人力資源管理第十三章國(guó)際人力資源管理

1、 第十三章 國(guó)際人力資源管理 131 國(guó)際人力資源管理概述 132 跨國(guó)企業(yè)人力資源管理 133 美國(guó)的人力資源管理模式 134 歐洲人力資源管理模式 135 日本人力資源管理模式 131 國(guó)際人力資源管理概述 廣義的國(guó)際企業(yè)，是指從事國(guó)際性貿(mào)易和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有企業(yè)。 狹義的國(guó)際企業(yè)，是指國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平發(fā)展到高級(jí)或成熟階段的跨國(guó)企業(yè)是在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家擁有或控制著生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施，并在母公司一元化決策體系下從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)是指國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)對(duì)外直接投資，在國(guó)外建立子公司或分支結(jié)構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)所展開的跨國(guó)界的以贏利為目的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。區(qū)別跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)概念的界限在于確

2、認(rèn)有關(guān)企業(yè)是否“直接”參與了商品、勞務(wù)、資源和技能的跨國(guó)傳遞與轉(zhuǎn)化。13.1.1國(guó)際企業(yè)與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際人力資源管理是指隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化而導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理的國(guó)際化，是在一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過(guò)程。摩爾根（Morgan）國(guó)際人力資源管理的模型13.1.2 國(guó)際人力資源的概念和特征分配使用所在國(guó)母國(guó)第三國(guó)所在國(guó)員工母國(guó)員工第三國(guó)員工三位一體寬帶薪酬體系2. 國(guó)際人力資源的特征 從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，國(guó)際人力資源管理與一般企業(yè)的人力資源管理并無(wú)區(qū)別，但是，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化，國(guó)際人力資源管理的所有活動(dòng)都會(huì)變得更加復(fù)雜。國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性表現(xiàn)： 1）考慮更多的人力資源

3、因素 2）需要一種更廣闊的視野 3）對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心 4）隨駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變 化而轉(zhuǎn)變重點(diǎn) 5）風(fēng)險(xiǎn)的暴露 6）更多的外部影響文化差別既是指各個(gè)不同國(guó)家的典型文化差異，又是指在跨國(guó)公司在兼并與收購(gòu)國(guó)外公司之后，經(jīng)過(guò)調(diào)整而形成的新公司中出現(xiàn)的兩種企業(yè)文化的沖突與差別。13.1.3 跨文化人力資源管理 解決文化差異問(wèn)題要做的工作： （1）人力資源的本土化：東道國(guó)員工熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī)，并能夠?qū)κ袌?chǎng)做出快速反應(yīng)。（2）允許多元文化并存 ：全球化策略、多元中心策略（3）解決好文化沖突，促進(jìn)文化融合：進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)文化溝通 132 跨國(guó)企業(yè)人力資源管理1.

4、 跨國(guó)企業(yè)員工的來(lái)源13.2.1 跨國(guó)企業(yè)員工的招募與甄選 優(yōu)點(diǎn)：免除語(yǔ)言等障礙；減少招聘成本；有利于塑造真正的國(guó)際形象； 缺點(diǎn)：?jiǎn)T工與東道國(guó)員工和母國(guó)員工之間溝通困難；成本要高于東道國(guó)員工母公司員工東道國(guó)員工第三國(guó)員工 優(yōu)點(diǎn)：克服語(yǔ)言障礙，使當(dāng)?shù)貑T工產(chǎn)生歸屬感；加深東道國(guó)政府和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)分公司的良好印象；節(jié)約人力資源成本 缺點(diǎn)：不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)方式；可能受強(qiáng)烈的民族意識(shí)影響 優(yōu)點(diǎn)：組織可以控制和協(xié)調(diào)；熟悉母公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；確保子公司遵守母公司目標(biāo)政策等 缺點(diǎn)：適應(yīng)時(shí)間較長(zhǎng)；所在國(guó)人員提升機(jī)會(huì)有限；薪酬不一致等 混合方式由于上述三種方式都存在著各自的不足，因此，現(xiàn)在大多

5、數(shù)大型跨國(guó)公司傾向于采用靈活的混合人事策略。全球中心方式是指在全球范圍內(nèi)選擇最適合的人選擔(dān)任母公司和海外子公司的經(jīng)理，而不考慮他們的國(guó)籍和工作地點(diǎn)。企業(yè)可能雇用母國(guó)人和東道國(guó)當(dāng)?shù)厝?，也可能雇用除母?guó)和東道國(guó)以外的第三國(guó)公民，一般是一些職業(yè)化的國(guó)際經(jīng)理人員。多元中心方式是指國(guó)際企業(yè)聘用東道國(guó)當(dāng)?shù)毓駬?dān)任子公司的重要管理職務(wù)把海外子公司基本上交給當(dāng)?shù)厝斯芾矶偛康囊毴杂赡竾?guó)人員擔(dān)任。母國(guó)中心方式是指不僅母公司由母國(guó)人員控制而且所有海外子公司主要的管理職務(wù)都由母公司所在國(guó)公民來(lái)?yè)?dān)任。2 跨國(guó)企業(yè)人員配備策略3 跨國(guó)企業(yè)員工的招募與甄選母國(guó)員工專業(yè)技術(shù)能力和管理能力 文化適應(yīng)能力外語(yǔ)能力家庭因素應(yīng)聘

6、者的國(guó)外工作經(jīng)歷第三國(guó)員工東道國(guó)員工跨國(guó)公司進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)的方式招募與甄選員工時(shí)應(yīng)考慮的因素 13.2.2 跨國(guó)企業(yè)員工的培訓(xùn) 對(duì)東道國(guó)介紹培訓(xùn)回返性調(diào)整培訓(xùn)和工作安置準(zhǔn)備培訓(xùn)對(duì)外派人員的持續(xù)性開發(fā)培訓(xùn)1.文化意識(shí)培訓(xùn)2.語(yǔ)言培訓(xùn)1、技能擴(kuò)展培訓(xùn)、2、職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃3、企業(yè)培養(yǎng)使用計(jì)劃對(duì)外派人員的培訓(xùn)1、文化休克的培訓(xùn)2、接納和安置培訓(xùn) 由于文化的差異，跨國(guó)企業(yè)一般會(huì)將對(duì)東道國(guó)員工的培訓(xùn)委托給當(dāng)?shù)氐淖庸尽?13.2.3 跨國(guó)企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估 1. 對(duì)外派人員的績(jī)效評(píng)估（一）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(二)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)影響因素（三）評(píng)估實(shí)施者（四）績(jī)效評(píng)估的制約因素（五）績(jī)效評(píng)估的反饋2. 對(duì)東道國(guó)員工的績(jī)效評(píng)

7、估 在跨國(guó)企業(yè)對(duì)東道國(guó)員工績(jī)效評(píng)估時(shí)，通常是在分公司在符合總公司績(jī)效管理系統(tǒng)的要求下，為東道國(guó)員工建立企業(yè)一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，盡量使這套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)符合當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)工作行為的評(píng)價(jià)規(guī)范。 13.2.4跨國(guó)企業(yè)員工的薪酬 1. 外派人員的薪酬待遇（一）基本薪酬：母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)、東道國(guó)標(biāo)準(zhǔn)(二)津貼：（住房、生活費(fèi)用、子女教育）津貼、安家補(bǔ)貼（三）獎(jiǎng)金：（海外任職、工作期滿、探親、艱苦條件）津貼（四）福利2.第三國(guó)員工和東道國(guó)員工的薪酬待遇 第三國(guó)員工的工資通常與外派人員的薪酬確定有很大的相似性，不過(guò)一般情況下，第三國(guó)員工的薪酬水平會(huì)低于外派人員的水平；跨國(guó)公司針對(duì)東道國(guó)員工而制定的薪酬制度，一般都是以當(dāng)?shù)匦匠?/p>

8、水平與結(jié)構(gòu)為參照標(biāo)準(zhǔn)，并作適當(dāng)調(diào)整。 工會(huì)是勞動(dòng)者的聯(lián)合組織是勞動(dòng)者為維護(hù)并實(shí)現(xiàn)自身的利益而與資方抗衡的代表。各國(guó)工會(huì)的性質(zhì)與組織也都各不相同。 英國(guó)工會(huì)：是建立最早也是影響力最大的工會(huì)組織，英國(guó)工會(huì)是在沒(méi)有政府干預(yù)的調(diào)間隙發(fā)展起來(lái)的。德國(guó)工會(huì)：由于德國(guó)文化更加重視規(guī)避不確定性，所以，在勞動(dòng)關(guān)系方面具有更為有序的傳統(tǒng)。美國(guó)工會(huì)：美國(guó)工會(huì)從一開始就傾向于關(guān)注面包、黃油問(wèn)題,即工資、福利、工作條件。然而，隨著許多傳統(tǒng)的已組成工會(huì)的產(chǎn)業(yè)的衰落和美國(guó)制造業(yè)向海外轉(zhuǎn)移，美國(guó)的工會(huì)力量一直在削弱。世界各國(guó)工會(huì)組織的差異： 13.2.5 跨國(guó)企業(yè)員工關(guān)系管理 工會(huì)組織與國(guó)際工會(huì)組織三大國(guó)際工會(huì)組織和國(guó)際勞工

9、組織：世界工會(huì)聯(lián)合會(huì)、世界勞工聯(lián)合會(huì)、國(guó)際自由工會(huì)聯(lián)合會(huì)、國(guó)際勞工組織?？鐕?guó)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)是什么？ 13. 3 美國(guó)的人力資源管理模式 理論背景X理論的人性假設(shè)美國(guó)企業(yè)傾向于X理論的人性假設(shè)，認(rèn)為員工是懶惰、不可靠和不負(fù)責(zé)任的，因此必須用強(qiáng)硬嚴(yán)格的管理制度去控制他們、督促他們。在美國(guó)人力資源管理上，體現(xiàn)為分工明確，責(zé)任清晰，對(duì)常規(guī)問(wèn)題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。文化背景美國(guó)文化崇尚強(qiáng)烈的自我意識(shí)，個(gè)人價(jià)值觀濃烈，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗，強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義，人與人相對(duì)比較獨(dú)立；美國(guó)人思想開放，鼓勵(lì)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)科學(xué)的和定量的分析，等級(jí)差異小。歷史基礎(chǔ)多民族、多移民造就其內(nèi)部管理階層產(chǎn)生一種貴族態(tài)度，對(duì)

10、員工區(qū)別對(duì)待；地大物博、資源豐富，企業(yè)更加追求短期利益，追求利潤(rùn)最大化。 13.3.1 美國(guó)人力資源管理模式的基礎(chǔ) 13.3.2 美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn) （一）發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)(二)人力資源管理的專業(yè)化和制度化（三）奉行能力至上主義（四）注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè) （五）國(guó)際化、全球化人力資源管理觀念 13.3.3 美國(guó)人力資源管理的具體內(nèi)容 1）嚴(yán)格的工作分析 2）完善的人員選拔和流動(dòng)制度 3）嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng) 4）市場(chǎng)調(diào)節(jié)員工薪酬 5） “專才型”培訓(xùn)制度 6）對(duì)抗性的勞資關(guān)系 7）完善的法律保障制度 8）遍布世界各地的人才流動(dòng)服務(wù)機(jī)構(gòu) 13.3.4 美國(guó)人力資源管理模式的

11、弊端 1.應(yīng)變能力弱和整體合作意識(shí)差 2.員工流失率高，流動(dòng)頻繁 3.員工的企業(yè)歸屬感弱 13. 4 歐洲的人力資源管理模式 13.4.1歐洲人力資源管理的共性特點(diǎn) 從運(yùn)作環(huán)境來(lái)說(shuō)，歐洲各國(guó)企業(yè)的人力資源管理并不像美國(guó)企業(yè)那樣自由，充其量是一種有限度的自由，受到較多來(lái)自文化和法律方面的影響；從企業(yè)組織的角度來(lái)說(shuō)，在較大程度上受到所有制結(jié)構(gòu)的影響；從人力資源管理本身來(lái)說(shuō)，員工管理得到了前所未有的重視。1）文化滲透和法律保障形成了歐洲人力資源管理的平臺(tái)2）所有制結(jié)構(gòu)變化給歐洲人力資源管理注入了新的活力3）員工參與管理給歐洲企業(yè)人力資源管理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)歐洲人力資源管理的共性特點(diǎn)： 13.4.1歐洲

12、人力資源管理的特點(diǎn) 歐洲人力資源管理的個(gè)性特點(diǎn)：（1）招聘：歐洲主要國(guó)家企業(yè)招聘政策和做法 13.4.1歐洲人力資源管理的特點(diǎn) 歐洲人力資源管理的個(gè)性特點(diǎn)：（2）培訓(xùn)與開發(fā)：歐洲各國(guó)一般在考慮自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上照德國(guó)的做法：a)學(xué)徒制和初級(jí)職業(yè)培訓(xùn)。b)再培訓(xùn)和再教育。c)對(duì)職業(yè)教育和培訓(xùn)費(fèi)用的處理。（3）薪資福利：各國(guó)支付形式不同，一般以全國(guó)和行業(yè)范圍 的談判為其制定工資方案；在可變工資的實(shí) 踐上，與績(jī)效相關(guān)的工資使用最為廣泛。（4）溝通授權(quán)：歐洲各國(guó)企業(yè)組織中對(duì)基層人力資源管理職 能的溝通授權(quán)程度也是不盡相同。 13.4.2 歐洲人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì) （一）傳統(tǒng)的人事管理理念在實(shí)踐中不斷被

13、去粗存精和揚(yáng)棄(二)組織管理鏈上的所有管理者都是人力資源管理者（三）員工與組織之間的關(guān)系越來(lái)越趨于合作（四）人力資源管理戰(zhàn)略與組織整體戰(zhàn)略的結(jié)合越來(lái)越緊密（五）人力資源管理者被賦予了新的角色和使命 13. 5 日本的人力資源管理模式 理論背景Y理論的人性假設(shè)企業(yè)在人力資源管理中，傾向于Y理論的人性假設(shè)，認(rèn)為員工是能動(dòng)的、勤奮的， 企業(yè)通過(guò)員工參與等激勵(lì)方式來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工參與企業(yè)管理，改進(jìn)自己的工作，提高效率，協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。文化背景日本崇尚以儒家思想的仁、義、禮、智、信為基礎(chǔ)的文化價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的嚴(yán)格的服從關(guān)系，個(gè)人對(duì)集體有強(qiáng)烈的感情依附，應(yīng)絕對(duì)服從大眾的思想和道德規(guī)

14、范，并有著強(qiáng)烈、持續(xù)的憂患意識(shí)。自然歷史基礎(chǔ)資源十分貧乏，國(guó)土面積狹小，人口眾多，人口密度大，但是日本人把它看作可開發(fā)的潛在的人力資源，并在企業(yè)中關(guān)注人力資源的管理與開發(fā)。 13.5.1 日本人力資源管理模式的基礎(chǔ) 13.5.2 日本人力資源管理模式的特點(diǎn) (1)終身雇傭制:是指員工進(jìn)入這些公司后，除了一些特殊情況如違法或嚴(yán)重違反公司規(guī)定，一般都能夠在該企業(yè)工作下去，直到退休(2)年功序列制：?jiǎn)T工的年齡越大，工齡越長(zhǎng)，熟練程度越高，工資也越多。(3)企業(yè)內(nèi)工會(huì)：以企業(yè)為單位組織的工會(huì)，使企業(yè)與員工結(jié)成緊密的共同體。(4)教育培訓(xùn)制度：日本十分重視職業(yè)教育，基本形成了以企業(yè)為主、政府為輔的之于教育體系(5)勞動(dòng)者供給事業(yè):從事勞動(dòng)者供給事業(yè)活動(dòng)的組織是各種行業(yè)工會(huì)，將所屬會(huì)員在勞動(dòng)契約的基礎(chǔ)上，適時(shí)向需求方提供勞動(dòng)力，從而實(shí)現(xiàn)行業(yè)中的所有人才有組織地在不同組織間的流動(dòng)。 13.5.3 日本人力資源管理的具體內(nèi)容 （1）創(chuàng)新的招聘標(biāo)準(zhǔn)（2）“通才型”培訓(xùn)制度 1） 績(jī)效考評(píng) 2）工資管理 3）人員選拔和