北京公交房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核管理辦法

1、PAGE fillin請輸入文件封面標(biāo)題fillin請輸入文件封面標(biāo)題北京公交房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司績效考核管理辦法fillin輸入封面落款公司名稱，不需要請直接確定北大縱橫橫管理咨咨詢公司司目 錄錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc45352657 第一章總總則 PAGEREF _Toc45352657 h 2 HYPERLINK l _Toc45352658 第二章考考核組織織管理 PAGEREF _Toc45352658 h 33 HYPERLINK l _Toc45352659 第三章考考核方法法 PAGEREF _Toc45352659 h 4 HYPERL

2、INK l _Toc45352660 第四章季季度業(yè)績績考核 PAGEREF _Toc45352660 h 88 HYPERLINK l _Toc45352661 第五章年年度業(yè)績績考核 PAGEREF _Toc45352661 h 110 HYPERLINK l _Toc45352662 第六章年年度能力力考核 PAGEREF _Toc45352662 h 112 HYPERLINK l _Toc45352663 第七章部部門業(yè)績績考核 PAGEREF _Toc45352663 h 113 HYPERLINK l _Toc45352664 第八章申申訴及其其處理 PAGEREF _Toc45

3、352664 h 114 HYPERLINK l _Toc45352665 第九章附附則 PAGEREF _Toc45352665 h 16 HYPERLINK l _Toc45352666 附錄一：能力考考核指標(biāo)標(biāo)定義表表 PAGEREF _Toc45352666 h 17 HYPERLINK l _Toc45352667 附錄二：業(yè)績考考核評分分表設(shè)計(jì)計(jì)及填表表說明 PAGEREF _Toc45352667 h 222 HYPERLINK l _Toc45352668 附錄三：能力考考核評分分表設(shè)計(jì)計(jì)及填表表說明 PAGEREF _Toc45352668 h 226總 則則適用范圍圍本辦法

4、適適用于北北京公交交房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)公公司（以以下簡稱稱“公司”）所有有正式員員工，其其中董事事會任命命的高管管人員由由董事會會考核，非董事事會任命命的高管管人員的的績效考考核按照照業(yè)績績合同管管理辦法法執(zhí)行行?？己四康牡耐ㄟ^考核核將經(jīng)營營計(jì)劃落落實(shí)為每每一個員員工的具具體工作作，促進(jìn)進(jìn)公司計(jì)計(jì)劃的實(shí)實(shí)現(xiàn)。通過績效效考核促促進(jìn)上下下級溝通通和各部部門間的的相互協(xié)協(xié)作。通過客觀觀評價(jià)員員工的工工作績效效，幫助助員工提提高自身身工作水水平，從從而有效效提升公公司整體體績效?？己嗽瓌t則以提高員員工績效效為導(dǎo)向向。定性與定定量考核核相結(jié)合合。多角度考考核。公平、公公正、公公開?？己擞猛就究己私Y(jié)果果的用途途

5、主要體體現(xiàn)在以以下幾個個方面：薪酬分配配職務(wù)晉升升崗位調(diào)動動員工培訓(xùn)訓(xùn)考核組織織管理公司考核核管理委委員會職職責(zé)由公司高高管與計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部經(jīng)理理、人力力資源部部經(jīng)理組組成。其其職責(zé)如如下：負(fù)責(zé)制訂訂高管人人員和各各部門經(jīng)經(jīng)理的考考核細(xì)則則；審閱公司司一般員員工的年年度考核核結(jié)果；最終處理理員工考考核申訴訴。公司人力力資源部部職責(zé)作為公司司考核工工作具體體組織執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)，主要要負(fù)責(zé)：制訂員工工考核管管理實(shí)施施細(xì)則；對各項(xiàng)考考核工作作進(jìn)行培培訓(xùn)與指指導(dǎo)，并并為各部部門提供供相關(guān)咨咨詢；對考核過過程進(jìn)行行監(jiān)督與與檢查；通報(bào)公司司員工季季度/年年度考核核工作情情況；對考核過過程中不不規(guī)范行行為進(jìn)行

6、行糾正與與處罰；協(xié)調(diào)、處處理考核核申訴的的具體工工作；組織實(shí)施施考核，統(tǒng)計(jì)匯匯總員工工考核評評分結(jié)果果，并嚴(yán)嚴(yán)格保密密；建立員工工考核檔檔案，作作為薪酬酬調(diào)整、職務(wù)升升降、崗崗位調(diào)動動、培訓(xùn)訓(xùn)、獎勵勵懲戒等等的依據(jù)據(jù)。各部門經(jīng)經(jīng)理的職職責(zé)負(fù)責(zé)本部部門考核核工作的的整體組組織及管管理；負(fù)責(zé)處理理本部門門關(guān)于考考核工作作的申訴訴；負(fù)責(zé)制定定本部門門員工的的考核指指標(biāo)；負(fù)責(zé)本部部門員工工的考核核評分及及統(tǒng)計(jì)匯匯總；負(fù)責(zé)對本本部門員員工的考考核結(jié)果果進(jìn)行反反饋，并并幫助其其制定改改進(jìn)計(jì)劃劃，并對對考核工工作情況況進(jìn)行通通報(bào)。為本部門門人員建建立考核核檔案，作為薪薪酬調(diào)整整、職務(wù)務(wù)升降、崗位調(diào)調(diào)動、培培

7、訓(xùn)、獎獎勵懲戒戒等的依依據(jù)?？己朔椒ǚ己酥芷谄诳己朔譃闉榧径瓤伎己撕湍昴甓瓤己撕恕Ｆ渲兄屑径瓤伎己擞诩炯径冉Y(jié)束束后十日日內(nèi)完成成；年度度考核于于次年一一月二十十日前完完成?？己岁P(guān)系系考核關(guān)系系分為直直接上級級考核、直接下下級考核核、同級級人員考考核三種種。不同同考核對對象在不不同的考考核中對對應(yīng)不同同的考核核關(guān)系，所有可可能的考考核關(guān)系系見表11。表1 考考核關(guān)系系表考核對象象考核關(guān)系系高管人員員直接上級級部門經(jīng)理理直接上級級、同級級考核一般員工工直接上級級、同級級考核考核維度度考核維度度是對考考核對象象考核時(shí)時(shí)的不同同角度、不同方方面。包包括績效效維度和和能力維維度。每一個考考核維度度由相

8、應(yīng)應(yīng)的測評評指標(biāo)組組成，對對不同的的考核對對象、不不同考核核期間采采用不同同的考核核維度、不同的的測評指指標(biāo)。績效：指指被考核核人員通通過努力力所取得得的工作作成果，體現(xiàn)本本職工作作任務(wù)完完成的結(jié)結(jié)果。每每個崗位位都有對對應(yīng)崗位位職責(zé)的的任務(wù)績績效指標(biāo)標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPII)，易易于衡量量，一般般可以用用客觀公公式計(jì)算算出，用用于評價(jià)價(jià)當(dāng)期的的業(yè)績。效益類：體現(xiàn)公公司價(jià)值值創(chuàng)造的的直接財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，全面面衡量創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的能力力，包括括資產(chǎn)收收益率、利潤率率等。運(yùn)營類：是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司價(jià)價(jià)值增長長的重要要營運(yùn)結(jié)結(jié)果與控控制變量量，體現(xiàn)現(xiàn)為完成成戰(zhàn)略及及財(cái)務(wù)目目標(biāo)運(yùn)用用營運(yùn)杠杠桿的能能力，包包

9、括銷售售額、費(fèi)費(fèi)用率等等。組織類：是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)積極健健康的工工作環(huán)境境與公司司文化的的人員管管理指標(biāo)標(biāo)，體現(xiàn)現(xiàn)推動公公司價(jià)值值觀建立立與人員員組織競競爭力的的能力，包括員員工滿意意度、人人才流失失率等。工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定(GS)，用于于衡量不不易量化化的結(jié)果果，由上上級根據(jù)據(jù)被考核核人的表表現(xiàn)來評評分。能力：指指被考核核人完成成各項(xiàng)專專業(yè)性活活動所具具備的特特殊能力力和崗位位所需要要的素質(zhì)質(zhì)能力。指標(biāo)定定義詳見見附錄一一表1-1?？冃е笜?biāo)標(biāo)設(shè)立的的原則可控性：指標(biāo)能能夠測量量或具有有明確的的評價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，必必須為被被考核人人所能影影響； 當(dāng)期可測測量性：指標(biāo)能能夠測量量的最短短周期應(yīng)應(yīng)與考核核期一致致；

10、重要性：指標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)不宜過過多，注注重于對對公司業(yè)業(yè)績有直直接影響響的關(guān)鍵鍵指標(biāo)，一般為為36個；一致性：各層次次目標(biāo)應(yīng)應(yīng)保持一一致，下下一級目目標(biāo)要以以分解、完成上上一級目目標(biāo)為基基準(zhǔn)； 挑戰(zhàn)性：指標(biāo)值值應(yīng)綜合合考慮歷歷史業(yè)績績、未來來發(fā)展預(yù)預(yù)測、同同行業(yè)競競爭對手手的業(yè)績績確定，不宜過過高或過過低，應(yīng)應(yīng)使被考考核人經(jīng)經(jīng)過努力力達(dá)到；民主性：所有考考核指標(biāo)標(biāo)值的制制定均應(yīng)應(yīng)由上下下級人員員共同商商定，而而不是由由上級指指定。雙雙方無法法達(dá)成一一致時(shí)，二者的的共同上上級具有有最終決決定權(quán)。績效指標(biāo)標(biāo)的設(shè)立立考核期初初直接上上級根據(jù)據(jù)公司或或部門的的計(jì)劃要要求、被被考核人人崗位職職責(zé)規(guī)定定的工作作任

11、務(wù)，經(jīng)上下下級之間間共同協(xié)協(xié)商，制制定被考考核人當(dāng)當(dāng)期工作作計(jì)劃；將工作計(jì)計(jì)劃和目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為考核核指標(biāo)，其中績績效指標(biāo)標(biāo)可從考核附附件：績績效指標(biāo)標(biāo)參考中選取取或根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況定義義新指標(biāo)標(biāo)，報(bào)上上一級主主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審批后后實(shí)施；工作計(jì)劃劃和考核核指標(biāo)的的更改需需經(jīng)被考考核人及及其直接接上級商商定，并并報(bào)上一一級主管管領(lǐng)導(dǎo)批批準(zhǔn)后，更改方方可生效效?？己酥笜?biāo)標(biāo)的權(quán)重重權(quán)重表示示單個考考核指標(biāo)標(biāo)在指標(biāo)標(biāo)體系中中的相對對重要程程度，以以及該指指標(biāo)由不不同的考考核人評評價(jià)時(shí)的的相對重重要程度度。指標(biāo)的權(quán)權(quán)重一般般不低于于5%，過低則則難以在在全體指指標(biāo)中體體現(xiàn)出作作用；指指標(biāo)之間間的權(quán)重重差異最最

12、好不低低于5%，以體體現(xiàn)出不不同指標(biāo)標(biāo)之間重重要性的的差異。考核記錄錄考核期初初，直接接上級向向被考核核人說明明其考核核維度、指標(biāo)和和權(quán)重，雙方討討論認(rèn)可可。同時(shí)時(shí)，各考考核主體體對被考考核人的的考核維維度和指指標(biāo)充分分了解，建立日日常考核核臺帳，將考核核內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行記錄錄，作為為考核打打分的依依據(jù)，在在被考核核人有疑疑議時(shí)作作為原始始憑證，以便考考核申訴訴的處理理。考核等級級一般員工工個人績績效考核核結(jié)果按按部門分分組，所所有部門門經(jīng)理編編為另一一組，各各組按照照分?jǐn)?shù)排排序后分分為優(yōu)、良、中中、基本本合格、不合格格五個等等級，應(yīng)應(yīng)參考表表3所列列的比例例，使各各等級的的數(shù)量盡盡可能接接近正態(tài)態(tài)

13、分布。圖1績效效考核結(jié)結(jié)果參考考分布圖圖優(yōu) 良良中基本合合格 不不合格高 考考核分?jǐn)?shù)數(shù) 低低表2個人人業(yè)績考考核結(jié)果果參考比比例表綜合評定定等級優(yōu)良中基本合格格不合格參考比例例5%-110%15%-20% 其余15%-20%5%-110%季度業(yè)績績考核季度考核核對象為為各部門門經(jīng)理及及以下的的正式員員工。調(diào)動新崗崗位的員員工，試試崗期間間考核結(jié)結(jié)果視為為中，試試崗期滿滿參加考考核。季度考核核流程季度考核核流程包包括以下下幾個步步驟：啟動考核核：各部部門經(jīng)理理在期初初啟動考考核工作作。上期期的考核核評定和和下期工工作計(jì)劃劃確定一一起啟動動。確定績效效目標(biāo)在期初五五日以內(nèi)內(nèi)（遇節(jié)節(jié)假日、雙休日日順

14、延），直接接上級根根據(jù)公司司經(jīng)營計(jì)計(jì)劃和實(shí)實(shí)際工作作要求，就當(dāng)期期主要工工作任務(wù)務(wù)、考核核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)權(quán)重等內(nèi)內(nèi)容與被被考核人人面談，共同討討論填寫寫績效效考核表表。對對于易量量化考核核的內(nèi)容容采用335個個關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行考考核（參參見績績效指標(biāo)標(biāo)），對于不不易量化化考核的的內(nèi)容采采用重要要工作計(jì)計(jì)劃（任任務(wù)）及及工作目目標(biāo)設(shè)定定的方式式，然后后確定要要求達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)值和各各個指標(biāo)標(biāo)/任務(wù)務(wù)的權(quán)重重。確定定后雙方方各持一一份，作作為本季季度的工工作指導(dǎo)導(dǎo)和考核核依據(jù)。計(jì)劃執(zhí)行行過程中中，考核核雙方及及時(shí)溝通通。被考考核人直直接上級級須及時(shí)時(shí)掌握計(jì)計(jì)劃執(zhí)行行情況，明確指指出工作作中的問問

15、題，提提出改進(jìn)進(jìn)建議。若出現(xiàn)現(xiàn)重大計(jì)計(jì)劃調(diào)整整，須重重新填寫寫相應(yīng)的的績效效考核表表，并并向上一一級主管管報(bào)請批批準(zhǔn)。收集資料料，考核核任務(wù)績績效考核期結(jié)結(jié)束后，各有關(guān)關(guān)部門提提供考核核期間公公司財(cái)務(wù)務(wù)、經(jīng)營營等方面面的詳細(xì)細(xì)數(shù)據(jù)資資料。直直接上級級根據(jù)資資料明確確被考核核人各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)實(shí)實(shí)際完成成值，對對比目標(biāo)標(biāo)值，計(jì)計(jì)算各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)得得分，填填寫績績效考核核表中中考核評評分部分分。統(tǒng)計(jì)匯總總考核結(jié)結(jié)果各部門經(jīng)經(jīng)理收集集本部門門被考核核人的評評分資料料，人力力資源部部收集公公司的考考核評分分資料，匯總考考核結(jié)果果。審批考核核結(jié)果各部門經(jīng)經(jīng)理的考考核結(jié)果果由公司司總經(jīng)理理質(zhì)詢、審批；各部門門其他人

16、人員的考考核結(jié)果果由公司司主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢詢、審批批。考核結(jié)果果反饋直接上級級將最終終考核結(jié)結(jié)果反饋饋給被考考核人，雙方就就考核結(jié)結(jié)果面談?wù)劇Ｖ苯咏由霞壝髅鞔_指出出被考核核人的成成績、優(yōu)優(yōu)點(diǎn)及需需改進(jìn)的的地方，聽取被被考核人人的意見見并詳細(xì)細(xì)記錄。考核表設(shè)設(shè)計(jì)及填填表說明明見附錄錄二部分分。季度考核核結(jié)果的的用途季度考核核結(jié)果直直接影響響季度的的績效工工資，間間接影響響年度考考核結(jié)果果?？己撕私Y(jié)果對對于薪酬酬的具體體影響見見薪酬酬管理辦辦法。年度業(yè)績績考核年度業(yè)績績考核范范圍年度業(yè)績績考核對對象為除除以下員員工以外外的公司司所有員員工：新新入職員員工、在在公司全全年工作作時(shí)間不不足六個個月或有有

17、其它特特殊原因因的員工工，經(jīng)公公司批準(zhǔn)準(zhǔn)可以不不參加年年度業(yè)績績考核，考核結(jié)結(jié)果視為為中。其中：總總經(jīng)理由由董事會會考核，其他高高管人員員由總經(jīng)經(jīng)理考核核，均按按照業(yè)業(yè)績合同同管理辦辦法執(zhí)執(zhí)行。個人年度度業(yè)績考考核維度度與權(quán)重重針對不同同的考核核對象，考核維維度與權(quán)權(quán)重不同同。表3A部部門經(jīng)理理考核維維度、權(quán)權(quán)重表考核維度度考核人年度考核核權(quán)重年度部門門考核值值經(jīng)理辦公公會30%季度個人人考核平平均值70%表3B一一般員工工考核維維度、權(quán)權(quán)重表考核維度度考核人年度考核核權(quán)重年度部門門考核值值經(jīng)理辦公公會10%季度個人人考核平平均值90%個人年度度業(yè)績考考核流程程每年元月月110日日，人力力資源

18、部部組織公公司內(nèi)部部的滿意意度調(diào)查查，調(diào)查查表格參參見績績效指標(biāo)標(biāo)參考。各級人事事行政責(zé)責(zé)任人員員在每年年元月11015日日匯總被被考核人人的評分分。每年元月月15日日前各部部門將考考核結(jié)果果報(bào)公司司人力資資源部，通過年年度業(yè)績績考核會會質(zhì)詢，確定最最終考核核結(jié)果并并做出獎獎懲建議議，由公公司總經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)行。部門一般般員工的的考核結(jié)結(jié)果報(bào)公公司主管管領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)質(zhì)詢、批批準(zhǔn)，確確定最終終考核結(jié)結(jié)果，并并做出獎獎懲決定定。直接上級級將考核核結(jié)果與與獎懲決決定反饋饋給被考考核人，雙方面面談，確確定被考考核人下下一步改改進(jìn)及接接受培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃，制訂具具體改進(jìn)進(jìn)措施?？己巳擞谟谙乱豢伎己四甓榷雀櫛槐豢己?/p>

19、人人改進(jìn)計(jì)計(jì)劃的落落實(shí)情況況。個人年度度業(yè)績考考核結(jié)果果的用途途個人年度度業(yè)績考考核結(jié)果果主要作作為職務(wù)務(wù)等級、工資等等級升降降、年終終獎金發(fā)發(fā)放、崗崗位職務(wù)務(wù)聘任、培訓(xùn)等等工作的的依據(jù)。依據(jù)考核核結(jié)果的的不同，公司做做出不同同的獎懲懲決定，一般有有以下幾幾類：職務(wù)等級級升降績效優(yōu)異異是職務(wù)務(wù)晉升的的必備條條件。年年度績效效考核為為“優(yōu)”的員工工，列為為人才梯梯隊(duì)的后后備人選選及職務(wù)務(wù)晉升對對象。年度績效效考核為為“不合格格”的員工工、連續(xù)續(xù)兩年考考核為“基本合合格”的員工工給予崗崗位調(diào)整整直至待待崗處理理；兩次次年度考考核為“不合格格”的員工工將被解解除勞動動合同或或待崗。工資等級級升降年度

20、績效效考核為為“優(yōu)”的員工工，崗位位工資等等級晉升升一檔。年度績績效考核核為“不合格格”的員工工崗位工工資下降降一檔。年度獎金金分配在年度獎獎金分配配時(shí)，不不同的考考核結(jié)果果對應(yīng)不不同的考考核系數(shù)數(shù)。崗位職務(wù)務(wù)聘任年度績效效考核為為“優(yōu)”的員工工，優(yōu)先先列為聘聘任對象象。培訓(xùn)針對考核核成績，公司提提供不同同的培訓(xùn)訓(xùn)。年度度績效考考核為“優(yōu)”的員工工，優(yōu)先先列為深深造培訓(xùn)訓(xùn)的對象象。考核核為“基本合合格”和“不合格格”的員工工，由人人力資源源部結(jié)合合部門主主管對其其進(jìn)行針針對性強(qiáng)強(qiáng)化培訓(xùn)訓(xùn)，幫助助員工改改善績效效。年度能力力考核考核周期期能力考核核按年度度進(jìn)行?？己朔秶鷩甓瓤兛冃Э己撕恕Ｄ芰?/p>

21、定義義指被考核核人完成成各項(xiàng)專專業(yè)性活活動所具具備的特特殊能力力和崗位位所需要要的素質(zhì)質(zhì)能力。不同考考核對象象的考核核主體、能力指指標(biāo)不同同。能力力考核分分為：團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作、團(tuán)隊(duì)隊(duì)發(fā)展、戰(zhàn)略思思考能力力、分析析和決策策能力、計(jì)劃和和組織能能力、解解決問題題能力、創(chuàng)新能能力、影影響能力力、口頭頭溝通能能力、書書面溝通通能力、員工評評估、員員工輔導(dǎo)導(dǎo)、激勵勵、授權(quán)權(quán)、工作作效率、應(yīng)變能能力、知知識能力力。指標(biāo)標(biāo)定義詳詳見附錄錄一表11-4?？己四康牡哪甓饶芰α己耸鞘菫榱藢T工的的素質(zhì)及及發(fā)展?jié)摑摿M(jìn)行行評估和和跟蹤，考核結(jié)結(jié)果不與與工資和和獎金直直接掛鉤鉤，作為為員工自自我發(fā)展展和選拔拔員工的

22、的一項(xiàng)重重要依據(jù)據(jù)?？己岁P(guān)系系表4 考考核關(guān)系系表考核對象象考核關(guān)系系各級主管管直接上級級、同級級、下級級考核一般職員員直接上級級、部門門同級考考核考核流程程與辦法法可參見見年度業(yè)業(yè)績考核核部門業(yè)績績考核部門業(yè)績績考核目目的部門業(yè)績績考核是是為了衡衡量整個個部門的的工作績績效，以以補(bǔ)充個個人業(yè)績績考核針針對個人人職責(zé)，不對個個人職權(quán)權(quán)外的工工作進(jìn)行行考核的的局部性性。通過過部門業(yè)業(yè)績考核核，可以以促進(jìn)從從部門經(jīng)經(jīng)理到一一般員工工都充分分重視部部門直到到整個公公司的整整體業(yè)績績。部門業(yè)績績考核將將作為個個人年度度考核的的內(nèi)容，以不同同的權(quán)重重計(jì)入年年度考核核?？己酥芷谄诓块T考核核為年度度考核，考

23、核周周期與個個人業(yè)績績考核相相同。考核關(guān)系系由公司考考核管理理委員會會作為考考核負(fù)責(zé)責(zé)人?？伎己似陂_開始時(shí)，公司考考核管理理委員會會指派經(jīng)經(jīng)營管理理部分析析上一考考核期公公司業(yè)績績狀況和和本期的的經(jīng)營目目標(biāo)，提提出當(dāng)期期各部門門考核指指標(biāo)、權(quán)權(quán)重等方方案，考考核管理理委員會會通過后后執(zhí)行。考核流程程考核流程程與辦法法可參見見個人年年度業(yè)績績考核?？己酥笜?biāo)標(biāo)及權(quán)重重考核指標(biāo)標(biāo)分為以以下四類類：公司整體體經(jīng)營指指標(biāo)滿意度指指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵能力力/重點(diǎn)點(diǎn)工作指指標(biāo)申訴及其其處理申訴受理理機(jī)構(gòu)被考核人人如對考考核結(jié)果果不清楚楚或者持持有異議議，可以以采取書書面形式式向人力力資源部部申訴。公司考考核管

24、理理委員會會是員工工考核申申訴的最最終處理理機(jī)構(gòu)。人力資資源部是是考核管管理委員員會的日日常辦事事機(jī)構(gòu)，一般申申訴由人人力資源源部負(fù)責(zé)責(zé)調(diào)查協(xié)協(xié)調(diào)，提提出建議議。提交申訴訴員工以書書面形式式向所在在部門人人事行政政責(zé)任人人員提交交申訴書書。申訴訴書內(nèi)容容包括：申訴人人姓名、所在部部門、申申訴事項(xiàng)項(xiàng)、申訴訴理由。申訴受理理各部人力力資源部部接到員員工申訴訴后，應(yīng)應(yīng)在五個個工作日日做出是是否受理理的答復(fù)復(fù)。對于于申訴事事項(xiàng)無客客觀事實(shí)實(shí)依據(jù)，僅憑主主觀臆斷斷的申訴訴不予受受理。受理的申申訴事件件，首先先由人力力資源部部對員工工申訴內(nèi)內(nèi)容進(jìn)行行調(diào)查，然后與與員工直直接上級級、共同同上級進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)、

25、溝通通。不能能協(xié)調(diào)的的，上報(bào)報(bào)公司考考核管理理委員會會處理。申訴表格格見表55及表66。表5 員員工申訴訴表申訴人姓姓名部門崗位申訴事項(xiàng)項(xiàng) （ ）考核 （ ）薪資、福利 （ ）其它它申訴內(nèi)容容接待人申訴日期期表6 員員工申訴訴處理記記錄表申訴人姓姓名部門崗位申訴事項(xiàng)項(xiàng) （ ）考核核 （ ）薪資資、福利利 （ ）其其它申訴內(nèi)容容面談時(shí)間間接待人處理記錄錄問題簡要要描述：調(diào)查情況況:建議解決決方案：協(xié)調(diào)結(jié)果果：經(jīng)辦人:備 注注：附 則則考核過程程文件（考核評評分表、統(tǒng)計(jì)表表）由人人力資源源部嚴(yán)格格保密，考核結(jié)結(jié)果只由由直接上上級反饋饋到被考考核人，不對其其他人公公布。本辦法由由人力資資源部提提出制

26、訂訂、修改改建議，公司總總經(jīng)理審審批。公公司人力力資源部部負(fù)責(zé)解解釋。本辦法自自頒布之之日起實(shí)實(shí)施。附錄一：能力考考核指標(biāo)標(biāo)定義表表附表1-1 員員工能力力指標(biāo)定定義表此部分有有若干項(xiàng)項(xiàng)目組成成，每個個項(xiàng)目包包括幾個個指標(biāo)，請對每每個指標(biāo)標(biāo)打分填填寫在相相應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)。超出目標(biāo)標(biāo)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)接近目標(biāo)標(biāo)遠(yuǎn)低于目目標(biāo)人際交往往能力關(guān)系建立立：5432易與他人人建立可可信賴的的積極發(fā)發(fā)展的長長期關(guān)系系能夠與他他人建立立可信賴賴的長期期關(guān)系較為自我我，不易易與他人人建立長長期關(guān)系系剛愎自用用,不易與與他人相相處，自自我封閉閉團(tuán)隊(duì)合作作：5432善于與他他人合作作共事，相互支支持，充充分發(fā)揮揮各自的的優(yōu)勢，保

27、持良良好的團(tuán)團(tuán)隊(duì)工作作氛圍能夠與他他人合作作共事，相互支支持，保保證團(tuán)隊(duì)隊(duì)任務(wù)的的完成團(tuán)隊(duì)合作作精神不不強(qiáng)，對對工作有有影響不能與他他人很好好合作，獨(dú)斷專專行解決矛盾盾：5432巧妙地和和建設(shè)性性地解決決不同矛矛盾能夠解決決已發(fā)生生的矛盾盾，不致致對工作作產(chǎn)生大大的負(fù)面面影響解決矛盾盾手法生生硬，影影響工作作順利進(jìn)進(jìn)行遇到矛盾盾不知如如何解決決敏感性：5432對他人較較關(guān)心，容易感感知別人人的想法法，體諒諒他人，善于領(lǐng)領(lǐng)會他人人的請求求，并付付之于適適當(dāng)?shù)难匝孕心荜P(guān)心他他人，體體諒他人人，領(lǐng)會會他人的的請求，有時(shí)幫幫助想辦辦法解決決有時(shí)能關(guān)關(guān)心他人人，體會會人的苦苦衷不太關(guān)心心他人，對他人人的

28、需求求毫無感感覺影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展展：5432易于與他他人溝通通，積極極促進(jìn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作，在團(tuán)團(tuán)隊(duì)中是是自然的的核心人人物，并并能引導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)達(dá)到組織織目標(biāo)能夠根據(jù)據(jù)公司要要求努力力促進(jìn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的協(xié)協(xié)作和溝溝通，使使工作順順利開展展尚能與人人合作，但協(xié)調(diào)調(diào)不善，影響工工作無法與人人協(xié)調(diào)說服力：5432能夠表述述自己的的主張、論點(diǎn)及及理由，比較容容易的說說服別人人接受某某一看法法與意見見能說服下下級、同同事、上上級接受受某一看看法與意意見說服別人人比較困困難無法說服服別人，或咄咄咄逼人，或逃避避退讓高目標(biāo)低應(yīng)變能力力：5432待人處世世很靈活活，善于于審時(shí)度度勢，很很容易適適應(yīng)崗位位、職位位或管理理的

29、變化化所帶來來的沖擊擊，并能能順應(yīng)其其變化很很快適應(yīng)應(yīng)環(huán)境，取得主主動待人處世世較靈活活，能夠夠根據(jù)公公司要求求，認(rèn)可可公司變變化所帶帶來的沖沖擊，并并能順利利的完成成轉(zhuǎn)變對公司的的變化或或角色的的轉(zhuǎn)變不不太適應(yīng)應(yīng)，工作作開展有有困難待人處世世刻板，適應(yīng)性性差影響能力力：5432能積極影影響他人人的思維維方式和和發(fā)展方方向能以自己己積極的的言行帶帶領(lǐng)大家家努力工工作有時(shí)能影影響他人人對他人幾幾乎無影影響力或或完全操操縱利用用他人領(lǐng)導(dǎo)能力力評估：5432能合理評評價(jià)他人人的技能能和績效效，使下下屬心服服口服，并能使使下屬明明確努力力方向能較為合合理的評評價(jià)他人人的技能能和績效效，指出出其不足足能

30、夠按公公司要求求對他人人作評估估無法正確確評估他他人反饋和培培訓(xùn)：5432善于了解解下屬需需要，通通過一對對一的反反饋和培培訓(xùn)以幫幫助他人人成長和和發(fā)展能夠根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況，通通過培訓(xùn)訓(xùn)和反饋饋幫助他他人成長長和發(fā)展展不能很好好的利用用反饋和和培訓(xùn)的的手段對下屬的的工作無無反饋和和培訓(xùn)授權(quán)：5432善于分配配工作與與權(quán)力，并能積積極傳授授工作知知識，引引導(dǎo)部屬屬完成任任務(wù)能夠順利利分配工工作與權(quán)權(quán)力，有有效傳授授工作知知識，完完成任務(wù)務(wù)欠缺分配配工作、權(quán)力及及指導(dǎo)部部屬之方方法，任任務(wù)進(jìn)行行偶有困困難不善分配配工作與與權(quán)力，缺乏指指導(dǎo)員工工的方法法，內(nèi)部部時(shí)有不不服怨言言激勵：5432了解他人

31、人的需求求，善于于引導(dǎo)下下級積極極主動地地工作，用獎勵勵和表彰彰等方式式提高積積極性，并使員員工積極極努力地地工作有制度，能夠利利用獎勵勵和表彰彰等方式式提高員員工積極極性有一定的的制度，但不能能充分發(fā)發(fā)揮作用用，無改改進(jìn)措施施，員工工積極性性不高工作主要要靠命令令與指示示高目標(biāo)低建立期望望：5432善于與員員工溝通通，給下下屬訂立立明確合合理的工工作目標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并建立立合理的的期望能夠與員員工溝通通，給下下屬訂立立明確的的期望目目標(biāo)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)能夠給下下屬訂立立工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和分分配任務(wù)務(wù)無法給員員工建立立期望責(zé)任管理理：5432能夠充分分與下屬屬溝通，督導(dǎo)員員工的工工作進(jìn)展展及時(shí)反反饋和培培訓(xùn)，

32、讓讓下屬對對自己的的工作擔(dān)擔(dān)負(fù)責(zé)任任能夠與下下屬溝通通，注重重過程管管理，指指導(dǎo)和協(xié)協(xié)助員工工完成任任務(wù)雖能與員員工溝通通但缺乏乏對員工工的指導(dǎo)導(dǎo)和協(xié)助助放任自流流溝通能力力口頭溝通通：5432簡明扼要要，具有有出色的的談話技技巧，易易于理解解抓住要點(diǎn)點(diǎn)，表達(dá)達(dá)意圖，陳述意意見，不不太需要要重復(fù)說說明語言欠清清晰，但但尚能表表達(dá)意圖圖，有時(shí)時(shí)需反復(fù)復(fù)解釋含糊其詞詞，意圖圖不明傾聽：5432能夠很好好的傾聽聽別人的的傾述，很快明明白傾述述人的想想法和要要求能夠注意意傾聽，力求明明白能夠傾聽聽，有時(shí)時(shí)一知半半解不注意傾傾聽，常常常不知知對方所所云書面溝通通：5432表達(dá)清晰晰、簡潔潔，易于于理解，

33、無可挑挑剔幾乎不需需修改補(bǔ)補(bǔ)充，比比較準(zhǔn)確確的表達(dá)達(dá)意見文章不夠夠通順，但尚能能表達(dá)清清楚主要要意圖文理不通通，意圖圖不清，需作大大修改判斷和決決策能力力戰(zhàn)略思考考：5432能透過現(xiàn)現(xiàn)象看本本質(zhì)，把把握組織織面臨的的挑戰(zhàn)和和機(jī)會，兼顧短短期和長長遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)能夠根據(jù)據(jù)現(xiàn)狀，了解組組織面臨臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)和機(jī)會會主要忙于于事務(wù)性性工作，有時(shí)也也會注意意公司的的前景和和對策等等問題對公司的的將來不不太關(guān)心心，也不不注意工工作上可可能出現(xiàn)現(xiàn)的機(jī)會會和挑戰(zhàn)戰(zhàn)創(chuàng)新能力力：5432工作中能能不斷提提出新想想法、新新措施，善于學(xué)學(xué)習(xí)，注注意規(guī)避避風(fēng)險(xiǎn)，銳意求求新，在在工作中中有較大大創(chuàng)新工作中能能夠努力力學(xué)習(xí)，提出新

34、新想法、新措施施與新的的工作方方法并有有風(fēng)險(xiǎn)意意識安步就班班，很少少提出新新想法、新措施施與新的的工作方方法因循守舊舊，墨守守成規(guī)高目標(biāo)低解決問題題的能力力：5432能迅速理理解并把把握復(fù)雜雜的事物物，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)明確關(guān)關(guān)鍵問題題、找找到解決決辦法問題發(fā)生生后，能能夠分辨辨關(guān)鍵問問題，找找到解決決辦法，并設(shè)法法解決發(fā)生問題題，能夠夠去想解解決辦法法，但有有時(shí)抓不不注關(guān)鍵鍵遇到問題題，束手手無策推斷評估估能力：5432對所做決決策有良良好的權(quán)權(quán)衡和判判斷評估估大致能作作出正確確的判斷斷和評估估對事物有有大概的的判斷和和評估，缺乏方方法和手手段，結(jié)結(jié)果不能能十分可可信對日常工工作經(jīng)常常判斷失失誤，耽耽誤

35、工作作進(jìn)程決策能力力：5432善于確定定決策時(shí)時(shí)機(jī)，提提出可行行方案，合理權(quán)權(quán)衡，優(yōu)優(yōu)化選擇擇，對困困難的事事處理果果斷得當(dāng)當(dāng)善于確定定決策時(shí)時(shí)機(jī)，提提出可行行方案，但在權(quán)權(quán)衡、選選擇時(shí)偶偶有適當(dāng)當(dāng)，大多多數(shù)日常常事務(wù)處處理果斷斷得當(dāng)能夠確定定決策時(shí)時(shí)機(jī)，但但很少提提出可行行方案，常求助助于幕僚僚遇事優(yōu)柔柔寡斷，缺乏主主見計(jì)劃和執(zhí)執(zhí)行能力力準(zhǔn)確性： 5432能夠按照照計(jì)劃嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行，并確確保在每每個細(xì)節(jié)節(jié)上減少少差錯能按照計(jì)計(jì)劃執(zhí)行行，比較較注意細(xì)細(xì)節(jié)，偶偶有差錯錯發(fā)生并并能迅速速改正能大致按按計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行，不不太注意意細(xì)節(jié)，偶有差差錯發(fā)生生工作無計(jì)計(jì)劃，隨隨意，常常出差錯錯效率：5432時(shí)間

36、和資資源的利利用達(dá)到到最佳，工作效效率高，完成任任務(wù)速度度快，質(zhì)質(zhì)量高，效益好好工作效率率尚可，能分清清主次，能夠按按時(shí)完成成工作，基本保保證質(zhì)量量工作效率率較低，需要別別人幫助助才能完完成任務(wù)務(wù)工作不分分主次、效率低低，經(jīng)常常完不成成任務(wù)計(jì)劃和組組織：5432具有極強(qiáng)強(qiáng)的制定定計(jì)劃的的能力，能自如如的指揮揮調(diào)度下下屬，通通過有效效的計(jì)劃劃提高工工作效率率，以最最佳的結(jié)結(jié)果為目目的能根據(jù)公公司的要要求，制制定相應(yīng)應(yīng)程序和和計(jì)劃，在權(quán)限限范圍內(nèi)內(nèi)配置資資源，明明確目標(biāo)標(biāo)和方針針，以及及確保供供應(yīng)的保保障制定計(jì)劃劃和組織織實(shí)施有有難度，需要別別人幫助助方能進(jìn)進(jìn)行做事無計(jì)計(jì)劃，缺缺乏組織織能力高目標(biāo)

37、低客戶服務(wù)務(wù)了解客戶戶需求：5432善于與解解客戶溝溝通，準(zhǔn)準(zhǔn)確 、敏銳的的把握客客戶的真真實(shí)需求求，有廣廣泛的人人際關(guān)系系，商品品不賣人人情在能夠與客客戶溝通通，了解解客戶需需求，為為推銷產(chǎn)產(chǎn)品而維維持良好好的關(guān)系系能夠與客客戶溝通通，為推推銷產(chǎn)品品而努力力，但不不能準(zhǔn)確確 、敏敏銳的把把握客戶戶的真實(shí)實(shí)需求，與客戶溝溝通有困困難，不不能很好好的了解解客戶需需求客戶管理理：5432通過完善善的客戶戶管理控控制客戶戶信用風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，引引導(dǎo)雙方方關(guān)系，提高銷銷售成功功率有較好的的客戶管管理，能能夠引導(dǎo)導(dǎo)客戶期期望，注注意客戶戶信用有簡單的的客戶管管理，能能夠與客客戶建立立關(guān)系，未能分分析客戶戶資信狀

38、狀況無客戶管管理，不不了解客客戶信用用狀況，與客戶戶建立良良好關(guān)系系談判能力力：5432較高的談?wù)勁屑记汕桑朴谟诎盐諏Ψ斤L(fēng)格格，控制制情緒，引導(dǎo)談?wù)勁羞M(jìn)程程，成功功率高掌握一定定的談判判技巧，積極促促成談判判成功談判中表表現(xiàn)努力力，但不不夠靈活活耐心，有時(shí)因因談判技技巧不足足無法促促成談判判成功無談判技技巧，致致使談判判失敗市場開拓拓能力：5432系統(tǒng)的分分析市場場狀況，研究潛潛在客戶戶，善于于發(fā)現(xiàn)新新業(yè)務(wù)機(jī)機(jī)會，不不斷總結(jié)結(jié)市場開開拓經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，積極極聯(lián)絡(luò)老老客戶發(fā)發(fā)展新客客戶有市場開開拓能力力，能夠夠收集市市場信息息，競爭爭對手情情況，維維持老客客戶開發(fā)發(fā)新客戶戶有市場開開拓意識識，能夠夠

39、開發(fā)新新客戶，但不注注意總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)，市場開開拓方法法的研究究和掌握握不足無市場開開拓精神神，不掌掌握市場場開拓方方法，不不能夠保保持老客客戶開發(fā)發(fā)新客戶戶附錄二：業(yè)績考考核評分分表設(shè)計(jì)計(jì)及填表表說明公司高管管只進(jìn)行行年度考考核考核維度度見業(yè)績績合同管管理辦法法。考核時(shí)間間：元月110日日完成績績效考核核評分。元月100155日完成成數(shù)據(jù)的的收集整整理工作作。元月200日之前前完成年年度考核核的統(tǒng)計(jì)計(jì)分析工工作?？己酥黧w體：直接上級級對績效效進(jìn)行考考核，詳詳見業(yè)業(yè)績合同同管理辦辦法?？己私M織織：人力資源源部負(fù)責(zé)責(zé)考核的的組織、過程監(jiān)監(jiān)督、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)匯總總等工作作。部門經(jīng)理理及一般般人員分為季度度考核和和年度考考核，考考核維度度有所不不同。