(xù)了平臺模式。通過平臺可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的沉淀，從而對客戶進行精細化運營，疊加更多的產(chǎn)品及服務。螞蟻五大類金融服務中（支付、理財、融資、保險、信貸），支付寶 80%+的用戶使用超過三類服務、40%+的用戶使用全部五類服務。 2、交易與金融天然融合。金融服務的需求往往來自于交易

18、，從交易場景中可以獲取目標客戶，了解客戶的金融需求，從而設計滿足客戶需求的金融產(chǎn)品。交易還可以積累數(shù)據(jù)，構建用戶畫像，對金融產(chǎn)品進行精準定價，并對金融業(yè)務進行有效的風險管理。以支持交易為目的的技術開發(fā)也使螞蟻集團的數(shù)據(jù)庫技術達到金融級別，進而拓展更多金融業(yè)務及賦能金融機構。通過科技提升效率、實現(xiàn)規(guī)模效應，對外輸出拓展收入來源。1、通過自研數(shù)據(jù)庫技術，降低系統(tǒng)成本，通過大數(shù)據(jù)及人工智能的應用，提升運營效率，從而在低價中保證整體利潤率，持續(xù)筑高競爭壁壘。2、開放技術平臺，基于云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)技術，建立數(shù)字化的信用體系、風控體系和營銷運營體系，向商業(yè)合作伙伴和金融機構開放技術

19、能力和運營能力，助力產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設及金融機構的數(shù)字化轉型。滿足阿里生態(tài)體系內(nèi)客戶的需求，增加客戶粘性通過自營金融業(yè)務積累數(shù)據(jù)，培養(yǎng)能力助力阿里生態(tài)圈的擴張，提升GMV開放平臺、賦能金融機構，保持核心競爭力圖表 5：螞蟻集團商業(yè)模式的演進來源：中泰證券研究所競爭壁壘：匯聚場景、數(shù)據(jù)、技術和運營的優(yōu)勢，打造金融生態(tài)圈理解螞蟻競爭壁壘：以支付廣泛連接，以場景、數(shù)據(jù)、技術、運營為支撐，涵蓋理財和信貸的金融生態(tài)圈。1、場景：與傳統(tǒng)金融機構業(yè)務邏輯的差異，解決金融供給與場景需求脫離難題。2、數(shù)據(jù)：對內(nèi)用于客戶畫像、精準營銷、產(chǎn)品定價和風險控制，對外賦能外部機構。3、技術：需求導向和前沿開發(fā)并重，聚焦“BA

20、SIC”，協(xié)同阿里科技力量。 4、運營：提升客戶轉化效率和交易促成概率。與傳統(tǒng)金融機構業(yè)務邏輯的差異，螞蟻集團解決金融供給與場景需求脫離難題。1、螞蟻集團在場景中獲客，先有客戶需求、再創(chuàng)造金融產(chǎn)品。金融業(yè)務本身不是出發(fā)點，服務于阿里巴巴主業(yè)是目的（過去的電商、現(xiàn)在拓展到數(shù)字經(jīng)濟）。金融業(yè)務是從客戶的需求出發(fā)不斷衍生的。以高頻的支付獲取流量，再向其他金融產(chǎn)品轉化。根據(jù)客戶的需求提供產(chǎn)品，甚至創(chuàng)造產(chǎn)品。未來主要與金融機構合作開發(fā)產(chǎn)品。2、傳統(tǒng)金融機構先有產(chǎn)品、再尋找客戶。以金融業(yè)務為核心，從各類金融產(chǎn)品服務中獲取客戶，再對客戶進行交叉營銷，具有綜合金融服務能力。獲客渠道和客戶粘性是螞蟻集團相比傳統(tǒng)

21、金融機構的競爭壁壘。1、獲客成本優(yōu)勢。支付寶的國內(nèi)用戶數(shù)超過 9 億，月活用戶數(shù)達到 7 億，螞蟻集團國內(nèi)業(yè)務的重點不是獲取新的客戶，而是沉睡客戶的激活和存量客戶的運營。商業(yè)銀行仍有獲取新客戶的需求，工商銀行有 6.5 億的個人客戶，而零售之王招行也僅有 1.44 億個人客戶，相比螞蟻集團仍有較大的差距。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行主要依靠網(wǎng)點來獲取客戶，而移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)改變了用戶行為，商業(yè)銀行的獲客渠道也轉到了線上，通過自建 APP或者在其他平臺進行獲客，都面臨較高的獲客成本。大部分商業(yè)銀行需要解決獲客的難題，尤其是如何吸引年輕客戶。2、高用戶粘性優(yōu)勢。支付寶作為通用流量平臺，APP 上疊加了各種消費

22、場景和金融服務，用戶使用頻率高，粘性強。此外，螞蟻集團有較強的客戶運營能力，通過各種方式觸達客戶，提升用戶活躍度。銀行 APP 屬于金融行業(yè)垂直平臺，其用戶活躍度遠低于支付寶，雖然如招商銀行業(yè)對標互聯(lián)網(wǎng)平臺，在 APP上增加小程序，疊加高頻的支付場景，但整體的用戶活躍度難以趕超。支付寶的數(shù)據(jù)積累、對客戶體驗的極致追求、技術迭代的速度對商業(yè)銀行構成較高的競爭壁壘。圖表 6：螞蟻集團和傳統(tǒng)金融機構的對比商業(yè)銀行螞蟻集團客戶高凈值客戶多客戶基數(shù)大渠道線上和線下純線上產(chǎn)品和服務種類豐富、綜合化標準化技術緊跟技術發(fā)展引領技術發(fā)展場景相對較少、正在拓展阿里生態(tài)圈、覆蓋廣平臺活躍度相對較低活躍度高、粘性強來

23、源：中泰證券研究所從客戶的需求出發(fā)，逐步拓展金融產(chǎn)品及服務種類，提供良好的用戶體驗。1、金融產(chǎn)品體系逐步建立，實現(xiàn)普惠金融。螞蟻集團標志性產(chǎn)品推出順序依次為支付寶、余額寶、阿里小貸、花唄借唄、螞蟻財富、相互保。這種順序安排主要依據(jù)客戶需求的強弱和產(chǎn)品復雜程度，從客戶需求較強、結構簡單的產(chǎn)品開始布局，逐漸向增值服務、綜合服務拓展。所有的金融產(chǎn)品面向大眾客戶，基本不設門檻，從發(fā)展之初就成為傳統(tǒng)金融服務的補充，實現(xiàn)了普惠金融。2、良好的用戶體驗。螞蟻集團的金融產(chǎn)品均為純線上產(chǎn)品，產(chǎn)品設計簡單化、標準化，購買或申請流程便捷。雖然金融產(chǎn)品的本質沒有改變，但螞蟻集團在產(chǎn)品及服務上積極創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)金融服務

24、的固有模式，提升了用戶體驗，例如余額寶在貨幣基金的基礎上增加了流動性，阿里小貸和借唄實現(xiàn)了基于大數(shù)據(jù)征信的無抵押信用貸等。圖表 7：螞蟻集團推出產(chǎn)品的時間線時間產(chǎn)品或平臺2003 年支付寶2011 年阿里小貸2013 年余額寶2015 年花唄、借唄、芝麻信用、螞蟻聚寶、螞蟻達客2014 年招財寶2017 年車險分、定損寶2016 年螞蟻財富2018 年2020 年相互寶幫你投來源：中泰證券研究所相比其他互聯(lián)網(wǎng)平臺，螞蟻集團發(fā)揮了交易閉環(huán)的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，系統(tǒng)化打造金融生態(tài)圈。螞蟻集團和阿里巴巴從底層技術到業(yè)務層面都是高度融合的，金融業(yè)務布局和阿里巴巴的生態(tài)圈拓展相互協(xié)同，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和風控體系。借

25、貸、理財和保險業(yè)務都從支付業(yè)務中衍生出來，形成綜合化的金融服務生態(tài)。在這種綜合平臺模式下，更容易產(chǎn)生規(guī)模效應。騰訊的金融業(yè)務布局從時間上晚于螞蟻集團，雖然騰訊有強大的社交流量優(yōu)勢，但與金融業(yè)務并不像螞蟻集團和阿里巴巴形成緊密的閉環(huán)，開放性和獨立性更強。秉承騰訊從用戶體驗出發(fā)的產(chǎn)品設計理念，各金融業(yè)務板塊分別根據(jù)客戶的需求設計產(chǎn)品，針對目標客群推送產(chǎn)品，降低對騰訊核心社交客群的打擾，精準匹配以提升轉化效率。在互聯(lián)網(wǎng)公司中，螞蟻集團的金融牌照布局最全。螞蟻集團作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融巨頭，目前布局國內(nèi)最全的金融牌照，包括第三方支付、公募基金、基金銷售、民營銀行、保險、股權眾籌以及個人征信等。牌照的獲取保

26、障了開展金融業(yè)務以及與其他金融機構合作的合規(guī)性，并能實現(xiàn)不同金融產(chǎn)品之間的交叉營銷。圖表 8：螞蟻集團的金融牌照布局牌照主體持有方式第三方支付支付寶自有公募基金天弘基金控股 51%公募基金銷售螞蟻基金銷售控股 68.83%保險眾安保險參股 14%保險國泰產(chǎn)險控股 51%相互保險信美人壽參股 35%保險經(jīng)紀保進保險自有銀行網(wǎng)商銀行參股 30%小貸公司螞蟻小微小貸自有小貸公司螞蟻商誠小貸自有征信百行征信參股 8%來源：中泰證券研究所、公開資料整理基于金融業(yè)務的實踐經(jīng)驗和技術測試，形成金融科技對外輸出的能力。 1、商業(yè)模式的轉變：從自營金融業(yè)務到賦能金融機構。一方面是來自金融監(jiān)管的壓力。全球金融監(jiān)管

27、的方向是功能監(jiān)管，即相同業(yè)務相同要求，減少監(jiān)管套利。具體到螞蟻集團的各金融業(yè)務板塊，面臨著不同的監(jiān)管影響，尤其是規(guī)模擴張帶來的壓力增加。通過技術輸出可以降低自營金融業(yè)務的監(jiān)管壓力，支持相關業(yè)務的長期穩(wěn)定增長。另一方面，從資本市場的角度來看，技術輸出模式可以獲得更高的估值水平。2、輸出經(jīng)過自身業(yè)務驗證的技術。底層技術是支持業(yè)務發(fā)展的基礎。尤其是金融機構對于技術的穩(wěn)定性、安全性要求較高。螞蟻集團在自己的業(yè)務體系內(nèi)不斷研發(fā)、測試、迭代，并將成熟的技術輸出給外部的金融機構及其他合作方。3、技術與數(shù)據(jù)服務相結合。螞蟻集團區(qū)別與傳統(tǒng)金融 IT，傳統(tǒng)金融 IT 主要的交付方式的是項目制，根據(jù)客戶需求建設系統(tǒng)

28、。螞蟻集團的技術輸出模式是金融云服務、標準化的功能模塊及定制化的解決方案，并結合自身積累的風控能力和運營能力，同時也為金融機構提供客戶導流，服務的綜合性較強。4、加強與傳統(tǒng)金融 IT 廠商的合作。在金融機構客戶的拓展上，螞蟻集團除了直銷模式之外，也積極通過參股或戰(zhàn)略合作的方式與傳統(tǒng)金融 IT 廠商形成聯(lián)盟，結合這些合作伙伴在客戶資源和服務能力的優(yōu)勢以及螞蟻集團在技術能力上的優(yōu)勢，加快金融機構的數(shù)字化轉型。5、將目標客戶拓展到其他行業(yè)。作為技術服務的輸出平臺，螞蟻集團的目標客戶不僅是金融行業(yè)的企業(yè)，底層技術和職能模塊具有普適性，其同樣可應用于其他行業(yè)的數(shù)字化轉型。技術能力：協(xié)同阿里科技力量，需求

29、導向和前沿開發(fā)并重引領金融科技發(fā)展，驅動金融業(yè)務創(chuàng)新螞蟻集團的科技能力領先，能滿足自身業(yè)務需求并驅動業(yè)務創(chuàng)新，是金融科技的引領者和標準制定者，具備技術輸出能力。螞蟻集團的金融科圖表 9：支付寶的技術發(fā)展路徑時間事件技通過自主研發(fā)、自營業(yè)務的驗證，逐漸形成完整的技術架構體系，不僅服務于現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展，還通過技術平臺向外部輸出，未來將進一步助力螞蟻集團業(yè)務邊界的拓展?？萍假x能金融業(yè)務，驅動金融產(chǎn)品及服務創(chuàng)新。1、自主研發(fā)分布式數(shù)據(jù)庫滿足支付寶大容量、低時延、安全性等性能要求，也推動了螞蟻集團底層架構的變革。2011 年螞蟻集團自主研發(fā)了 Oceanbase 數(shù)據(jù)庫， 2013 年核心系統(tǒng)上云，完成

30、了去 IOE。2015 年螞蟻集團成立了專門研發(fā)圖數(shù)據(jù)庫的技術團隊，在僅僅 3 年多時間里，成功研發(fā)出具有高性能、高可用性、擴展能力強和極佳移植性的實時金融級分布式 GeaBase 現(xiàn)在支撐著螞蟻集團旗下支付的風險控制、反洗錢、反欺詐、反刷單、反套現(xiàn)、金融案件審理、知識圖譜、會員拉新、好友推薦、理財資訊推薦等眾多的業(yè)務和應用。每年雙十一是對阿里巴巴和螞蟻集團技術能力的定期測試。2019 年天貓雙 11 的成交額同比增長 26%，訂單創(chuàng)建峰值高達 54.4 萬筆/秒，是 2009 年第一次“雙 11”的 1360 倍，物流訂單量在全天達到了 12.92 億。在全球最大規(guī)模流量洪峰的沖擊下，用戶依

31、然能獲得平穩(wěn)順滑的購物體驗。2、基于支付寶多年的風控實踐和技術創(chuàng)新開發(fā)了智能風控引擎 AlphaRisk，并形成智能化風控產(chǎn)品“蟻盾風險大腦”對外輸出到各行業(yè)。AlphaRisk 由 Perception（風險感知）、AI Detect（風險識別）、Evolution（智能進化）、AutoPilot（自動駕駛）4 大模塊組成，實現(xiàn)了風控引擎的自學習、自適應及數(shù)據(jù)閉環(huán)，不僅提升風險識別能力，也提升風控效率和標準化。AlphaRisk 能對支付寶上的每一筆交易進行 7*24 小時的實時風險掃描，不足 0.1 秒就能完成風險預警、檢測、管控等復雜流程。支付寶的資損率從原先十萬分之 1 下降至百萬分之

32、 0.5 以內(nèi)，遠低于行業(yè)平均水平。3、在借貸、保險和資管領域形成了成熟的技術解決方案，包括借貸的 310 模式（3 分鐘在線申請貸款，1秒鐘完成審核放款，0 人工干預）、保險的 212 模式（2 分鐘申請，1 秒鐘核保，2 小時賠付）以及資管科技的 521 模式（5 秒鐘生成市場報告， 2 秒鐘確認關鍵問題，1 秒鐘收到優(yōu)化推薦）。上述三個解決方案均對外部金融機構開放。2009 年第一代對賬系統(tǒng)支撐大促全量資金核對，同時完成面向服務的架構 SOA 改造。2010 年完成數(shù)據(jù)庫的垂直拆分和水平擴容，奠定了彈性擴容的基礎。 2011 年雙 11 推出紅包及優(yōu)惠券玩法，實現(xiàn)秒級監(jiān)控。2012 年通

33、過數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡、機房改造將支付能力從百萬級提升到億級，保障雙十一單日一億筆新高。2013 年無線端首次在雙 11 中承擔重要職責，支付寶系統(tǒng) 100%轉換成云計算架構，支撐交易支付系統(tǒng)的“異地雙活”。2014 年 開啟“去 IOE”，10%的支付交易首次通過 Oceanbase 完成。首次采用全鏈路壓測，對用戶行為的模擬達到 90%以上的仿真度。國際支付系統(tǒng)首次參與雙 11，助力速賣通和天貓國際大促。2015 年 網(wǎng)商銀行首次參加雙 11，為超過 10 萬家天貓?zhí)詫毶虘籼峁┖嫌?90 億貸款。實現(xiàn) 1000 公里以上的“異地多活”?；▎h第一次參加雙 11，系統(tǒng)每秒支持 4 萬億筆交易。2016

34、年 轉向彈性架構，100%按照運營需求彈性擴充資源。完成全球支付網(wǎng)絡，為全球 200 多個國家和地區(qū)的用戶提供 18 種貨幣結算服務。2017 年 首次啟動智能客服系統(tǒng)，單日服務總量超過 500 萬人次。首次實現(xiàn)離在線混合部署，80%在線資源，20%離線資源。智能風控引擎 AlphaRisk 確保賬戶資損率低于千萬分之五。國內(nèi)首個自研的金融級分布式圖數(shù)據(jù)庫 GeaBase 及其圖查詢語言實現(xiàn)了對百億級關系網(wǎng)絡毫秒級查詢及變更。2018 年區(qū)塊鏈技術首次參與雙 11，實現(xiàn)百余個國家及地區(qū) 1.5 億跨境商品的原產(chǎn)地溯源。生物識別首次成為雙十一主流支付方式，筆數(shù)占比達到 60%。雙 11 技術 1

35、00%對外開放，幫助金融機構數(shù)字化轉型?；谛掠嬎憧蚣艿娜诤弦媸状紊暇€花唄場景。2019 年Service Mesh 搭建的全球最大金融級云原生集群首次登上大促舞臺，保障支付寶和淘寶雙端聯(lián)動。支付寶技術出海賦能，6 個基于支付寶技術的海外錢包首次服務全球電商。通過融合計算引擎，協(xié)同流、圖、并行計算、機器學習等不同計算模塊，在支付過程中實現(xiàn)秒級智能決策。圖數(shù)據(jù)庫GeaBase 突破萬億邊，在線圖分析百億關系特征計算秒級響應。來源：中泰證券研究所、公司官網(wǎng)引領金融科技的前沿發(fā)展。螞蟻集團的技術基石總結為“BASIC”，分別為區(qū)塊鏈（Blockchain）、人工智能（AI）、安全（Security

36、）、物聯(lián)網(wǎng)（IoT）和云計算（Computing）。螞蟻集團圍繞這五個領域進行底層技術的開發(fā)，在技術上保持領先。1、人工智能。目前機器學習、人臉識別、自然語言處理、知識圖譜等人工智能技術已經(jīng)在螞蟻集團的多個業(yè)務線落地，比如微貸準入模型、智能營銷，安全的反洗錢、反作弊、反欺詐、賬戶安全模型等，智能客服的智能問答、輿情分析，財富的理財顧問機器人、精準營銷，芝麻信用的用戶畫像、信用評估，保險的風險評測、圖像定損等。螞蟻集團的 AI 技術已形成強大的人工智能核心系統(tǒng)，并能對外輸出金融智能解決方案。2、區(qū)塊鏈。螞蟻集團的區(qū)塊鏈專利申請數(shù)和授權數(shù)全球第一，落地超過 50+商業(yè)應用場景。螞蟻區(qū)塊鏈由兩大平臺

37、構成，一是螞蟻區(qū)塊鏈 BaaS 平臺，自主研發(fā)的具備高性能、強隱私保護的區(qū)塊鏈技術平臺，致力于打造一站式應用開發(fā)平臺及服務，幫助客戶及合作伙伴快速輕松的搭建各類業(yè)務場景下的區(qū)塊鏈應用；另一個是螞蟻開放聯(lián)盟鏈，是面向企業(yè)和開發(fā)者提供的“無需搭鏈、快速上鏈、接近公鏈”的區(qū)塊鏈服務網(wǎng)絡，開放聯(lián)盟鏈以類公鏈的燃料計價方式，以速搭平臺或數(shù)十套合約開發(fā)模板，結合多語言 SDK 集成服務，實現(xiàn)用戶按需計價的“低成本低門檻上鏈”。用戶可以在鏈上自建聯(lián)盟，快速構建或復用支持多方協(xié)作的“數(shù)據(jù)及身份存證、溯源、公益、供應鏈”等場景。3、安全風控。螞蟻集團經(jīng)過多次迭代，形成以 AI 智能算法和生物識別為基礎的多層級立

38、體閉環(huán)風控系統(tǒng)，構建了數(shù)字身份識別、智能風控和數(shù)據(jù)隱私保護三大能力。4、物聯(lián)網(wǎng)。螞蟻集團開發(fā)了無人值守技術，使消費者實現(xiàn)自助服務，無人值守技術綜合應用了圖像識別、傳感器等技術，從多維護對客戶及商品進行識別，為商戶提供客戶身份識別、風險防控、支付結算等服務。5、螞蟻金融云。基于阿里云的基礎能力，根據(jù)金融行業(yè)的業(yè)務需求進行開發(fā)，可協(xié)助金融機構的 IT 架構升級和數(shù)據(jù)化轉型，提升金融機構敏捷創(chuàng)新能力。金融科技能力模塊化，通過技術平臺向外輸出。2018 年 9 月，“螞蟻金融云”升級為“螞蟻集團金融科技”，致力于對外進行技術輸出。從產(chǎn)品層面來看，螞蟻集團提供三大類產(chǎn)品，分別是數(shù)字金融、區(qū)塊鏈和監(jiān)管科技

39、。數(shù)字金融是定制化的云計算服務，具體包括金融分布式架構、移動開發(fā)、分布式數(shù)據(jù)庫、金融智能、金融安全等模塊。監(jiān)管科技主要包括與數(shù)據(jù)安全、風控、合規(guī)相關的系統(tǒng)服務。從解決方案的層面來看，螞蟻集團為銀行、保險、證券、金融監(jiān)管部門及其他行業(yè)公司或具體的業(yè)務場景提供定制化的解決方案。螞蟻集團的金融科技產(chǎn)品線仍在持續(xù)的擴充中。1、成熟的產(chǎn)品模塊。產(chǎn)品模塊大致可分為基礎層和應用層。基礎層主要包括阿里云的基礎服務、金融分布式架構（SOFAStack）、分布式關系數(shù)據(jù)庫（OceanBase）、移動開發(fā)平臺（mPaaS）以及螞蟻區(qū)塊鏈 BaaS等，這些基礎工具可以幫助客戶快速搭建底層系統(tǒng)架構，滿足各種業(yè)務場景的性

40、能要求。應用層的產(chǎn)品在功能上更加聚焦，通過整合不同的技術模塊，來實現(xiàn)特定的職能。在這個層面會結合數(shù)據(jù)和人工智能的算法，解決客戶在業(yè)務上的痛點。2、綜合化的解決方案。行業(yè)解決方案是針對具體的業(yè)務主體和場景給出的綜合化方案，方案會涉及上述多個產(chǎn)品模塊，通過積木式的組合形成一套完整的業(yè)務系統(tǒng)。目前解決方案的落地客戶除了銀行、保險和證券等金融機構之外，還包括企業(yè)、政府部門、監(jiān)管機構等。解決方案銀行保險證券企業(yè)政府應用層數(shù)據(jù)智能風險引擎智能營銷智慧網(wǎng)點監(jiān)管合規(guī)基礎層阿里云基礎服務金融分布式架構分布式關系數(shù)據(jù)庫移動開發(fā)平臺螞蟻區(qū)塊鏈底層技術區(qū)塊鏈人工智能安全物聯(lián)網(wǎng)云計算圖表 10：螞蟻集團金融科技的產(chǎn)品層

41、級來源：中泰證券研究所、公司官網(wǎng)注：僅顯示層級，未窮舉所有產(chǎn)品模塊體制機制優(yōu)勢突出，電商基因助力技術迭代公司層面，螞蟻集團能保持科技上的領先，核心原因在于體制機制的優(yōu)勢，能吸引最優(yōu)秀的人才并激發(fā)創(chuàng)新動力，靈活的組織架構保證技術開發(fā)的效率。合伙人制度及企業(yè)文化建設確保公司愿景和價值觀的延續(xù)性，有效的決策機制和容錯機制，減少戰(zhàn)略失誤的可能性，在研發(fā)投入上兼顧業(yè)務導向和前沿探索。業(yè)務層面，螞蟻集團沿襲了阿里巴巴的電商基因，豐富的場景和交易閉環(huán)有助于數(shù)據(jù)的沉淀，保持技術的快速迭代，金融業(yè)務本身也是交易，適用于阿里巴巴的技術體系，可以通過中臺戰(zhàn)略做強底層技術和功能模塊，提升前臺業(yè)務開發(fā)效率。企業(yè)文化。阿

42、里巴巴于 2010 年 7 月建立合伙人制度，合伙人平等共事，促進管理層之間的相互協(xié)作，克服官僚主義和等級制度。目前有 36 名成員，其中有 8 為在螞蟻集團任職。完善的合伙人制度能促進企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新以及企業(yè)價值觀及文化的傳承。合伙人組織通過每年引入新的合伙人來保持活力，推動創(chuàng)新及可持續(xù)發(fā)展。圖表 11：在螞蟻集團任職的阿里合伙人圖表 12：阿里巴巴的價值觀客戶第一，員工第二，股東第三因為信任，所以簡單唯一不變的是變化今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求此時此刻，非我莫屬認真生活，快樂工作姓名年齡性別加入年份職位胡喜39男2007副總裁胡曉明50男2005董事兼首席執(zhí)行官井賢棟47男2007董事長倪

43、行軍43男2003首席技術官彭蕾46女1999董事彭翼捷41女2000首席市場官曾松柏53男2012首席人才官趙穎46女2005國際事業(yè)群總裁阿里巴巴/螞蟻集團的六個價值觀來源：中泰證券研究所、阿里巴巴財報來源：中泰證券研究所、阿里巴巴財報薪酬體系應用場景人才戰(zhàn)略股權激勵學習氛圍圖表 13：螞蟻集團的人才機制來源：中泰證券研究所、阿里巴巴人才戰(zhàn)略。螞蟻集團的科技人員占比超過 60%，市場化的薪酬體系和激勵機制能吸引優(yōu)秀的技術人才加盟。作為頭部的互聯(lián)網(wǎng)公司，螞蟻集團具有人才集聚效應，能為新進者提供與技術大牛交流學習的機會。螞蟻集團的業(yè)務廣度也能為技術人才提供更多發(fā)揮能力的空間。開發(fā)模式。對于底層

44、技術和前沿科技的研究，螞蟻集團并不會過多地考慮短期的投入產(chǎn)出比，吸引最優(yōu)秀的人才，投入足夠的資源，來實現(xiàn)技術上的突破，保持技術的領先性，甚至成為技術標準的制定者。在前端業(yè)務開發(fā)方面，以業(yè)務需求為導向，成立項目團隊，根據(jù)需求配備開發(fā)人員，鼓勵員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對于項目失敗具有一定的容忍度，從而營造出創(chuàng)新的公司氛圍，減少錯失市場機會的可能性。數(shù)據(jù)優(yōu)勢。技術的迭代離不開數(shù)據(jù)積累，尤其是在大數(shù)據(jù)和人工智能領域。阿里巴巴和螞蟻金融具有豐富的生態(tài)體系和海量的客戶及數(shù)據(jù)，為技術迭代提供了基礎，交易閉環(huán)有助于核心數(shù)據(jù)的積累，能有效形成技術的壁壘。智能風控引擎是數(shù)據(jù)優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，螞蟻集團積累了大量的客戶數(shù)據(jù)和

45、業(yè)務數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析手段和實時分析能力能有效快速識別欺詐風險，并不斷形成新的風控規(guī)則，持續(xù)加強風險管控能力。中臺戰(zhàn)略。國內(nèi)的中臺戰(zhàn)略由阿里巴巴最早提出并踐行，并適用于阿里巴巴和螞蟻集團的業(yè)務特點，有效提升開發(fā)效率。1、中臺戰(zhàn)略：根據(jù)具體業(yè)務將其中一些能夠為業(yè)務線提供基礎技術、數(shù)據(jù)等支持的部門整合成為“大中臺”，統(tǒng)一為業(yè)務線提供支持和幫助?！靶∏芭_+大中臺”的組織模式能夠促使組織管理更加扁平化，使得管理更加高效。2、微服務架構：一項在云中部署應用和服務的新技術。通過將應用和服務分解成更小的、松散耦合的組件，它們可以更加容易升級和擴展。在微服務架構中，只需要在特定的某種服務中增加所需功能，而不

46、影響整體進程的架構。圖表 14：阿里巴巴中臺戰(zhàn)略架構圖圖表 15：微服務架構示意圖來源：中泰證券研究所、阿里巴巴云棲大會來源：中泰證券研究所、微服務架構設計模式運營能力：提升客戶轉化效率和交易促成概率運營效率持續(xù)提升，用戶體驗不斷優(yōu)化運營能力體現(xiàn)在獲取新客戶和轉化老客戶的效率上。螞蟻集團的服務覆蓋海量用戶，并能為客戶提供個性化定制的產(chǎn)品和服務。支付寶快速迭代，持續(xù)提升用戶體驗。不斷提高自動化水平，降低運營成本。螞蟻集團承襲了阿里巴巴強大的運營能力，阿里巴巴的電商平臺擅于互聯(lián)網(wǎng)流量運營和營銷活動策劃，從引導電商平臺客戶從 PC 端向移動端的轉移、快速占位直播營銷、雙十一大促等成功案例可見一斑。運

47、營能力是移動互聯(lián)網(wǎng)進入存量時代的核心競爭力。支付寶國內(nèi)的年活躍用戶數(shù)已經(jīng)達到 9 億，用戶數(shù)量進一步上升的空間已經(jīng)比較有限，未來國內(nèi)業(yè)務增長主要依托于存量客戶的運營。一方面增強對C 端客戶的精細化管理，精準客戶畫像，增強客戶粘性和使用頻率，另一方面拓展場景，從商品銷售到本地服務，滿足 C 端客戶全方位的生活需求，通過更精準地匹配，提高用戶轉化率?？蛻艉彤a(chǎn)品數(shù)量保持增長，服務客戶的廣度和深度不斷提升。2019 年，支付寶國內(nèi)的用戶數(shù)達到 9 億，月活躍用戶數(shù)超過 7 億，作為國民錢包，面對的是泛客戶群體，在產(chǎn)品設計和客戶體驗上要考慮到各種細分人群的需求和偏好。在與用戶的交互時，根據(jù)用戶畫像，提供

48、千人千面的版面設計、內(nèi)容選擇和產(chǎn)品推送，提高用戶的轉化率。支付寶平臺上使用理財、保險、借貸和信用服務至少一項的用戶達到 7.4 億人，使用多種金融服務的用戶占比持續(xù)提升，服務中小微企業(yè)也達到了 2800 萬家。97.25.24.5圖表 16：支付寶國內(nèi)用戶數(shù)（億）圖表 17：使用多種金融服務的用戶占比10.09.08.07.06.05.04.03.02.01.00.02016年2017年2018年2019年90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%80%70%40%30%3種產(chǎn)品5種產(chǎn)品2018年2019年 來源：中泰證券研究所、投資者日活動 PPT來源：中泰證券研究所、投資者

49、日活動 PPT注：五種產(chǎn)品為支付、財富管理、小貸、保險、信用服務打造了余額寶、相互寶等明星產(chǎn)品，體現(xiàn)強大的流量運營能力。螞蟻集團多次成功推出爆款產(chǎn)品，快速完成產(chǎn)品的冷啟動，除了支付寶流量優(yōu)勢之外，也依靠了螞蟻集團的運營能力，前期對市場需求充分調(diào)研分析，在產(chǎn)品設計開發(fā)上精心打磨，在適合的時點、配合適合的營銷方案，快速打開市場。余額寶于 2013 年 6 月上線，到當年三季度末規(guī)模就達到 557 億元，使天弘余額寶一舉成為國內(nèi)規(guī)模最大的公募基金，截止 2013年末，余額寶的客戶數(shù)已經(jīng)達到 4303 萬人，規(guī)模達到 1853 億元。2018年余額寶達到歷史峰值，規(guī)模接近 1.7 萬億元。相互寶于 2

50、018 年 10 月上線，僅僅 9 天時間，用戶數(shù)就突破 1000 萬，當年年末用戶數(shù)達到 2700萬，上線一年后用戶數(shù)突破一億，成為全球最大的網(wǎng)絡互助社區(qū)。 圖表 18：天弘余額寶的用戶數(shù)（億）圖表 19：相互寶用戶數(shù)（萬）7.006.005.004.003.002.001.000.006.425.884.743.252.621.850.432013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年1200010000800060004000200002018年10月 2018年12月 2019年4月2019年8月 2019年11月 來源：中泰證券研究所、基金年報來源：中泰證券研

51、究所、公開資料整理支付寶 APP 快速迭代，功能體驗持續(xù)優(yōu)化。APP 的迭代就是秉持以用戶體驗為先的一個不斷試錯改進的過程。支付寶平均每 3 個月就會有一個比較大的版本更新。在競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，必須要持續(xù)創(chuàng)新才能牢牢掌握用戶的心智。即使 APP 功能已經(jīng)比較完善，還是會根據(jù)用戶的反饋及用戶行為數(shù)據(jù)分析來對交互頁面及功能模塊做改進。首頁保持支付功能的核心地位，今年改版加強了本地生活服務的導流力度，提高客戶支付粘性。利用小程序生態(tài)和首頁搜索功能簡化 APP 的交互設計。通過螞蟻森林功能注入了社交屬性，并加強與其他功能模塊的導流，增強了客戶粘性。網(wǎng)商銀行和螞蟻財富號體現(xiàn)低運營成本、高運營效率。螞

52、蟻集團能為數(shù)億用戶提供豐富的金融產(chǎn)品和服務，自研的金融級分布式數(shù)據(jù)庫提供的強大的擴展能力、容災能力和極低的運營成本，使普惠金融成為可能?；跀?shù)據(jù)的自動化運營能力降低了人力成本，也改善的用戶體驗。網(wǎng)商銀行相比傳統(tǒng)銀行，賬戶維護成本和支付業(yè)務成本大幅下降。小微商戶純線上申請貸款，自動化審核放款，小微貸款的運營成本低至 2.3 元/筆，而傳統(tǒng)小微貸款平均的人力成本就達到 2000 元。根據(jù) 2018 年螞蟻財富 伙伴大會的信息披露，4 個螞蟻財富號的運營人員服務了 27 家基金公司 及其數(shù)千萬的用戶，螞蟻財富號的運營綜合運用了螞蟻集團的技術能力，通過AI 智能引擎開發(fā)運營策略，并為運營人員提供各種運

53、營工具和模板，大幅提升了工作效率。以流量為基礎，以數(shù)據(jù)為驅動豐富的流量、場景和產(chǎn)品為運營提供基礎條件，以數(shù)據(jù)驅動運營決策，制定合理的考核制度，并招募優(yōu)秀的運營人員。電商基因使螞蟻集團在觸達客戶上更為主動，基于數(shù)據(jù)分析選擇目標客戶進行精準營銷，通過營銷活動設計提高客戶的轉化率。中心化平臺運營的優(yōu)勢。運營的最終目的是成交，螞蟻集團掌握支付寶的C 端流量，背靠阿里巴巴豐富的生態(tài)場景，能提供滿足 C 端需求的各種產(chǎn)品和服務，可基于平臺的流量和數(shù)據(jù)優(yōu)勢進行客戶的運營。具體到金融業(yè)務，交易平臺本身會產(chǎn)生金融服務的需求，基于場景定制的金融產(chǎn)品能更好的滿足客戶的需求。螞蟻集團正在打造面向 C 端用戶的一站式賬

54、戶管理及投資理財平臺，從支付到借貸、投資理財、保險，以客戶為中心，建立統(tǒng)一的金融客戶畫像，根據(jù)客戶所處的生命周期階段、財務狀況及風險偏好等因素，提供綜合化的金融服務。以數(shù)據(jù)驅動業(yè)務決策，保持公平性。運營能力來自于數(shù)據(jù)量和數(shù)據(jù)維度。以電商為例，首先需要有足夠多的 C 端消費者和 B 端商戶提供的商品，其次要對C 端用戶和B 端商品進行精準畫像及標簽設置，從而提升兩者實現(xiàn)匹配的概率。同樣的運營能力可應用于金融業(yè)務，從C 端用戶畫像識別金融產(chǎn)品需求，基于數(shù)據(jù)判斷客戶的信貸風險及或投資風險偏好，提供滿足客戶需求的金融產(chǎn)品或服務。阿里系一貫堅持公平性，優(yōu)秀的商戶可以獲得更多的流量支持，而不是單純靠競價方

55、式。人機結合的模式保證運營能力的持續(xù)性。好的運營能力包括數(shù)據(jù)驅動和優(yōu)秀的運營人員。1、優(yōu)秀的運營人員是運營能力起步的基礎，0 到 1 階段主要靠人的決策，一方面需要了解市場和產(chǎn)品，另一方面要懂客戶需求和心理。運營的架構和流程也需要相關人員去搭建并持續(xù)完善，包括對市場和科技前沿變化的快速感知，例如視頻直播的出現(xiàn)對流量分發(fā)的影響。運營人員必備的能力包括數(shù)據(jù)分析能力、營銷策劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力、學習能力、同理心等。除了人員的基本素質，合理的考核機制也起到關鍵作用，運營一般以客戶活躍度、轉化率等作為核心指標，以結果導向對運營方式進行及時的調(diào)整。2、對于一些比較成熟的運營方案，后續(xù)的運作對人的

56、依賴性會下降，逐漸轉變?yōu)閿?shù)據(jù)驅動的自動化模式。另一方面，需要人去不斷開發(fā)新的運營模式，以應對日趨激烈的市場競爭和技術進步。 人 運營體系和激勵機制設計 新市場和新產(chǎn)品的拓展 機 基于數(shù)據(jù)和算法的策略優(yōu)化 成熟運營方案的持續(xù)迭代 圖表 20：人機結合的運營模式來源：中泰證券研究所圖表 21：互聯(lián)網(wǎng)運營的具體內(nèi)容圍繞內(nèi)容的生產(chǎn) 和消費，搭建起 一個良性循環(huán)， 持續(xù)提升各類和 運營相關的數(shù)據(jù)，達成吸引流量、 培養(yǎng)潛在客戶、 引誘轉化的目的。內(nèi)容運營策劃和組織營銷活動，申請流量資源，調(diào)動商家參與的積極性，設計活動頁面，活動上線后監(jiān)控數(shù)據(jù)，及時調(diào)整優(yōu)化?；顒舆\營用戶行為和需求的分析，用戶畫像標簽的數(shù)據(jù)分

57、析，客戶的分層管理，用戶體驗的評價和提升，客服的效率和質量?？蛻暨\營來源：中泰證券研究所、我在阿里做運營支付業(yè)務：超級流量入口疊加高頻場景商業(yè)模式：C 端和 B 端協(xié)同發(fā)展，打造支付閉環(huán)C 端打造個人數(shù)字錢包，滿足支付需求，及賬戶歸集和財富管理平臺；B端通過服務商戶，持續(xù)拓展場景。支付業(yè)務是螞蟻集團的基礎及核心，其他所有業(yè)務都建立在支付業(yè)務的基礎之上，以支付為入口，構建龐大的生態(tài)體系和金融服務體系。支付業(yè)務具有高頻的特點，是保持客戶粘性的關鍵。數(shù)字錢包端。在 C 端提供高實用性的數(shù)字錢包，形成賬戶體系，不但能滿足個人轉賬、繳費以及各種場景的支付需求，還能成為個人賬戶歸集和財富管理的平臺。1、強

58、化支付功能。通過場景生態(tài)建設擴大支付寶的使用范圍，從 PC 端的網(wǎng)關支付、到移動端 APP 支付、再到線下的掃碼支付，不斷拓寬邊界，豐富支付功能。在支付產(chǎn)品的設計上充分考慮用戶的使用體驗，實現(xiàn)便捷支付，支付功能始終在支付寶 APP 首頁的核心位置。2、提升客戶粘性。支付寶APP 具有數(shù)字錢包的屬性，用戶使用時長遠低于社交平臺。為了增強客戶使用支付寶 APP 的頻率及時長，螞蟻集團除了傳統(tǒng)的電商服務，還不斷增加新零售及本地生活服務內(nèi)容，提升支付業(yè)務的滲透率。此外，支付寶在社交功能上也積極嘗試，小步快跑，勇于試錯，其中螞蟻森林成為了提升用戶粘性的利器，從環(huán)保公益切入，通過小游戲社交互動的設計增加客

59、戶使用頻率。同時將螞蟻森林作為平臺，連接支付寶的其他產(chǎn)品及服務，形成了有效的用戶導流模式。3、全面金融服務?；谫~戶體系打造了一站式的賬戶管理及投資理財平臺。從支付業(yè)務的資金沉淀入手，先提供兼具流動性和收益性的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，再逐步豐富理財產(chǎn)品種類，滿足不同風險屬性客戶的資產(chǎn)配置需求，成為客戶綜合理財平臺。螞蟻集團基于消費場景及數(shù)據(jù)優(yōu)勢，根據(jù)客戶需求構建了完整的金融服務體系，覆蓋了理財、借貸、保險及數(shù)據(jù)服務等。圖表 22：第三方支付的商業(yè)邏輯來源：中泰證券研究所在 B 端進行場景的拓展，滿足各行業(yè)商戶的需求，并向商戶提供增值服務，協(xié)助商戶的數(shù)字化轉型。1、實現(xiàn)支付功能。首先要滿足商戶的支付需求，

60、能夠對支付寶錢包進行收款，在實現(xiàn)基本的支付功能之外再提供收銀管理、賬務管理、卡券核銷等功能。不同行業(yè)客戶的支付場景不同，需要根據(jù)客戶需求定制支付解決方案。2、協(xié)助商戶經(jīng)營。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展及疫情的催化之下，商戶的數(shù)字化轉型有加速的趨勢，支付寶在提供支付工具的同時，也在輸出數(shù)字化轉型能力，基于支付寶的技術平臺，為商戶提供模塊化的工具，幫助商戶快速實現(xiàn)線上化運營，再通過流量、數(shù)據(jù)等合作，提升商戶的營銷能力和客戶管理能力，也進一步增強了支付寶和商戶的粘性。 3、提供金融服務。基于真實的交易流水和多維度的實時數(shù)據(jù)，螞蟻集團能為商戶提供定制化的融資服務。根據(jù)每一個商戶特定的融資需求，提供靈活的貸款方案，