團隊激勵與組織凝聚doc-武漢國測科技股份有限公司

1、PAGE PAGE 14 團隊激勵與組織凝聚一、激勵手段和方法1.喚喚起下屬屬的“危機感感”60年代代末，加加農(nóng)采取取多種經(jīng)經(jīng)營，打打入了計計算機市市場。它它研制的的鍵盤式式計算器器試銷后后獲得成成功十分分暢銷。但是好好景不長長，加農(nóng)農(nóng)在與“卡西歐歐”推出的的小型計計算器的的競爭中中連連失失利，它它又改制制新型計計算器上上市，由由于研制制工作倉倉促，新新產(chǎn)品缺缺乏合理理性，結(jié)結(jié)果銷路路不暢，又遇到到第一次次石油危危機的打打擊，加加農(nóng)出現(xiàn)現(xiàn)巨額赤赤字，瀕瀕臨倒閉閉的邊緣緣。如何挽求求頹勢?當(dāng)時在在董事會會中名列列最后的的賀來提提出：應(yīng)應(yīng)該把危危機告訴訴全體職職工，讓讓他們知知道企業(yè)業(yè)處于危危險境

2、地地的真相相，喚起起他們的的危機感感，振奮奮起背水水一戰(zhàn)的的士氣。這種危危機感將將創(chuàng)造出出許多智智慧，而而平時是是產(chǎn)生不不了的。加農(nóng)采納納了他的的建議，向全體體職工發(fā)發(fā)出了危危機警告告。那些些以為身身居大公公司可以以高枕無無憂的人人緊張起起來了。職工小小組加強強了活動動，新建建議、新新方案層層出不窮窮，如何何挽救加加農(nóng)成為為職工日日常議論論的話題題。賀來來歸納了了職工的的建議和和方案，提出了了“優(yōu)良企企業(yè)設(shè)想想”。這一一設(shè)想旨旨在改革革企業(yè)的的生產(chǎn)和和科研體體制，同同時充分分發(fā)揮職職工的積積極性，使加農(nóng)農(nóng)在6年年內(nèi)走向向世界。居安思危危，常勝勝不敗80年代代初，羅羅杰史密斯斯接任通通用公司司總

3、經(jīng)理理。當(dāng)時時正是通通用公司司沖破困困境之后后繼續(xù)發(fā)發(fā)展的時時期，訂訂貨單不不斷增加加，現(xiàn)金金柜里已已經(jīng)裝不不下收進進的鈔票票。面對對這樣好好的形勢勢，公司司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)們照理理該舒口口氣，過過上幾天天安穩(wěn)日日子了?？墒?，史密斯斯卻不敢敢有絲毫毫的放松松。他清清醒地認(rèn)認(rèn)識到，象通用用公司這這樣歷史史悠久的的大企業(yè)業(yè)，一旦旦滿足于于現(xiàn)狀，停步不不前，立立刻便會會被迅速速前進的的社會所所淘汰。要坐穩(wěn)穩(wěn)世界第第一的寶寶座，就就必須不不斷改革革，不斷斷更新設(shè)設(shè)備。為為此，他他勵精圖圖治，在在通用公公司內(nèi)刮刮起新的的改革颶颶風(fēng)。史史密斯在在通用公公司內(nèi)采采取的行行動，除除了整頓頓機構(gòu)，加強經(jīng)經(jīng)營管理理外，最

4、最主要的的是收購購別的企企業(yè)，使使通用公公司的業(yè)業(yè)務(wù)更加加多樣化化。為了加強強通用公公司的競競爭能力力。以便便同日本本汽車制制造業(yè)決決一雌雄雄，史密密斯投資資幾十億億美元成成立了一一家全新新的汽車車制造公公司農(nóng)神公公司。投投產(chǎn)后的的農(nóng)神公公司，每每年可生生產(chǎn)400萬至550萬輛輛小汽車車，其車車型、成成本、質(zhì)質(zhì)量等方方面，都都可以與與日本一一爭高下下。2.推推出“懷抱炸炸彈”的憂患患意識日本本“愛華”的成功功秘訣19644年，愛愛華公司司生產(chǎn)出出了日本本第一臺臺盒式磁磁帶錄音音機，但但是在它它按照索索尼公司司的Beetammax格格式制造造盒式錄錄相機時時卻跌了了個大跟跟頭，這這種格式式的錄音

5、音機始終終沒有流流行起來來。800年代中中期的日日元升值值幾乎斷斷送了這這家公司司。19986年年，愛華華公司銷銷售額為為412億億美元，虧損558000萬美元元。但是是，19994財財政年度度，愛華華公司的的總銷售售額增長長了255%，達(dá)達(dá)到創(chuàng)記記錄的229億美美元；凈凈盈利躍躍升322%，達(dá)達(dá)到69900萬萬美元。短短的的幾年時時間，愛愛華公司司由一個個瀕臨倒倒閉的生生產(chǎn)消費費電了產(chǎn)產(chǎn)品的企企業(yè)變成成了年收收入近330億美美元的成成功典范范，其中中的奧秘秘就在于于“懷抱炸炸彈”的經(jīng)營營意識。愛華公公司時時時刻刻都都具有一一種危機機感、緊緊迫感，往往利利用“短、平平、快”的戰(zhàn)術(shù)術(shù)先發(fā)制制人、

6、出出奇制勝勝。愛華華公司總總經(jīng)理卵卵木肇的的經(jīng)驗之之談?wù)鞘窃摴舅纠梦ＮC管理理取得成成功的秘秘訣，這這些都是是一些顯顯而易見見的道理理，但卻卻不是人人人都能能使之落落實于行行動之中中。1)“如果你你造出的的產(chǎn)品同同你競爭爭對手的的一模一一樣，價價格卻只只有他的的一半，那你就就能在那那個市場場上占主主導(dǎo)地位位”19866年，正正是愛華華公司最最不景氣氣的時候候，卵木木從索尼尼公司到到了愛華華公司(索尼擁擁有愛華華公開上上市股份份的5007%，他采取取的第一一個步驟驟就是關(guān)關(guān)閉了愛愛華在日日本三家家工廠中中的一個個，將另另一家工工廠作為為獨立的的子公司司分離出出來，將將生產(chǎn)從從日本北北部轉(zhuǎn)移

7、移到了愛愛華設(shè)在在新加坡坡的工廠廠，同時時在馬來來西亞開開設(shè)了一一家新工工廠。這這些地方方的工資資分別是是日本工工資水平平的655%和1100%左右。這種做做法，大大大降低低了愛華華產(chǎn)品的的成本，增強了了同其它它產(chǎn)品的的競爭能能力。而而此時，愛華公公司的大大多數(shù)競競爭對手手甚至連連想都沒沒想過也也要這樣樣做。日本以外外的工廠廠迅速生生產(chǎn)出型型號略有有改進的的各種早早已流行行的產(chǎn)品品。19987年年，愛華華在新加加坡批量量生產(chǎn)出出了855萬個索索尼“Wallkmaan”(隨身身聽)的的仿制品品(競爭爭對手稱稱之為“個人立立體聲收收錄機”)。它它的設(shè)計計比索尼尼、夏普普及其他他對手的的產(chǎn)品更更簡單

8、、更結(jié)實實，價格格也低，在日本本，零售售價僅為為67美美元，比比同型號號的其他他公司的的產(chǎn)品便便宜255%到665%。預(yù)計119966年愛華華公司在在全世界界銷售的的個人立立體聲收收錄機將將達(dá)到111000萬臺以以上，僅僅次于索索尼公司司。愛華華公司的的其他產(chǎn)產(chǎn)品，如如便攜式式激光唱唱機和小小型彩電電，也都都取得了了類似的的成功。19990年，愛華公公司海外外分部生生產(chǎn)量占占生產(chǎn)總總量的比比例為448%，到了119955年，這這個比例例增加到到90%左右。如今，愛華公公司雇用用的馬來來西亞人人比日本本人還多多。2)“如果你你改善產(chǎn)產(chǎn)品，你你會干得得更好”愛華公司司并不滿滿足于已已取得的的成績。

9、19991年，卵木開開始進行行所謂小小型組件件立體聲聲系統(tǒng)的的生產(chǎn)。該系統(tǒng)統(tǒng)現(xiàn)在已已成為愛愛華公司司最成功功的產(chǎn)品品，而且且售價僅僅為4118美元元，比當(dāng)當(dāng)時日本本市面上上性能相相似、大大小一樣樣的立體體聲唱機機便宜一一半。如如今，愛愛華公司司在迅速速發(fā)展的的小型組組件市場場上居領(lǐng)領(lǐng)先地位位，擁有有全世界界大約330%的的市場份份額，在在小型系系統(tǒng)只是是最近才才開始風(fēng)風(fēng)行的美美國，愛愛華產(chǎn)品品的市場場占有率率為500%，這這些成績績使得愛愛華公司司在當(dāng)前前一片衰衰退的日日本經(jīng)濟濟中顯得得格外突突出。3)“我給你你特別優(yōu)優(yōu)惠，你你買下產(chǎn)產(chǎn)品”盡管取得得如此巨巨大成功功，但是是愛華公公司并沒沒有被

10、眼眼前的勝勝利沖昏昏頭腦：卵木經(jīng)經(jīng)理具有有強烈的的危機意意識。他他清醒地地認(rèn)識到到，目前前，愛華華的競爭爭對手正正在將生生產(chǎn)線轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到東東南亞地地區(qū)，同同時也在在降低價價格。發(fā)發(fā)達(dá)國家家的市場場正在趨趨于飽和和。19995年年上半年年，愛華華公司的的銷售增增長率減減少了115%，比上年年同期慢慢了一半半多。面面臨著如如此嚴(yán)峻峻的市場場形勢，愛華公公司要想想長久地地保持它它的優(yōu)勢勢地位，就不能能坐等對對手趕上上來，而而必須搶搶先采取取行動。卵木領(lǐng)先先一步打打開了中中國的市市場，愛愛華的牌牌子早已已名聞遐遐邇，老老幼皆知知。他還還故伎重重演，重重新拾起起了在美美國擔(dān)任任索尼公公司高級級推銷員員時，

11、學(xué)學(xué)到的一一些推銷銷手法。卵木當(dāng)當(dāng)時用了了“好消息息，壞消消息”的廣告告詞，他他對顧客客說：“好消息息是我將將給你一一個特別別的優(yōu)惠惠，壞消消息是你你得買下下整整一一卡車貨貨物?！庇谑牵?9995年廈廈天，卵卵木一改改日本的的傳統(tǒng)做做法，說說服一些些零售連連鎖店接接受愛華華公司從從其東南南亞分廠廠直接運運來的產(chǎn)產(chǎn)品。這這么一來來，卵木木將產(chǎn)品品的成本本大大地地降低了了，以至至他的老老公司索索尼公司司也開始始效仿他他的做法法了。3.危危機激勵勵每個企業(yè)業(yè)都生存存在環(huán)境境中，環(huán)環(huán)境中的的諸多因因素都會會影響乃乃至干擾擾企業(yè)的的正常運運營。這這些因素素共同構(gòu)構(gòu)成了企企業(yè)經(jīng)營營過程中中的風(fēng)險險因素。在

12、競爭爭的舞臺臺上，面面對著眾眾多的風(fēng)風(fēng)險，有有的企業(yè)業(yè)成功了了，有的的企業(yè)卻卻遭到失失敗，甚甚至從此此一蹶不不振，以以破產(chǎn)而而告終。成功固固然可喜喜，失敗敗也未必必可悲，關(guān)鍵是是要從中中吸取經(jīng)經(jīng)驗和教教訓(xùn)。正正如松下下幸之助助所說：“不論擁擁有多么么偉大的的事業(yè)，從來沒沒有一個個人不曾曾遭遇過過失敗的的。做事事總會遭遭遇失敗敗，但在在每一次次的失敗敗中有所所發(fā)展，經(jīng)過無無數(shù)的體體驗后，在其間間逐漸成成長。最最后，在在自我心心中產(chǎn)生生某種偉偉大的信信念，才才能完成成偉大的的事績。最重要要的是，當(dāng)遭遇遇失敗而而陷入困困境時，要勇敢敢而坦白白地承受受失敗，并且認(rèn)認(rèn)清失敗敗的原因因。體悟悟到：這是非非

13、常難得得的經(jīng)驗驗，最寶寶貴的教教訓(xùn)?！北竟?jié)試試圖以實實例說明明風(fēng)驗因因素可以以轉(zhuǎn)化為為企業(yè)發(fā)發(fā)展的動動力，風(fēng)風(fēng)險越大大，所獲獲得的收收益可能能就越高高，不能能因為懼懼怕挫折折、困難難、失敗敗和危機機而痛失失企業(yè)發(fā)發(fā)展的良良機。1)空空難事件件后的波波音公司司19855年，世世界連續(xù)續(xù)發(fā)生三三起波音音飛機空空難事件件，使波波音公司司備受打打擊，有有的人借借機對波波音飛機機的結(jié)構(gòu)構(gòu)提出了了質(zhì)疑。當(dāng)時，波波音公司司正與歐歐洲“空中客客車”在爭奪奪日本“全日空空”的一筆筆大生意意。由于于雙方飛飛機在先先進性和和可靠性性方面差差別不大大，以致致“全日空空”在挑選選訂貨對對象時猶猶豫不決決。在這這關(guān)鍵時時

14、刻，波波音飛機機接連現(xiàn)現(xiàn)丑，看看來，這這次商戰(zhàn)戰(zhàn)波音公公司輸定定了。面面對如此此不利的的局面，波音公公司為了了解除買買方的戒戒心，除除繼續(xù)實實行“貨真價價實”的推銷銷戰(zhàn)術(shù)外外，還采采用了“全方位位”的進攻攻策略，提出財財務(wù)方面面的便利利、零配配件的供供應(yīng)、飛飛機的保保養(yǎng)以及及機組人人員培訓(xùn)訓(xùn)等方面面的優(yōu)惠惠條件，從而引引起買方方的興趣趣。在此此之前，波音公公司為了了站穩(wěn)日日本市場場，曾選選擇了三三菱、川川崎、富富士三家家日本著著名重工工業(yè)公司司，合作作制做7767型型機身部部分。空空難事件件發(fā)生后后，波音音把“誘餌”加大，一邊向向日本的的合作廠廠提供了了價值55億美元元的制造造訂單，一邊主主動

15、提出出愿意和和日本人人合作，建造一一種1550座的的7677型客機機，與“空中客客車”的A-3200型客機機相抗衡衡。波音音公司的的這些措措施獲得得了日本本企業(yè)界界的好感感。經(jīng)過過這番努努力，波波音公司司終于戰(zhàn)戰(zhàn)勝了西西歐對手手，在空空難事件件的5個個月后，與日本本“全日空空”正式簽簽訂了合合同，成成交金額額超過110億美美元。2)奧奧利維蒂蒂公司成成功的秘秘密19788年，意意大利奧奧利維蒂蒂公司入入不敷出出，債臺臺高筑，每月虧虧損高達(dá)達(dá)8000萬美元元，瀕臨臨破產(chǎn)的的邊緣。新任董董事長貝貝內(nèi)德蒂蒂大膽改改革，使使之很快快復(fù)蘇并并恢復(fù)了了生機。貝內(nèi)德德蒂慎重重地對原原公司高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在管理理

16、、決策策方面的的作為進進行剖析析，找出出癥結(jié)所所在，并并且大膽膽撤換那那些只想想保住職職位而不不考慮企企業(yè)今天天和明天天的高層層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠靠企業(yè)固固有的技技術(shù)基礎(chǔ)礎(chǔ)和一批批懂技術(shù)術(shù)的人才才，從中中選拔出出有能力力、有魄魄力、有有膽識的的人才委委以重任任，對他他們嚴(yán)格格要求，明確職職責(zé)、目目的和任任務(wù)。由由于這些些人年輕輕，敢于于負(fù)責(zé)，即熟悉悉生產(chǎn)又又懂技術(shù)術(shù)，而且且又都明明確自己己的方向向、任務(wù)務(wù)，努力力為之奮奮斗，形形成企業(yè)業(yè)的一支支中堅力力量。做做到了這這一點后后，尋找找必要的的資金就就很容易易了。局局面的改改觀也指指日可待待了。3)后后發(fā)亦制制人一次，全全美國博博覽會在在藝加哥哥召開。

17、當(dāng)時赫赫赫有名名的五十十七罐頭頭食品公公司經(jīng)理理漢斯，也把公公司的產(chǎn)產(chǎn)品送去去展覽。但分給給他的展展位卻是是最偏僻僻的一個個小閣樓樓。博覽覽會開幕幕后，參參觀的人人很多，但到閣閣樓上的的人卻很很少。第第二天，來參觀觀的人經(jīng)經(jīng)常能從從地上拾拾到一些些小銅牌牌，上面面刻著一一行字：“誰拾到到這些銅銅牌，就就可以到到博覽會會的閣樓樓上漢斯斯食品公公司陳列列處去換換一件紀(jì)紀(jì)念品”。不久久，小閣閣樓便被被擠得水水泄不通通，漢斯斯的陳列列處幾乎乎成了大大會的“名勝”，參觀觀者無不不爭先前前往，即即使后來來銅牌絕絕跡，盛盛況依然然空前。待博覽覽會結(jié)束束時，漢漢斯獲得得55萬萬美元的的利潤。4.“末日管管理”

18、浪潮在世界著著名的大大企業(yè)中中，隨著著全球經(jīng)經(jīng)濟競爭爭的發(fā)展展，其中中相當(dāng)一一部分進進入維持持和衰退退階段，柯達(dá)、可口可可樂、杜杜邦、福福特這樣樣老牌的的大企業(yè)業(yè)，都曾曾出現(xiàn)大大量的經(jīng)經(jīng)營虧損損。為改改變這種種狀況，各國企企業(yè)較為為重視推推行“危機式式”生產(chǎn)管管理，美美國掀起起的“末日管管理”浪潮便便是典型型一例。1)威威廉、韋韋斯的先先見之明明企業(yè)界認(rèn)認(rèn)為：如如果一位位經(jīng)營者者不能向向他的員員工們表表明危機機確實存存在，那那么他很很快就會會失去信信譽，因因而就會會失去效效率和效效益。美美國技術(shù)術(shù)公司總總裁威廉廉韋斯看看到，全全世界已已變成一一個競爭爭的戰(zhàn)場場，全球球電訊業(yè)業(yè)正在發(fā)發(fā)生深刻刻變

19、革，美國技技術(shù)公司司應(yīng)該在在變革中中發(fā)揮重重要作用用。因此此，他先先從公司司上層推推行“末日管管理”計劃。啟用了了兩名大大膽推行行改革的的高級管管理人員員為副董董事長，免去了了4名傾傾向于循循序漸進進改革者者的高級級職務(wù)。在職工工中廣泛泛宣傳由由于某些些小單位位忽視產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量，成本本上升，導(dǎo)致失失去用戶戶的危機機。他要要全體員員工知道道，如果果技術(shù)公公司不把把產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、生生產(chǎn)成本本以及用用戶時刻刻放在突突出的位位置，公公司的末末日就會會來臨。2)勇勇于自我我淘汰我們大多多數(shù)人都都很難拒拒絕過去去行之有有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)，更更不容易易超越過過去。企企業(yè)也是是如此，每年都都有許多多一度是是反

20、應(yīng)靈靈敏的公公司暴露露出了老老運動員員常犯的的錯誤，即依賴賴過去的的模式，徒然地地試圖重重新獲得得過去的的榮耀，這時，自滿和和自負(fù)便便會乘虛虛而入。當(dāng)企業(yè)業(yè)的管理理人員患患了這種種不思進進取的特特殊疾病病時，它它會很快快傳染給給公司的的各個階階層，會會使企業(yè)業(yè)面臨滅滅頂之災(zāi)災(zāi)。因此此，我們們必須大大力提倡倡自我淘淘汰精神神，它是是企業(yè)家家創(chuàng)新意意識的充充分體現(xiàn)現(xiàn)。否則則，在經(jīng)經(jīng)營思路路上沒有有新內(nèi)容容，在產(chǎn)產(chǎn)品上抱抱殘守缺缺，就會會落后于于時代的的步伐。3)摩摩托羅拉拉公司重重視職工工培訓(xùn)目前，摩摩托羅拉拉公司正正處于事事業(yè)的上上升時代代。在蜂蜂窩式移移動電話話和無線線尋呼裝裝置的生生產(chǎn)方面面

21、，摩托托羅拉當(dāng)當(dāng)仁不讓讓，以產(chǎn)產(chǎn)品的高高質(zhì)量獲獲得了良良好的聲聲譽和豐豐厚的效效益。在產(chǎn)品品獲得成成功之后后，摩托托羅拉公公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者耽耽心到本本世紀(jì)末末或下世世紀(jì)初，競爭對對手可能能會趕上上來，對對產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的要要求會越越來越高高。他們們相信，在未來來10年年的商戰(zhàn)戰(zhàn)中，最最重要的的武器是是應(yīng)受能能力、適適應(yīng)能力力和創(chuàng)新新能力，而這一一切最根根本的保保證就是是加強員員工培訓(xùn)訓(xùn)。對雇員的的培訓(xùn)無無疑要投投入大量量財力物物力。摩摩托羅拉拉公司向向全體雇雇員提供供每年至至少400小時的的培訓(xùn)，這在美美國已屬屬于較高高的培訓(xùn)訓(xùn)水準(zhǔn)，但公司司仍希望望能在220000年時，將這一一培訓(xùn)時時間增加加4倍

22、。美國訓(xùn)訓(xùn)練與發(fā)發(fā)展協(xié)會會(ASSTD)首席經(jīng)經(jīng)濟學(xué)家家安東尼尼柯內(nèi)維維爾認(rèn)為為，這將將使公司司走上一一條“超常規(guī)規(guī)發(fā)展道道路，”意味著著一年要要花費66億美元元，相當(dāng)當(dāng)于一個個大型芯芯片工廠廠的費用用。重視職工工教育給給摩托羅羅拉公司司帶來了了好處。80年年代中期期的一項項調(diào)查表表明，每每一美元元培訓(xùn)費費可以在在3年內(nèi)內(nèi)實現(xiàn)440美元元的生產(chǎn)產(chǎn)效益。摩托羅羅拉公司司認(rèn)為，素質(zhì)良良好的公公司雇員員們已通通過技術(shù)術(shù)革新和和節(jié)約操操作為公公司創(chuàng)造造了400億美元元的財富富。不僅僅如此，在奧斯斯汀新建建的MOOS芯片TT是世界界上少數(shù)數(shù)幾家最最精密的的芯片制制造廠，其電路路的精細(xì)細(xì)程度是是頭發(fā)的的1

23、/2200，這樣一一家工廠廠一般要要3至44年的準(zhǔn)準(zhǔn)備才能能開工，而摩托托羅拉只只用了118個月月的時間間。4)由由經(jīng)營者者壓力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向全員員動力：杜邦公公司走出出危機的的明智選選擇杜邦公司司是一家家老牌企企業(yè)。119900年以前前，杜邦邦公司的的利潤連連年上升升，而到到19991年，利潤卻卻由233億美元元跌至114億美美元，119922年虧損損39億億美元。面對高高額虧損損和公司司瀕臨絕絕境的嚴(yán)嚴(yán)峻局面面，19993年年5月，杜邦公公司宣布布實行大大改組，把經(jīng)營營者的壓壓力分解解到每個個經(jīng)營部部門和員員工身上上，結(jié)果果公司很很快恢復(fù)復(fù)了生機機和活動動。大改改組措施施有兩個個方面：一方面，將原

24、有有龐大的的五個公公司業(yè)務(wù)務(wù)部門外外加石油油和天然然氣生產(chǎn)產(chǎn)部門，劃分成成20個個規(guī)模較較小的、被稱作作具有“實質(zhì)性性戰(zhàn)略意意義”的業(yè)務(wù)務(wù)部門，公司最最高管理理人員直直接與220個業(yè)業(yè)務(wù)部門門的經(jīng)理理打交道道，減少少了一些些不必要要的中間間環(huán)節(jié)。部門經(jīng)經(jīng)理對本本部門負(fù)負(fù)責(zé)，組組織機體體靈活運運作，對對國際市市場變化化作出及及時應(yīng)變變決策，使杜邦邦與消費費者更近近了。另一方面面，改革革獎金制制度，使使雇員的的獎金等等收入直直接與部部門的經(jīng)經(jīng)營效果果掛鉤，利益機機制更直直接。并并收購了了英國帝帝國化學(xué)學(xué)工業(yè)公公司，為為開拓世世界市場場鋪平了了道路。5)大大膽風(fēng)險險經(jīng)營在市場經(jīng)經(jīng)濟的運運行過程程中，

25、機機遇往往往是伴著著風(fēng)險而而來，危危機與風(fēng)風(fēng)險的背背后就是是成功與與效益，關(guān)鍵在在于企業(yè)業(yè)家是否否具備風(fēng)風(fēng)險精神神和抓住住機遇、奮力開開拓的能能力。通用電器器公司現(xiàn)現(xiàn)在在世世界各國國均有分分支機構(gòu)構(gòu)，其子子公司遍遍及全球球。然而而，這家家公司在在剛進行行跨國經(jīng)經(jīng)營之時時，面對對各地政政治、經(jīng)經(jīng)濟與地地區(qū)風(fēng)俗俗習(xí)慣的的不同與與挑戰(zhàn)，前景變變幻莫測測。公司司總裁認(rèn)認(rèn)為風(fēng)險險與機遇遇同在，沒有風(fēng)風(fēng)險經(jīng)營營的膽略略，沒有有危機意意識，就就不可能能開拓國國際市場場。如今今，這家家公司是是世界各各地子公公司最多多、國際際經(jīng)營最最優(yōu)的世世界最大大企業(yè)，年銷售售額高達(dá)達(dá)64億億美元。5. 日本本的“無缺點點管

26、理”在日本，企業(yè)對對生產(chǎn)中中強調(diào)和和充分體體現(xiàn)危機機管理的的“無缺點點管理”感興趣趣。豐田田公司的的一位高高級管理理人員說說：“我們不不應(yīng)使用用全面質(zhì)質(zhì)量管理理，因為為這種管管理充其其量只能能讓缺點點減至110%。如果我我們生產(chǎn)產(chǎn)4000萬輛汽汽車的話話，便會會有400萬人購購得一輛輛帶毛病病的車，這是生生產(chǎn)與用用戶之間間的最大大危機，而推行行無缺點點管理則則會消除除這種現(xiàn)現(xiàn)象?！爆F(xiàn)在，領(lǐng)先的的日本公公司逐漸漸由全面面質(zhì)量管管理轉(zhuǎn)向向無缺點點管理，這在世世界上是是一個生生產(chǎn)管理理的創(chuàng)造造。這種種管理方方法比美美國領(lǐng)先先15年年以上?！白詧蠹壹页蟆钡拿钣糜?知足者之之所以能能樂得起起來，是是基于

27、當(dāng)當(dāng)事者對對現(xiàn)狀的的滿足。但是，請大家家試想一一下，如如果整個個人類都都滿足現(xiàn)現(xiàn)狀的話話，社會會還能發(fā)發(fā)展和進進步嗎?不滿足足現(xiàn)狀的的起因可可以分為為自發(fā)需需要和外外界壓力力兩類，來自自自發(fā)需要要的不滿滿足現(xiàn)狀狀是對理理想的追追求，而而來自外外界壓力力的不滿滿足現(xiàn)狀狀則是危危機意識識。對企企業(yè)來說說，面對對著激烈烈的、甚甚至是殘殘酷的市市場競爭爭和變幻幻莫測的的市場環(huán)環(huán)境，隨隨時都有有翻船的的危險，甚至一一著失誤誤，全盤盤皆輸。因此，如果企企業(yè)不能能正確預(yù)預(yù)測上述述因素的的變化，就可能能會在突突然出現(xiàn)現(xiàn)的變化化面前措措手不及及，甚至至釀成企企業(yè)生存存發(fā)展的的危機。然而，企業(yè)面面臨的最最大的潛潛

28、在危機機還在于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，即即企業(yè)決決策者和和全體員員工對危危機的真真切存在在，是否否具備足足夠清醒醒的認(rèn)識識。本節(jié)節(jié)試圖從從企業(yè)內(nèi)內(nèi)部危機機管理的的一些實實例談起起，供讀讀者參考考。1)揭揭自己的的短“多米諾諾皮扎餅餅公司”在新英英格蘭地地區(qū)的一一家分店店，由于于生面團團用光斷斷檔，致致使該公公司的“30分分鐘以內(nèi)內(nèi)送到”的供應(yīng)應(yīng)保證落落空，失失信于消消費者。為此，地區(qū)經(jīng)經(jīng)理買了了一千條條黑紗讓讓他手下下的全班班人馬佩佩戴以示示哀悼。希望借借助恥辱辱心理激激勵人們們更加努努力工作作，不再再出現(xiàn)失失誤等諸諸如此類類現(xiàn)象。2)暫暫居第二二ABC租租車公司司，為了了趕超居居租車業(yè)業(yè)第一的的哈茲租

29、租車公司司，曾經(jīng)經(jīng)采取了了“廣泛宣宣傳自己己還是第第二”的戰(zhàn)略略。該公公司花了了一大筆筆經(jīng)費，在報紙紙上刊登登這樣的的廣告：“到目前前為止，我們還還處于第第二位。所以，平時無無不傾注注全力，為顧客客提供最最好的服服務(wù)!”這種戰(zhàn)戰(zhàn)略，一一方面是是使本公公司員工工意識到到不足之之處，激激勵他們們努力改改進，另另一方面面一炮打打出了AABC公公司的知知名度，使公司司業(yè)績節(jié)節(jié)節(jié)上升升。這個戰(zhàn)略略的成功功，也是是因為他他們堂堂堂地表明明為顧客客提供最最好服務(wù)務(wù)的理由由是：“到目前前為止，還處行行業(yè)中的的第二位位”。顧客客一想，沒錯，因為還還是第二二，當(dāng)然然會致力力于最好好的服務(wù)務(wù)。6.文文化激勵勵的“革

30、命”Z理理論威廉大大內(nèi)教授授對日、美企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營管理進進行對比比后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，在組組織模式式的每個個重要方方面，日日本與美美國都是是對立的的。但是是，在美美國的一一些成功功企業(yè)中中，如IIBM、普羅克克特、甘甘布爾、休利特特帕卡卡斯、伊伊斯門、柯達(dá)等等，在經(jīng)經(jīng)營管理理上與日日本有著著驚人的的相似之之處。于于是，他他參照著著“X”理論、“Y”理論，創(chuàng)立了了著名的的“Z”理論?！癦型組組織”的文化化特征是是：信任任、微妙妙性和人人與人之之間的親親密性。1)“Z理論論”的第一一課信任威廉大大內(nèi)認(rèn)為為，信任任可以使使企業(yè)內(nèi)內(nèi)的部門門作出犧犧牲以顧顧全企業(yè)業(yè)整體的的利益；信任可可以使員員工坦率率和誠實實地

31、對待待工作和和他人，忠實于于企業(yè)，關(guān)心企企業(yè)勞動動生產(chǎn)率率的提高高。2)“Z理論論”的第二二課微妙性性大內(nèi)認(rèn)為為，人與與人之間間的關(guān)系系既復(fù)雜雜又微妙妙，只有有長期相相處才能能精確了了解每個個人的個個性，才才能組織織效率最最高的搭搭檔。強強迫命令令不會有有微妙性性；微妙妙性一旦旦喪失，勞動生生產(chǎn)率就就會下降降。有了了微妙性性，人們們的工作作才能降降低成本本，提高高經(jīng)濟效效益。3)“Z理論論”的第三三課親密性性日本企業(yè)業(yè)的成功功，充分分證明了了親密的的個人感感情在工工作中的的地位及及重要性性。大內(nèi)內(nèi)以為，親密性性會使信信任和微微妙性得得到發(fā)展展，人們們相互關(guān)關(guān)心，相相互支持持都來自自密切的的社會

32、關(guān)關(guān)系，社社會的親親密性一一旦瓦解解，人們們就會失失去對企企業(yè)組織織、對社社會的信信任，就就會產(chǎn)生生惡性循循環(huán)，最最終導(dǎo)致致勞動生生產(chǎn)率水水平的降降低。大大內(nèi)指出出，日本本企業(yè)內(nèi)內(nèi)的種種種“會”、“小組”、“俱樂部部”對于增增進親密密性都是是大有幫幫助的。因此，威威廉大內(nèi)得得出了“Z理論論”的結(jié)論論：勞動動生產(chǎn)率率取決于于信任、微妙性性和親密密性。大大內(nèi)在他他的著作作中生動動地概括括出日本本企業(yè)文文化與企企業(yè)經(jīng)營營的關(guān)系系：“日本企企業(yè)的基基本管理理方法是是如此微微妙、含含蓄和內(nèi)內(nèi)在，以以致局外外人往往往認(rèn)為它它是不存存在的。它的的實質(zhì)與與西方企企業(yè)的管管理方法法迥然不不同?！?.美美、日領(lǐng)領(lǐng)

33、導(dǎo)方式式比較成功功企業(yè)的的“七個SS”戰(zhàn)略家家的頭腦腦日本本企業(yè)的的管理藝藝術(shù)一一書的作作者認(rèn)為為，美國國企業(yè)的的傳統(tǒng)管管理模式式是一種種3S模模式。這這種模式式中具有有決定性性意義的的管理要要素有33個，即即生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略目標(biāo)、組織結(jié)結(jié)構(gòu)和制制度。如如果一個個企業(yè)具具有適宜宜的戰(zhàn)略略目標(biāo)、適宜的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和嚴(yán)嚴(yán)格的規(guī)規(guī)章制度度，它就就會常勝勝不敗、經(jīng)久不不衰，33S管理理模式體體現(xiàn)了美美國企業(yè)業(yè)一貫崇崇尚的個個人本位位主義、契約主主義、能能力主義義和權(quán)威威主義，是一種種理性主主義的模模式。相對于美美國的33S管理理模式而而言，日日本則采采取7SS的管理理模式，即除了了戰(zhàn)略目目標(biāo)，組組織結(jié)

34、構(gòu)構(gòu)和制度度3個硬硬S以外外，日本本更注重重人員、作風(fēng)、技能和和最高目目標(biāo)4個個軟S。日本企企業(yè)的管管理模式式使3個個硬件和和4個軟軟件有機機地結(jié)合合在一起起，因而而使日本本企業(yè)管管理更具具有人文文色彩、充滿活活力。8.文文化激勵勵企業(yè)文化化作為一一股管理理新潮，它的產(chǎn)產(chǎn)生與近近20年年來美國國經(jīng)濟的的持續(xù)衰衰退和日日本經(jīng)濟濟的迅速速起飛有有著直接接的關(guān)系系。從本本世紀(jì)550年代代開始，美國經(jīng)經(jīng)濟受到到日本和和西歐的的挑戰(zhàn)，其絕對對優(yōu)勢地地位開始始下降，特別是是近200來年，美國企企業(yè)在與與日本企企業(yè)的競競爭中不不斷失敗敗，日本本取代了了美國成成為世界界汽車生生產(chǎn)的頭頭號強國國。作為為美國工工

35、業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)的鋼鐵鐵工業(yè)和和某些高高科技產(chǎn)產(chǎn)品的優(yōu)優(yōu)勢地位位也逐漸漸被日本本人奪走走。面對對著日本本旋風(fēng)般般的猛烈烈襲擊，美國朝朝野驚慌慌失措，尼克松松總統(tǒng)哀哀嘆：“美國遇遇到了我我們甚至至連做夢夢都想不不到的那那種挑戰(zhàn)戰(zhàn)”。許多多沉醉于于“美國世世界第一一”的美國國人也不不得不冷冷靜下來來思考：為什么么二戰(zhàn)后后經(jīng)濟上上瀕臨崩崩潰，技技術(shù)是屬屬于三四四流的一一個彈丸丸之地，在短短短的200多年便便實現(xiàn)了了經(jīng)濟騰騰飛?日日本經(jīng)濟濟成功的的奧秘在在哪里?美國能能否仿效效日本的的作法?反思的的結(jié)果只只有一個個：美國國要想走走出困境境，必須須立足本本土，取取他人之之長，補補自己之之短，此此外別無無良策。8

36、0年代代初，美美國人驚驚喜地發(fā)發(fā)現(xiàn)日美美企業(yè)管管理的差差異根本本點不在在于管理理方法和和手段上上，而在在過去一一致認(rèn)為為是相同同的管理理因素上上，美國國企業(yè)管管理因素素以理性性主義而而著稱于于世，過過于強調(diào)調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)結(jié)構(gòu)和財財務(wù)分析析等硬因因素；而而日本企企業(yè)經(jīng)營營管理的的傳統(tǒng)模模式，具具有鮮明明的非理理性主義義色彩，即比較較注重目目標(biāo)、信信念，價價值觀、文化這這類軟因因素。它它重視人人性、重重視人力力資源，把職工工當(dāng)作“社會人人”、“決策人人”甚至是是“自動人人”，最大大限度地地發(fā)揮職職工的潛潛力，調(diào)調(diào)動他們們的積極極性、主主動性和和創(chuàng)造性性。近年年來，美美國的管管理學(xué)

37、界界和企業(yè)業(yè)界逐步步認(rèn)識到到，把雇雇員當(dāng)作作純粹的的生產(chǎn)要要素，當(dāng)當(dāng)作會講講話的機機器，當(dāng)當(dāng)作“經(jīng)濟人人”看待，會損害害雇員的的感情，不利于于企業(yè)長長久發(fā)展展。因而而，美國國企業(yè)界界正在加加強組織織的人情情味，力力圖把組組織設(shè)計計得“更符合合人性、“更符合合人情”。9.從從硬到弱弱軟文文化 企業(yè)文化化論產(chǎn)生生于美國國，它作作為一種種新的管管理理論論和方法法，是美美國傳統(tǒng)統(tǒng)管理理理論和方方法的繼繼續(xù)和發(fā)發(fā)展，它它既有鮮鮮明的民民族性，又具有有強烈的的時代精精神。企企業(yè)文化化的共同同特點是是注重軟軟件的文文化激勵勵，即高高度重視視人的因因素，精精神因素素和價值值因素在在企業(yè)管管理中的的作用。1)從

38、從忽視人人到尊重重人，重重視人的的價值，發(fā)揮廣廣大職工工的積極極作用。許多成功功的美國國企業(yè)都都把面向向人、尊尊重人、關(guān)心人人放在首首位，把把它看作作是企業(yè)業(yè)成功的的關(guān)鍵，著名的的IBMM公司總總裁小托托馬斯沃森曾曾經(jīng)說過過：尊重重人、信信任人是是IBMM的第一一宗旨，他認(rèn)為為只有尊尊重職工工、信任任職工，充分發(fā)發(fā)揮他們們的聰明明才智，才能使使他們竭竭盡全力力為公司司服務(wù)，才能保保證公司司在激烈烈的競爭爭中不斷斷取得勝勝利。企業(yè)決決策方式式的變化化。 在美國企企業(yè)中，企業(yè)的的管理者者過去只只考慮個個人意見見，很少少征求同同僚或下下屬的意意見。這這種決策策方式有有其果斷斷、快速速和高效效的優(yōu)點點

39、，但往往往會出出現(xiàn)上下下不協(xié)調(diào)調(diào)、政策策難貫徹徹的缺憾憾。在日日本企業(yè)業(yè)集體決決策的啟啟發(fā)下，不少美美國企業(yè)業(yè)家逐步步認(rèn)識到到，這種種獨斷的的決策方方式容易易造成個個人獨裁裁、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與工人人缺乏感感情交流流，以及及職工與與企業(yè)主主的對立立。于是是，他們們改變決決策方式式，重視視職工的的民主參參與，把把個人決決策與發(fā)發(fā)揮廣大大職工的的積極性性結(jié)合起起來。領(lǐng)導(dǎo)與與職工關(guān)關(guān)系的變變化。傳統(tǒng)的美美國企業(yè)業(yè)里，雇雇主與雇雇員是純純粹的契契約關(guān)系系，雇傭傭關(guān)系，老板把把工人僅僅僅看作作是機器器的附屬屬物、經(jīng)經(jīng)濟人和和獲取利利潤的工工具。因因此，老老板與工工人之間間關(guān)系冷冷漠，甚甚至存在在著嚴(yán)重重的敵對對情

40、緒。如今，一些成成功的美美國企業(yè)業(yè)，受日日本成功功經(jīng)驗的的啟發(fā)，把關(guān)心心職工生生活、改改善勞動動條件、與職工工平等相相處作為為激勵個個人工作作的主動動性、積積極性和和創(chuàng)造性性的重要要環(huán)節(jié)。如IBBM公司司每年投投入6億億美元費費用對職職工進行行培訓(xùn)，為了解解決職工工的后顧顧之憂，他們還還為職工工修建了了日托中中心、廉廉價食堂堂、學(xué)校校等服務(wù)務(wù)部門，有些美美國企業(yè)業(yè)為了改改善勞資資關(guān)系，增加親親近感，改變過過去“老板”、“雇員”的稱謂謂，而改改稱“同事”，“伙伴”，“先生”、“小姐”之類。2)從從著重依依靠制度度管理過過渡到重重視文化化建設(shè)，重視管管理哲學(xué)學(xué)。傳統(tǒng)的美美國企業(yè)業(yè)管理模模式只注注意

41、戰(zhàn)略略、結(jié)構(gòu)構(gòu)、制度度3個“硬S”而忽視視人員、技能、作風(fēng)價價值4個個“軟S”，這種種過分強強調(diào)制度度，量化化的剛性性管理模模式，容容易造成成人與人人之間關(guān)關(guān)系的冷冷漠，形形成單純純契約關(guān)關(guān)系；它它使企業(yè)業(yè)管理者者目光短短淺、見見物不見見人，只只重視經(jīng)經(jīng)濟指標(biāo)標(biāo)，忽視視思想文文化建設(shè)設(shè)，為了了短期利利益而不不惜犧牲牲或拋棄棄長遠(yuǎn)打打算，它它使企業(yè)業(yè)與社會會脫離，使企業(yè)業(yè)成為單單純的盈盈利場所所。利潤不是是唯一的的目的。長期以以來，美美國企業(yè)業(yè)界功利利主義十十分突出出。這是是講求實實際、重重視效率率，個人人主義價價值觀在在經(jīng)營管管理上的的反映。主要表表現(xiàn)為：企業(yè)只只以財務(wù)務(wù)為導(dǎo)向向目標(biāo)，忽視精精

42、神因素素：許多多人只講講權(quán)利，不盡義義務(wù)，只只要享受受，不作作貢獻；只顧賺賺錢謀利利，不重重視社會會效益，人際關(guān)關(guān)系淡漠漠，人與與人之間間是純粹粹的金錢錢關(guān)系，很少合合作和相相互支持持。10. 最有效效的激勵勵是為自自己勞動動員工工持股激激勵員工股份份制出現(xiàn)現(xiàn)以后，美國政政府和國國會很快快就給予予了大力力支持，并為此此制定了了專門的的法律來來加以鼓鼓勵和推推廣，促促進了職職工持股股計劃的的發(fā)展，使得一一些資本本家主動動把企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)換為為員工股股份制企企業(yè)，截截至19987年年底，全全國已有有90000多家家公司的的1000多萬職職工向企企業(yè)持股股，其中中絕大部部分企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟濟效益都都有了明明顯

43、的提提高。1）員員工持股股：對股股份公司司的再發(fā)發(fā)明股份制是是美國經(jīng)經(jīng)濟的重重要組成成部分。但是，美國在在發(fā)展股股份公司司時不墨墨守陳規(guī)規(guī)、因循循守舊，而是富富有創(chuàng)造造性和進進取性，員工持持股就是是美國人人對股份份公司的的再發(fā)明明，員工工持股的的股份公公司的出出現(xiàn)，具具有深刻刻的背景景。所謂員工工持股，其形式式多種多多樣。其其中一種種就是本本單位的的全體員員工買下下本公司司的全部部股票，擁有單單位全體體股權(quán)，共同成成為企業(yè)業(yè)的所有有者來參參與企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營、管理理和利潤潤分配的的一種股股份制，從它的的基本特特征來看看，它帶帶有典型型的合作作經(jīng)濟之之性質(zhì)，因而有有人將它它稱為“資本主主義集體體所

44、有制制”。2）凱凱爾索受受到的啟啟發(fā)路易斯凱爾索索受共共產(chǎn)黨宣宣言的的啟發(fā)、在本世世紀(jì)初提提出的“小額股股票”，“大眾持持股”的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，提提出了所所謂“二元經(jīng)經(jīng)濟學(xué)”理論，其基本本思想是是：人們們可以通通過付出出勞動和和付出資資本兩個個方面來來獲得收收入。這這是人的的兩種基基本權(quán)利利。但是是，原有有的舊制制度將資資本的收收入歸結(jié)結(jié)在少數(shù)數(shù)人手中中極不公公平，因因此必須須改革舊舊制度，新制度度要保障障勞動力力資源的的廣泛利利用和資資本資源源的廣泛泛占有，從而創(chuàng)創(chuàng)造公平平的機會會。新制制度的核核心就是是使那些些沒錢購購買生產(chǎn)產(chǎn)性資產(chǎn)產(chǎn)的勞動動者通過過持股來來完成資資本信貸貸的手段段。具體體作法是

45、是：首先先，公司司直接將將股票交交給員工工持股計計劃委員員會，委委員會為為每個職職工建立立帳戶，職工由由此分得得的紅利利逐年償償還股票票價值，全部償償還以后后，股票票就屬于于職工個個人了。其次，成立員員工持股股計劃信信托基金金組織，該組織織向銀行行貸款購購買企業(yè)業(yè)股票，購買的的股票由由該組織織保管，隨著貸貸款的償償還，再再按事先先約定的的比例逐逐步將股股票轉(zhuǎn)入入職工帳帳戶，貸貸款全部部償清后后，員工工則可以以得到紅紅利。3）為為自己勞勞動50年代代中期，凱爾索索將其計計劃付諸諸運作，首次成成功地將將一家股股份公司司72%的股權(quán)權(quán)，在88年時間間內(nèi)完成成了向職職工的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。這這一成功功的舉措措、

46、贏得得了美國國各界廣廣泛的贊贊揚和支支持。119755年，美美國的民民意測驗驗專家哈哈特經(jīng)過過調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)，美美國人有有66%贊成“員工擁擁有公司司大部分分的股份份”。19978年年，哈里里斯的民民意測驗驗也表明明，美國國的職員員中有664%的的人覺得得如果讓讓“所有員員工平均均分享公公司的利利潤”，那么么他們的的勞動生生產(chǎn)率會會更高。截止到到19991年，美國的的員工持持股公司司已發(fā)展展到1550000個，參參與員工工持股工工程的員員工達(dá)112000萬，占占美國勞勞動者的的10%，員工工持股擁擁有的資資產(chǎn)約為為10000億美美元。員員工股份份制之所所在以美美國如此此受寵，主要是是員工股股份制依

47、依據(jù)的理理論假設(shè)設(shè)：當(dāng)人人們?yōu)樽宰约簞趧觿訒r，他他們就會會更好地地工作；而員工工為自己己勞動的的關(guān)鍵是是在法律律和經(jīng)濟濟兩重意意義上擁擁有所在在企業(yè)的的財產(chǎn)。因此，企業(yè)財財產(chǎn)關(guān)系系內(nèi)部化化，全體體員工擁擁有企業(yè)業(yè)的產(chǎn)權(quán)權(quán)會產(chǎn)生生更高的的效率。4）來來自官方方的強勁勁“東風(fēng)”不可否認(rèn)認(rèn)，美國國官方在在推進員員工股份份制方面面起了很很大的推推動和促促進作用用。員工工股份制制出現(xiàn)以以后，美美國政府府和國會會很快就就給予了了大力支支持，并并為此制制定了專專門的法法律來加加以鼓勵勵和推廣廣。其中中，影響響較大的的有參議議員拉塞塞爾朗提出出的，770年代代中期通通過的雇員占占有公司司股份財財產(chǎn)計劃劃，11

48、9744年國會會通過的的就業(yè)業(yè)退休收收入保障障法、19775年的的減稅稅法、19881年的的經(jīng)濟濟恢復(fù)所所得稅法法和119844年的稅收改改革法等。它它們都是是以法律律的形式式，提倡倡和鼓勵勵社會各各界向員員工股份份制企業(yè)業(yè)的委托托機構(gòu)捐捐款，規(guī)規(guī)定損款款收入全全部負(fù)稅稅；同時時還規(guī)定定，銀行行向員工工股份制制企業(yè)貸貸款，其其50%的利息息收入免免交所得得稅：員員工股份份制企業(yè)業(yè)的股份份在分紅紅時可免免交公司司稅等，自19991年年以來，執(zhí)政者者也積極極推行減減免稅政政策，支支持員工工持股計計劃的發(fā)發(fā)展，目目前，美美國已頒頒布255個聯(lián)邦邦法來鼓鼓勵員工工持股，50個個州中也也有一半半頒布了了

49、鼓勵職職工持股股的立法法，美國國人有11/5在在玩股票票，約113億人人間接參參與股市市活動。員工持股股制大大大提高了了美國企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟效益益，促進進了生產(chǎn)產(chǎn)力的發(fā)發(fā)展，同同時，也也為股份份制注入入了新的的生機和和活力，使世界界經(jīng)濟產(chǎn)產(chǎn)生了強強烈的震震蕩。11. 傳統(tǒng)激激勵到產(chǎn)產(chǎn)權(quán)激勵勵一場場“經(jīng)濟革革命”本世紀(jì)550年代代以來，經(jīng)濟學(xué)學(xué)對人的的行為的的分析取取得了重重大進展展，這些些進展大大多是在在對傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)學(xué)的一些些不現(xiàn)實實假定的的批評與與修正中中取得的的。按照照傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟理論論，對整整個經(jīng)濟濟活動的的協(xié)調(diào)與與組織最最好依靠靠那只“看不見見的手”價價值規(guī)律律來不受受干預(yù)地地發(fā)生作作用

50、。只只要存在在完全競競爭，生生產(chǎn)者和和消費者者就能根根據(jù)價格格信號作作出決策策，并能能實現(xiàn)最最有利的的結(jié)果，資源能能被有效效地運用用，個人人追求利利益最大大化的過過程也使使整個社社會的利利益最大大化。以以科斯為為代表的的產(chǎn)權(quán)學(xué)學(xué)派的研研究結(jié)果果表明，一種產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)是否有有效率，主要視視為能否否為在它它支配下下的人們們提供將將外部性性較大地地內(nèi)在化化的激勵勵，共有有產(chǎn)權(quán)和和國有產(chǎn)產(chǎn)權(quán)都不不能解決決這個問問題，而而私有產(chǎn)產(chǎn)權(quán)卻能能產(chǎn)生更更為有效效地利用用資源的的激勵，換言之之，私有有產(chǎn)權(quán)在在實現(xiàn)資資源的優(yōu)優(yōu)化配置置，調(diào)動動生產(chǎn)者者的積極極性、主主動性和和創(chuàng)造性性等方面面所起的的激勵作作用是一一切

51、傳統(tǒng)統(tǒng)手段無無法與之之相比的的，由此此，產(chǎn)權(quán)權(quán)學(xué)派的的興起，引起了了經(jīng)濟學(xué)學(xué)界的一一場“革命”。12.物物質(zhì)刺激激新觀念念僅有有工薪獎獎金是不不夠的心理學(xué)家家赫茨伯伯格提出出的著名名的“雙因素素論”(保健健因素和和激勵因因素)，科學(xué)地地闡明了了要調(diào)動動員工的的積極性性，首先先得注意意保健因因素，使使員工不不致產(chǎn)生生不滿情情緒，保保持其積積極性，這是一一種預(yù)防防性的維維持因素素；但重重要的是是利用激激勵因素素，激發(fā)發(fā)員工的的精神，讓人們們作出最最佳的表表現(xiàn)，增增強員工工的進取取心、責(zé)責(zé)任感、成就感感等。激激勵因素素就象人人們鍛煉煉身體一一樣，可可以改變變身體素素質(zhì)，增增進健康康，是一一種積極極的

52、內(nèi)在在因素，若只注注意其一一，不能能使“二者”有機結(jié)結(jié)合，就就不能真真正有效效、持久久、充分分地激勵勵員工創(chuàng)創(chuàng)造出理理想的工工作局面面來。激勵的方方法是多多種多樣樣的，美美國哈佛佛大學(xué)教教授詹姆姆士在一一篇研究究報告中中指出：實行計計時工資資的員工工僅發(fā)揮揮其能力力的200%330%，而在受受到充分分激勵時時，可發(fā)發(fā)揮800%990%，可見，僅有物物質(zhì)激勵勵是不夠夠的。13.工工人參與與制 現(xiàn)代公司司經(jīng)營管管理體制制正日益益向民主主化趨勢勢發(fā)展，而這種種管理的的民主化化又突出出地以工工人參與與制表現(xiàn)現(xiàn)出來?？梢哉f說，工人人參與制制一方面面是員工工股份制制發(fā)展的的必然要要求，另另一方面面又是現(xiàn)現(xiàn)

53、代管理理活動本本身發(fā)展展的歷史史趨勢。工人參與與制意味味著工人人們享有有根據(jù)法法律或合合同的規(guī)規(guī)定，推推選代表表參加公公司經(jīng)營營管理的的權(quán)利。這種制制度在本本世紀(jì)初初就已經(jīng)經(jīng)在西方方國家興興起，目目前已成成為法定定的公司司管理形形式。在在美國、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利利和原西西德，工工人參與與制已取取得成熟熟的形式式從車車間的工工人自治治小組、自我管管理小組組到公司司的勞資資委員會會、職工工代表咨咨詢會議議、企業(yè)業(yè)管理委委員會等等等。在工人參參與制中中，工人人參與管管理的方方式主要要是咨詢詢、談判判和參加加生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的制定定。企業(yè)業(yè)管理委委員會或或職工代代表咨詢詢會議可可以就公公司

54、的經(jīng)經(jīng)營方針針、勞動動報酬、盈利及及其分配配、人事事安排，職工福福利等方方面進行行咨詢，提出建建議。工工人參與與管理的的另一種種比較流流行的做做法是集集體談判判。工會會或其他他工人代代表組織織在勞資資雙方的的集體談?wù)勁兄?，不僅在在確定工工資、改改善勞動動條件等等方面維維護工人人的利益益，更重重要的是是直接過過問公司司的投資資、財務(wù)務(wù)及分配配、人事事管理等等，直接接參與公公司的經(jīng)經(jīng)營管理理活動。另外，在一些些國家中中，有的的公司注注重吸收收管理人人員和工工人直接接參加生生產(chǎn)經(jīng)營營目標(biāo)的的制定工工作，讓讓工人切切實感受受到在為為實現(xiàn)自自己所定定目標(biāo)而而工作。 利潤潤共享制制 19844年，美美國麻

55、省省理工學(xué)學(xué)院經(jīng)濟濟學(xué)教授授馬丁L魏茨曼曼發(fā)表了了共享享經(jīng)濟一書，提出了了共享經(jīng)經(jīng)濟新理理論。魏茨曼認(rèn)認(rèn)為，傳傳統(tǒng)的資資本主義義經(jīng)濟是是一種工工資經(jīng)濟濟，在這這種經(jīng)濟濟體系中中，員工工得到的的報酬與與廠商追追求利潤潤最大化化的經(jīng)營營目標(biāo)沒沒有聯(lián)系系，這樣樣會導(dǎo)致致工資的的固定化化，而且且，當(dāng)整整個經(jīng)濟濟處于不不健康狀狀況、如如總需求求下降時時，公司司或商號號為維持持既定的的產(chǎn)品價價格而縮縮減生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模時時，勢必必會造成成大量失失業(yè)，而而政府采采取的防防止經(jīng)濟濟衰退的的措施又又會導(dǎo)致致通貨膨膨脹，結(jié)結(jié)果導(dǎo)致致失業(yè)和和通貨膨膨脹并存存。魏茨茨曼建議議實行共共享經(jīng)濟濟制度，使工人人的勞動動收入由由固

56、定的的基本工工資和利利潤共享享部分組組成，這這樣對公公司或商商號來說說，只要要增加的的收益大大于勞動動邊際成成本，它它們就對對勞動力力有需求求，繼續(xù)續(xù)招聘員員工。當(dāng)當(dāng)總需求求受到?jīng)_沖擊時，公司或或商號可可以通過過調(diào)整利利潤共享享數(shù)額或或比例來來降低價價格，擴擴大產(chǎn)量量和就業(yè)業(yè)。在魏魏茨曼看看來，共共享經(jīng)濟濟具有兼兼顧保證證充分就就業(yè)和抑抑制通貨貨膨脹的的雙重作作用。共共享經(jīng)濟濟論提出出后，引引起西方方國家政政界和經(jīng)經(jīng)濟學(xué)界界的廣泛泛注意。19886年，英國首首先實行行了共享享經(jīng)濟制制以利利潤共享享制取代代固定工工資制。具體內(nèi)內(nèi)容是：工商企企業(yè)的雇雇主不再再把雇員員的原固固定工資資全部支支付給雇

57、雇員，而而是將其其中的22/3確確定為固固定工資資，余下下的1/3則同同該企業(yè)業(yè)的利潤潤掛起鉤鉤來，由由企業(yè)利利潤的多多少來確確定。14. 財產(chǎn)權(quán)權(quán)利與主主人翁責(zé)責(zé)任感工人參與與、利潤潤共享，無疑是是一種進進步。然然而，凱凱爾索認(rèn)認(rèn)為靠政政府的收收入再分分配來調(diào)調(diào)節(jié)不公公平的分分配和貧貧富懸殊殊是治標(biāo)標(biāo)不治本本。因為為分配不不公問題題，勞工工在企業(yè)業(yè)中的地地位問題題，關(guān)鍵鍵在于對對資本的的不平等等權(quán)利。只有人人人擁有有資本又又能通過過資本獲獲得收入入，才能能真正解解決分配配不公，激發(fā)員員工的主主人翁責(zé)責(zé)任感。而獲得得資本收收入和獲獲得勞動動收入一一樣，都都是人的的基本權(quán)權(quán)利。二、激勵勵與約束束

58、任何一位位領(lǐng)導(dǎo)，必須為為某個組組織不斷斷設(shè)定新新的目標(biāo)標(biāo)，目標(biāo)標(biāo)越高尚尚，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者潛在在的形象象就越偉偉大。然然而，僅僅有目標(biāo)標(biāo)還不夠夠，還要要使目標(biāo)標(biāo)帶來行行動，并并產(chǎn)生效效果，如如果產(chǎn)生生不了應(yīng)應(yīng)有的效效果，就就不能算算是一個個有效的的領(lǐng)導(dǎo)者者。事實實上在多多數(shù)情況況下，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的成敗是是以效果果來衡量量的，而而不是目目標(biāo)。有位哲學(xué)學(xué)家說得得好，“推動帆帆船前進進的，不不是帆，而是看看不見的的風(fēng)，風(fēng)風(fēng)從何來來呢?”卓有成成效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，往往能能使組織織的目標(biāo)標(biāo)和個人人需要完完美地結(jié)結(jié)合起來來，從而而產(chǎn)生出出推動目目標(biāo)的巨巨大動力力，那么么如何實實現(xiàn)這樣樣一個完完美的結(jié)結(jié)合呢?答案非非常簡

59、單單：恰如如其分地地運用激激勵與約約束機制制，正如如肯尼布蘭查查德所主主張的：目標(biāo)始始發(fā)行動動，而激激勵與約約束維持持行動。顯然這是是盡人皆皆知的老老生常談?wù)?，然而而這些顯顯而易見見的道理理，并不不那么顯顯而易見見，而要要真正去去實行就就更比我我們所想想象的困困難得多多，只有有有效地地應(yīng)用激激勵與約約束的手手段，才才能激發(fā)發(fā)每個部部屬都成成為自己己的管理理者，也也只有在在這種情情況下，你才能能算是一一個真正正的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，否否則你只只能算是是一個管管理者?？梢?，對對激勵與與約束機機制的應(yīng)應(yīng)用水平平不僅是是領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)的標(biāo)標(biāo)志，而而且還是是區(qū)別管管理者與與領(lǐng)導(dǎo)者者的分水水嶺。1.先先約束自自己，才才能約束束別人戴爾卡卡耐基曾曾講過：“批評是是無益的的，因為為它把一一個人置置于守勢勢，并且且往往為為了證明明自己是是對的而而奮起反反抗；批批評是危危險的，因為它它會傷害害一個人人可貴的的自尊心心，傷害害他的重重要感，引起他他的怨恨恨?！币虼?，對表現(xiàn)現(xiàn)不佳的的部屬進進行批評評，常使使不少領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者大