鄉(xiāng)村文化服務公司企業(yè)戰(zhàn)略方案

1、泓域/鄉(xiāng)村文化服務公司企業(yè)戰(zhàn)略方案鄉(xiāng)村文化服務公司企業(yè)戰(zhàn)略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113625583 一、 企業(yè)庫存管理與控制 PAGEREF _Toc113625583 h 2 HYPERLINK l _Toc113625584 二、 企業(yè)倉儲管理概述 PAGEREF _Toc113625584 h 5 HYPERLINK l _Toc113625585 三、 企業(yè)供應物流管理里 PAGEREF _Toc113625585 h 9 HYPERLINK l _Toc113625586 四、 企業(yè)采購管理 PAGEREF _Toc11362558

2、6 h 11 HYPERLINK l _Toc113625587 五、 績效考核的含義與功能 PAGEREF _Toc113625587 h 22 HYPERLINK l _Toc113625588 六、 績效考核的步驟與方法 PAGEREF _Toc113625588 h 25 HYPERLINK l _Toc113625589 七、 人力資源規(guī)劃的含義與內容 PAGEREF _Toc113625589 h 33 HYPERLINK l _Toc113625590 八、 人力資源需求與供給預測 PAGEREF _Toc113625590 h 35 HYPERLINK l _Toc113625

3、591 九、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113625591 h 42 HYPERLINK l _Toc113625592 十、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113625592 h 44 HYPERLINK l _Toc113625593 十一、 加強項目建設和金融支持 PAGEREF _Toc113625593 h 44 HYPERLINK l _Toc113625594 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113625594 h 45 HYPERLINK l _Toc113625595 十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113625595 h 46

4、HYPERLINK l _Toc113625596 十四、 組織架構分析 PAGEREF _Toc113625596 h 49 HYPERLINK l _Toc113625597 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113625597 h 50 HYPERLINK l _Toc113625598 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113625598 h 51 HYPERLINK l _Toc113625599 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113625599 h 54企業(yè)庫存管理與控制（一）庫存的含義和分類根據國家標準物流術語，庫存是指存儲作為今后按預定的目的使

5、用而處于閑置或非生產狀態(tài)的物品。在實踐活動中，人們?yōu)榱藚^(qū)分庫存的不同狀態(tài)或用處，經常從不同的角度對庫存進行分類，了解這些分類的含義有助于我們更好地理解庫存的功能。1、按經濟用途分類庫存按其經濟用途可分為商品庫存、制造業(yè)庫存和其他庫存。商品庫存是指企業(yè)購進后供轉售的貨物。其特征是在轉售之前保持其原有狀態(tài)。在現代流通企業(yè)中，加快商品摩郁的流動和提高周轉率是企業(yè)不斷追求的目標。制造業(yè)庫存是指用于生產制造的原材料、半成品在制品和已經完工可供銷售的制成品。根據行業(yè)的不同，制造業(yè)庫存的占壓資金情況也不盡相同。2、按生產過程中的不同階段分類庫存按其所處生產過程中階段的不同可分為原材料庫存、零部件庫存、半成品

6、庫存和成品庫存。3、按庫存的目的分類庫存按其目的可分為以下四種類型。（1）經常庫存。經常庫存是指企業(yè)在正常的經營環(huán)境下為滿足日常的需要而建立的庫存。這種庫存隨著每日的需要不斷減少，當庫存降低到某一水平（如訂貨點）時，就要進行訂貨來補充。對這種庫存的補充按一定的規(guī)則反復地進行。（2）安全庫存。安全庫存是指為了防止由于不確定因素（如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期等）而準備的緩沖庫存。（3）生產加工和運輸過程的庫存。生產加工過程的庫存是指處于加工狀態(tài)以及為了生產的需要暫時處于儲存狀態(tài)的零部件、半成品或制成品。運輸過程的庫存是指處于運輸狀態(tài)或為了運輸的目的而暫時處于儲存狀態(tài)的物品。（4）季節(jié)性庫存。季

7、節(jié)性庫存是指為了滿足特定季節(jié)中出現的特定需要（如夏季對空調機的需要）而建立的庫存，或指季節(jié)性產出的原材料（如大米、棉花、水果等農產品）在產出的季節(jié)大量收購所建立的庫存。4、按存放地點分類庫存按其存放地點可分為庫存存貨、在途庫存、委托加工庫存和委托代銷庫存。庫存存貨是指已經運到企業(yè)并已驗收入庫的各種原材料、半成品或商品。在途庫存是指在運輸途中的庫存，根據所有權的不同又分為運出在途庫存和運人在途庫存。委托加工庫存是指企業(yè)委托其他單位加工，但尚未加工完成的各種庫存。委托代銷庫存是指委托其他單位代銷，但尚未辦理代銷結算的庫存。（二）業(yè)庫存管理的概念和意義1、企業(yè)庫存管理的概念量企業(yè)庫存管理通常被認為是

8、對庫存物料的數量管理，甚至往往被認為主要內容就是保持一定的庫存數量。在企業(yè)庫存管理過程中，要明確規(guī)定經營方針，如庫存物品何時入庫、庫存數量是多少、存放的時間長短等，同時及時掌握市場動態(tài)，據此儲存需求品，才不會造成資金積壓，影響資金周轉。同時，節(jié)省了人力、物力。庫存管理的使命是保證物料的質量，盡力滿足用戶的需求，粟敢適當措施，節(jié)約管理費用，以便降低成本2、企業(yè)庫存管理的意義企業(yè)進行庫存管理的意義在于它能確保物暢其流，促使企業(yè)經營活動繁榮興旺。不論什么企業(yè)，都要儲備一些物料。以生產為主的企業(yè)；不儲備一定的物料，不能維持連續(xù)生產；而服務性行業(yè)，也要儲備某些需要的設備和服務用具。不同的行業(yè)都存在不同程

9、度的庫存管理業(yè)務。企業(yè)庫存管理的意義體現在以下兩個方面。（1）有利于資金周轉。因為在某些特殊情況下，通過庫存管理，可以做到將庫存需要。為此可使經營活動更為靈活，把用于建立原材料、制成品、商品等常備庫存所需占用的資金轉為經營其他項目，獲取資金的機會效益，促使生產管理更為合理。這是因為庫存管理工作的目標之一就是必需的物料在需要時能夠按需要量供應。目前生產管理較為混亂的主要原因在于一些必需的物料不能及時供應。（2）既有利于進行運輸管理，也有助于有效地開展倉儲管理工作。通過庫存管理，可將局來零散放置的物料整理得井然有序。此外，還可以把頻繁使用的物料及危險性物料分別保管以保證工廠的安全生產。（三）經濟訂

10、貨批量模型經濟訂貨批量（economicorderquantity，EOQ）模型就是通過平衡采購進貨成本和庫存持有成本，確定一個最佳的訂貨數量來實現最低總庫存成本的方法。企業(yè)倉儲管理概述（一）倉儲管理的概念倉儲管理是指對倉儲設施布局和設計以及倉儲作業(yè)所進行的計劃、組織、協調與控制。倉儲是物流體系中一個重要的環(huán)節(jié)，既有調節(jié)生產和供求的作用，也有創(chuàng)造價值與增效的功能。另外，在現代物流中更加強調倉儲的動態(tài)性。傳統上企業(yè)倉儲在作業(yè)上有商品的裝卸分揀、整理、包裝、簡單加工等功能，在作業(yè)流程上有入庫、保管和出庫等內容，而現代企業(yè)的倉庫已經發(fā)展成為企業(yè)的物流中心。（二）企業(yè)倉儲管理的功能企業(yè)的倉儲活動是伴隨

11、著生產的不斷發(fā)展而出現的。從現代物流系統觀點來看，企業(yè)倉儲管理具有以下四項功能。（1）供需調節(jié)功能。生產和消費不可能完全同步。一些產品的需求季節(jié)性很強，消費有很強的波動性，然而其生產卻是均衡的；相反，像糧食等產品，生產節(jié)奏有間隔而消費則是連續(xù)的。這兩種情況都產生了供需不平衡，這就需要有倉儲作為平衡環(huán)節(jié)加以調控，把生產和消費協調起來。（2）價格調節(jié)功能。由于倉儲具有調節(jié)供需的功能，商品才能從中獲得自身的最高價值，取得理想的效益。這里以大米為例，如果不經過儲存環(huán)節(jié)，直接把秋季集中產出的大米全部投放到市場，大米的供給會大大超過需求，勢必引發(fā)大米價格暴跌。同樣，到了春夏季，如果大米的供給遠遠落后于需求

12、的話，就會引發(fā)大米價格的暴漲。因此，往往把秋季集中產出的犬米儲存起來，調節(jié)供需之間的平衡，最終起到穩(wěn)定大米價格的作用。在這一過程中，爸儲便起到了價格調節(jié)的作用。（3）調節(jié)貨物運輸能力的功能。各種運輸工具的運量相差很大。例如，船舶的運量犬，海運船的運量一般是萬噸以上，內河船的運量也以百噸或干地計；火車的運量較??；汽車的運量最小，一般每車的載運量僅幾噸到幾十噸。它們之間進行轉運時，運輸能力是很不匹配的，這種運輸能力的差異可以通過倉儲來進行調節(jié)和銜接。（4）配送和流通加工的功能?，F代倉儲業(yè)務還向流通、銷售、零部件供應等方向延伸，用來儲存物品的倉庫不僅具備儲存保管貨物的功能，而且增加了分揀、配送、捆包

13、、流通加工和信息處理等功能，這樣既擴大了倉庫的經營范圍、提高承商品綜合利用率，又促進了物流合理化，方便了消費者，提高了服務質量。（三）企業(yè)倉儲管理的內容和主要任務1、企業(yè)倉儲管理的內容企業(yè)倉儲管理的主要內容是對倉庫和倉庫中儲存的物資進行管理。這種對倉庫和倉庫中儲存產品的管理工作，是隨著儲存產品的品種多樣化和倉庫設計結構、技術設備的科學化而不斷變化發(fā)展的。企業(yè)倉儲管理的內容具體包括以下四個方面。（1）倉庫的選址與建筑。例如，倉庫的選址，倉庫建筑格局、面積的確定，倉庫內部運輸道路與作業(yè)流程的布置等。（2）倉庫的機械作業(yè)選擇與配置。（3）倉庫的業(yè)務管理。例如，如何組織物資入庫前的驗收，如何存放入庫物

14、資，如何對物資進行有效的保養(yǎng)，如何出庫等。（4）倉庫的庫存管理。倉庫業(yè)務考核、新技術和新方法在倉庫管理中的運用以及倉庫安全等都是倉儲管理所涉及的內容。2、企業(yè)倉儲管理的主要任務（1）倉儲設施規(guī)劃和利用。合理規(guī)劃并有效利用各種倉儲設施，以不斷擴大倉儲能力，提高作業(yè)效率。（2）保管倉儲物資。做好倉儲物資的驗收、發(fā)運以及保管工作，保證企業(yè)生產及時準確地獲得適合、完好的物資供應。（3）合理儲備材料。過多的材料儲備會占用大量的流動資金，而且增加了保管儲存費用，所以倉儲管理必須對各項物資的儲備量予以正確的規(guī)劃，以保證其合理的儲存數量。（4）降低物料成本。降低物料成本對于企業(yè)提高經濟效益有重要意義，倉儲管理

15、必須不斷完善管理手段與方法，在采購、運輸、驗收、保管、發(fā)放等各個環(huán)節(jié)上不斷采用先進、科學的方法。（5）重視員工培訓，提高員工業(yè)務水平。企業(yè)倉儲管理本身是對物的管理，但這種管理是通過人來實現的。只有較高素質的勞動者與現代化設備相結合，才能充分發(fā)揮這些設備的作用，如果沒有高素質的職工隊伍，就幾乎不可能實現高水平的管理。（6）確保倉儲物資的安全。防止火災和盜竊，以保證倉庫物資和倉庫設施不受意外損失也是倉儲管理的重要任務。倉庫管理的核心在于怎樣進行合理存儲，即在保證客戶需求的前提下，追求總的倉儲成本最小化。企業(yè)供應物流管理里（一）企業(yè)供應物流管理的概念企業(yè)供應物流管理是企業(yè)物流活動的起始階段。作為企業(yè)

16、生產之前的準備工作和輔助作業(yè)活動，它是指企業(yè)生產所需的一切物料（如原材料、燃料、備品備件、輔助材料等）在供應企業(yè)與生產企業(yè)之間流動的一系列物流及管理活動。供應物流管理的運作安排需要根據企業(yè)的生產計劃，使物流運作與企業(yè)生產緊密銜接并實現操作上的一致性，從而保證企業(yè)生產活動的連貫性和持續(xù)性。供應物流是企業(yè)物流系統中獨立性相對較強的子系統，與企業(yè)的生產系統、銷售系統、回收系統，以及企業(yè)外部的資源市場、運輸市場、其他企業(yè)的供應物流系統等有著密切的聯系。（二）企業(yè)供應物流管理的基本任務及流程1、企業(yè)供應物流管理的基本任務企業(yè)的生產過程同時也是物質資料的消費過程。企業(yè)只有不斷投入必要的生產要素，才能順利進

17、行生產并保證其經濟活動最終目的的實現。同時，企業(yè)供應物流管理的基本任務是保證適時、適量，以及齊備成套、經濟合理地供應企業(yè)生產經營所需要的各種物資，并且通過供應物流活動的科學組織與管理和運用現代暢流技術，促進物料的合理使用，加速資金周轉，降低產品成本，使企業(yè)獲得較好的經濟效益。2、企業(yè)供應物流管理的基本流程不同的企業(yè)、不同的生產工藝、不同的生產組織模式、不同的供應環(huán)節(jié)和不同的物流供應鏈，使得企業(yè)供應物流過程有所區(qū)別，即出現許多不同的模式。盡管不同的模式在某些環(huán)節(jié)上有著各自的特點，但基本流程是相同的，一般由以下三個階段組成。（1）取得資源。取得資源是完成所有供應活動的前提條件。而取得什么樣的資源是

18、由核心生產過程提出來的，同時也要按照供應物流可以承受的技術條件和成本條件來進行決策。通過采購、交換等方式獲得企業(yè)所需的物料，是實現供應物流正常運轉的前提條件。在這一階段里采購是企業(yè)生產正常運行的前提條件。（2）組織到廠物流。取得的資源必須經過物流才能到達企業(yè)。這個階段的主要工作是運輸，企業(yè)需要確定供應物流過程中運輸活動的執(zhí)行方式。選擇適當的運輸模式是指選擇適當的運輸方式、運輸路線和運輸時間，安排生產物料的運輸，以便協調企業(yè)物流活動與外部物流活動的銜接，從而保證供應物流的順利進行。（3）組織廠內物流。資源到達企業(yè)以后，經過企業(yè)物料供應部門人員的確認，在廠區(qū)內繼續(xù)流動，最后到達車間或生產線的物流過

19、程，稱作企業(yè)內部物流。一般該階段的物流活動由企業(yè)自己完成，但也有部分企業(yè)采取部分物流業(yè)務外包的形式開展物流活動。企業(yè)利用自身的物流服務，重點在于對物料進行廠內的庫存管理和搬運。企業(yè)采購管理（一）企業(yè)采購管理的含義和特征1、企業(yè)采購管理的含義企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購活動進行計劃、組織、協調和控制的管理活動。采購管理和采購是既有聯系又有區(qū)別的兩個概念。采購是指具體的采購業(yè)務活動，是一種作業(yè)活動，是由一般的采購員來承擔的工作；而采購管理則是由企業(yè)的采購主管承擔的對所有和采購有關的業(yè)務進行的協調工作，通過調動整個企業(yè)的相關資源，來完成對整個企業(yè)的物資供應。2、企業(yè)采購管理的特征1

20、）企業(yè)采購管理是從資源市場獲取資源的過程。資源市場是指經過買家認可的采購資源，由一些供應商組成。企業(yè)采購管理對于生產和生活的意義在于能提供滿足生產或生活需求而自己缺乏的資源。資源可以是有形的物品，也可以是無形的服務。因而企業(yè)采購管理可分為有形采購和無形采購。在有形采購沖；僅用于生產目的采購，稱之為物料采購，如計算材生產采購電阻泡容等原料。在無形采購中，僅用于服務、維護、保養(yǎng)等內容，如買斷兩年的電梯設備保養(yǎng)服務等。（1）企業(yè)采購管理是信息流、商流和物流相結合的過程。企業(yè)采購管理的基本作用，就是將資源從供應商轉移到用戶的過程。在這個過程中：一是要實現對資源市場所需資源信息達行收集、傳遞和加工處理，

21、這個過程就是信息流過程，主要是獲得有用的資源信息；二是要實現將資源的所有權或使用權從供應商轉移到用戶，這個過程是一個商流過程，主要通過商品交易、等價的交換和租賃等多種方式來實現；三是要實現將資源的物質實體從供應商轉移到用戶，這是一個物流過程，主要通過一些物流手段如運輸、儲存、包裝、裝卸、流通等來實現，使商品實實在在地到達用戶手中?？梢悦鞔_，采購過程必須由信息流、商流和物流三者結合起來才能完成。因此，采購過程實際上是信息流、商流和物流相結合的過程（2）企業(yè)采購管理是一種經濟活動。企業(yè)采購管理是企業(yè)經濟活動的主要組成部分。經濟活動就是按照一定的經濟規(guī)律追求經濟效益的活動。在整個采購活動中，一方面，

22、通過采購獲取了資源，保證了企業(yè)正常生產的順利進行，這是采購的效益；另一方面，費用在采購過程中也會發(fā)生，這就是采購成本。要追求采購經濟效益的最大化，就要不斷降低采購成本，以最小的成本去獲取最大的效益。要做到這一點，其中有一個必備因素，即科學采購，它是實現企業(yè)經濟利益最大化的基本利潤源泉。（二）企業(yè)采購的功能（1）企業(yè)采購的生產成本控制功能。雖然在現代企業(yè)的產品成本中，各類企業(yè)采購的原材料及零部件成本占企業(yè)生產總成本的比例不同，但采購成本是企業(yè)成本控制的主體和核心?？刂撇少彽脑牧霞傲悴考杀臼瞧髽I(yè)成本控制最有價值的部分，所以說企業(yè)采購具有企業(yè)生產成本控制功能。（2）企業(yè)采購的生產供應控制功能。穩(wěn)

23、定的供應才有穩(wěn)定的生產。在商品生產和交換的整體供應鏈中，每個企業(yè)既是顧客也是供應商。為了滿足顧客越來越高的需求，企業(yè)力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場上去，以獲取最大的利潤，這就要求企業(yè)按庫存生產，隨時滿足顧客的需求。但是庫存的增加必然會使企業(yè)的費用相對增加，也會增加企業(yè)的風險。同時，激烈的市場競爭迫使企業(yè)必須按訂單進行生產，這樣就出現了矛盾。企業(yè)要解決這一矛盾只有將供應商納入自身供應鏈中流動，從而可以將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進而推移為原材料，這樣既可以減少整個供應鏈的物料及資金負擔，又可以及時將原材料、半成品轉換成最終產品以滿足客戶的需求。（3）企業(yè)采購的產

24、品質量控制功能。質量是產品的生命。采購物料不只是價格問題，更多的是質量水平、質量保證能力、產品服務水平、綜合實力等。有些東西買起來可能很便宜，但卻需要經常維修、時常不能正常工作，這就大大增加了使用成本。如果買的是假冒偽劣商品，就會遭受更大的損失。一般企業(yè)都根據質量控制的時序將其劃分為采購品質量控制、過程質量控制及產品質量控制。（4）企業(yè)采購的促進產品開發(fā)功能。產品開發(fā)與采購密切相關，沒有采購支持的產品開發(fā)方案的成功率將大打折扣。隨著科技的進步，產品的開發(fā)周期極大地縮短，商品開發(fā)同步工程應運而生。通過采購讓供應商參與到企業(yè)的新產品開發(fā)中來，不僅可以利用供應商的專業(yè)技術優(yōu)勢縮短產品開發(fā)時間，節(jié)省產

25、品開發(fā)費用及產品制造成本，還可以更好地滿足產品功能性的需要，提高產品在整個市場上的競爭力。企業(yè)采購不但能降低所采購的物資或服務的價格，而且能夠通過很多方式增加企業(yè)的價值。這些方式主要有改進庫存管理、穩(wěn)步推進與主要供應商的關系、密切了解并反饋供應市場的變化趨勢。因此，加強采購管理對提升企業(yè)核心競爭力也具有十分重要的作用。（三）企業(yè)采購管理的目標和原則1、企業(yè)采購管理的目標企業(yè)采購管理的總目標可用一句話表述：以最低的總成本提供滿足企業(yè)需要的物料和服務?？梢园堰@個總目標具體分解為以下六個基本目標。（1）確保生產經營的物資需要。企業(yè)采購管理最基本的目標是為企業(yè)提供所需的物料和服務，以便使整個組織正常運

26、轉。最初的采購部門就是為此目標而設立的。原材料和零部件的缺貨會使企業(yè)的生產經營中斷，造成無法實現向顧客做出的交貨承諾，同時，停工待料時不可避免的固定成本開支又使得企業(yè)運營成本增加。因此，一旦原材料缺貨，企業(yè)將蒙受極大的損失。（2）降低存貨投資和存貨損失。保證物料供應不間斷的一個有效方法是保持大量庫存。而保持庫存不僅要占用大量資金，使這些資金不能再用于其他方面，而且還有可能出現庫存物品的變質；損耗及折價損失。所以要在保證生產不間斷的前提下，盡可能降低庫存水平，力求使存貨投資和存貨損失降到最低限度。（3）保證并提高采購物品的質量。為了生產產品或提供服務，每一種物料的投入都要達到一定的質量要求，否則

27、最終產品或服務將達不到期望的要求，或是其生產成本遠遠超過可以接受的程度。而糾正低質量物料投入生產所產生的內部成本的數額可能是巨大的。這里面不僅僅包括對質量不合格產品的返工、維修費用，花費在低質量材料上的各項生產加工費用，更嚴重的是企業(yè)信譽降低，最終導致市場份額降低。（4）發(fā)現和發(fā)展有競爭力的供應商。采購部門必須有能力找到或發(fā)展供應商，分析供應商的能力，從中選擇合適的供應商并且?guī)Z其一起努力對流程進行持續(xù)的改進。（5）改善企業(yè)內部與外部的工作關系。在一個企業(yè)當中，如果沒有其他部門和個人的合作，采購經理的工作不可能圓滿完成。如果沒有物料使用部門和生產部門提供物料需求信息沒有工程技術和生產部門提供質量

28、要求、沒有財務部門提供采購資金、沒有供應商提供相應的物料，采購部問不可能很好地完成采購任務。因此，采購經理的重要職責之一就是與企業(yè)其他職能部門以及供應商建立良好的工作關系。（6）有效降低采購成本。采購部門在正常運作中也要占用各種資源，消耗各種成本，如員工工資、辦公、差旅、電話、郵資等及其他必需的管理費用支出。采購部門應該在有效完成采購任務的前提下；盡可能采用先進的管理方法，并用系統的觀點去統籌、優(yōu)化、協調各個采購環(huán)節(jié)，確保經濟而高效地完成采購任務，確保整個采購過程各個環(huán)節(jié)的總費用最低。2、企業(yè)采購管理的原則。根據企業(yè)采購管理最低的總成本提供滿足其需要的物料和服務這一總體目標，對采購工作應以以下

29、五個“適當”作為管理的基本原則，即在適當的時間，以適當的價格從適當的地點采購適當的數量和適當的品質的物料與服務。（1）適當的數量。一般情況下，采購量越大，價格越便宜，但并不是采購量越多越好。資金周轉率、倉庫儲存成本都直接影響采購成本，應根據資金周轉率、儲存成本、物料需求計劃等綜合計算出最經濟的采購量。采購量的大小決定生產與銷售的銜接和資金的調度。物品采購量過大，造成過高的存貨儲備成本與資金占壓；物品采購量過小，則采購成本提高。因此，適當的采購量是非常必要的。（2）適當的品質。除非企業(yè)為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，不惜代價爭取品質的領導地位，否則采購物品的品質應以適合、可用為原則，因為最佳的品質未必是最適合的

30、品質，品質過好甚至會造成使用上的困難或重大浪費。所以從采購的立場看，通常是要求“最適”的品質，而不是“最好”的品質。應該針對產品的需求情況、廠商的技術能力，根據價值工程的原理做出合理選擇，絕對不能脫離實際的需求而盲目追求最佳的品質。（3）適當的時間。企業(yè)采購管理要遵循適時原則?，F代企業(yè)競爭非常激烈，時間就是金錢。該進的物，不及時購進，會造成停工待料、增加管理費用、影響銷售和信譽；如采購太早又會造成因物品囤積而占壓資金、浪費場地，甚至會造成物品的變質。所以必須依據生產需求計劃確定采購計劃，按采購計劃適時地進料，既能使生產、銷售順暢，又可以節(jié)約成本，提高市場競爭力。（4）適當的價格。從降低產銷成本

31、的目的來看，適當的價格應是最好的選擇。若盲目追求價廉，勢必會以犧牲品質為代價或傷害與供應商的關系，甚至造成交貨期延遲、交貨數量不足。而且有時為了更好銜接企業(yè)產銷活動，必須犧牲降低成本的目標。例如，為盡快提供生產所需的物品，無暇與供應商慢慢議價，肯定會使采購成本偏高；或是當原材料來源有限，為保持足夠的數量以供生產所需時，也必將促使存貨成本上漲，使產銷成本無法下降。反之，為使產銷成本降低，耗時費事的議價可能延緩交貨時間；而過低的采購價格，也會影響供應商的積極性和交貨數量。總之，降低價格一定要在滿足物品質量的前提下進行，在品質與價格之間抉擇時，必須結合成本、效益的關系加以考慮。就長期穩(wěn)定的供需關系而

32、言，追求公平、合適的價格才是正確的做法。（5）適當的地點。供應商離自己公司越近，運輸費越低湖機動性越高，企業(yè)物品的合理庫存量、訂購點越低，有助于企業(yè)“零庫存”的實現，供需雙方的溝通就越方便，出現問題后容易得到及時的解決。另外，在確定采購地點時，還要通過綜谷分析各潛在供應商的產品質量、供貨能力、技術力量、財務狀況、產品價格、企業(yè)信譽等方面的表現來確定合適的供應商。（四）企業(yè)采購管理的業(yè)務流程企業(yè)采購管理的業(yè)務流程是指有制造需求的廠家選擇和購買生產所需的各種原材料、零部件等物料的全過程。在這個過程中，不同企業(yè)的采購作業(yè)過程往往會因采購物料來源、采購方式及采購對象等不同，在具體細節(jié)上存在一些不同或差

33、異，但基本的工作過程都是大同小異的。通常是作為購買方的企業(yè)按照一定的標準尋找相應的供應商，然后以訂單的形式給各供應商傳遞有關需求信息并商定付款方式，接著就是雙方之間的發(fā)、收貨及驗收；付款的過程。（1）提出采購申請。合理的采購申請應建立在準確把握企業(yè)物料需求的基礎上。生產車間、維修車間及研發(fā)部門等用料單位最清楚本部門對各種物料的需求情況。這樣，當上述用料單位產生了對物料的需求之后，企業(yè)供應部門會收到它的發(fā)出的標明所需物料特點（如型號、規(guī)格、質量要求等）的物料需求單。再由物料控制部門根據物料需求分析表計算出物料量，填寫采購申請單，依照簽核流程送至不同審核主管批準，進入下一個采購環(huán)節(jié)。（2）選擇供應

34、商。供應商的選擇是采購職能中一頓重要的內容。在現代市場止進行物料采購時，往往有多家供應商可供選擇，此時買方處于有利地位，可以貨比多家。用料企業(yè)可以根據物料的品種、價格、形狀、功能、品質及多種相應服務條件向列入本企業(yè)供應商清單中的供應商提出要求，比較供應商供貨能力和條件，選擇最理想的供應商。（3）進行采購談判。采購談判是圍繞著交易條件展開的。不少人認為采購談判的核心是確定價格，因為在這一過程中；買賣雙方在利用價格來維護自身的利益方面做得比較多。但值得指出的是，雖然價格是市場供需的主要矛盾，但它并不是采購業(yè)務中唯一的決定性因素。價格與物料質量、數量、交貨時間、包裝、運輸方式、售后服務等內容有多種相

35、互制約的關系。為此，要求買賣雙方綜合各方面因素，權衡利弊，確定一個令雙方都滿意的交易條件。（4）簽發(fā)采購訂單。物料采購訂單是企業(yè)采購部門根據采購申請單制定，并交給供應商作為訂貨依據的具有法律效力的書面文件，通過它可以直接向供應商訂貨并查詢采購訂單的收料情況及訂單執(zhí)行情況。一張采購訂單應包括以下主要內容：采購物料的具體名稱、品質、數量及其他要求，包裝要求及運輸方式，采購驗收標準，交貨時間和地點，付款方法，不可抗拒因素的處理，違約責任及其他。（5）訂單跟蹤。采購訂單發(fā)給供應商以后，采購方要對訂單進行跟蹤催貨，以確保供應商切實履行如期、保質、保量交貨的承諾。不僅如此，現實的訂單執(zhí)行過程中有時還會發(fā)生

36、一些意想不到的事情，如訂購物料的質量問題、發(fā)運過程中的突發(fā)問題等。采購方在對訂單進行跟蹤催貨的過程中可以及時了解這些意外，這樣就會有更充足的時間采取有效措施，以避免不必要的損失，或將損失降到最低限度。（6）物料驗收。供應商根據訂單約定的運輸方式將物料送至采購方指定的地點后，采購方應該及時組織對物料的驗收工作。由于收貨部門與采購部門的關系十分密切，所以，許多公司里收貨部門在驗收貨物這一環(huán)節(jié)上直接或間接地向采購部門負責。對采購物料的驗收應按合約內容進行，以確定是否符合訂單或合約要求，如發(fā)現物料存在質量或其他方面的問題時應及時通知供應商處理。（7）付款及評價。盡管付款是會計部門的職責，但向供應商結算

37、采購物料的貨款時必須由采購部門參與核查。因為采購部門才是交易的最初發(fā)生點，如果有什么差錯，采購部門可以及時發(fā)現，并立即采取行動來糾正。在支付貨款之前必須核對發(fā)票與驗收的清單或單據是否一致。確認后連同驗收單據，開出保票向財務部門申請付款。財務部門經會計賬務處理后通知銀行正式付款。此外，還有一項最能反映一個企業(yè)采購管理水平高低的工作：總結和評價。采購業(yè)務完成以后，從提高管理效率的角度出發(fā)采購部門還要對整個采購過程進行評價，將采購結果和事先的計劃進行對比，并對執(zhí)行過程進行評判，以尋求不斷改進和提高?？冃Э己说暮x與功能（一）績效考核的含義績效考核是指組織根據既定的員工績效目標，收集與員工績效相關的各

38、種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現，并促進組織整體績效目標實現的管理活動。正確理解績效考核的含義，應注意把握以下四點。（1）績效考核是一項管理活動，是由制定績效目標、圍繞績效目標開展經常性溝通、績效評價和績效反饋等環(huán)節(jié)所構成的系統過程。（2）績效考核的目的是促進員工個人、所在部門和整個企業(yè)整體績效的提高。（3）績效考核是人力資源管理的一項重要職能，是組織中所有管理者的責任。（4）績效考核必須有一個事先確定的時間周期，如一個月、一個季度或一年等；必須借助一定的方法，如排序法、配對比較法、行為錨定評價法等。（二）績效考核的功能（1）

39、管理功能?？冃Э己思纫鉀Q考核什么和怎樣考核的問題，又要根據績效考核結果對員工進行獎懲、職位升降、工作轉換、培訓等，這些都充分體現了它的管理功能。（2）激勵功能?？冃Э己说母灸康脑谟诖龠M員工完成績效目標，增進績效?？陀^公正的績效考核可以激發(fā)員工的積極性，促使員工更加積極、主動、規(guī)范地完成績效目標。（3）學習和導向功能?？冃Э己诉^程是員工進一步認識和理解績效目標的過程，也是對照檢查、發(fā)現差距和確定改進方向的過程?？冃繕藢T工工作業(yè)績和工作行為提供了導向，這充分說明了績效考核對員工具有學習和導向的功能。（4）溝通功能?？冃Э己诉^程是管理層與員工不斷溝通的過程。通過考核，一方面可以表達管理層對員

40、工的工作要求和績效期望，另一方面也可以了解員工對管理層和績效目標的看法、建議以及他們的需求。也正是在這種交流溝通和共同探討的過程中，員工未來的工作績效目標才得以確定和達成。（5）監(jiān)控功能?？冃Э己藢T工個人來說，就是獲得企業(yè)對自己工作狀況的評價；對企業(yè)來說，則是要了解和掌握其成員完成任務的數量、質量和效率等信息，并據此制定相應的人事決策和措施，以提高工作績效。從這個意義上來說，績效考核對企業(yè)的運行、對員工的工作具有監(jiān)控的作用和功能。（6）增進績效的功能?？冃Э己嗽鲞M績效的功能主要表現在兩個方面：一方面，績效考核在企業(yè)內創(chuàng)造了一種優(yōu)勝劣汰的壓力環(huán)境，它必然會強化企業(yè)員工的競爭意識和自強意識，促使

41、其設法提高自己的知識、技能及綜合素質，努力工作，從而提高工作效率；另一方面，績效考核將員工個人的發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標結合并統一起來，也必然對企業(yè)整體績效的提高發(fā)揮積極的作用?？冃Э己说牟襟E與方法（一）績效考核的步驟1、績效考核的準備階段這一階段的主要任務是制訂績效考核計劃和做好技術準備工作。績效考核計劃中需要明確績效考核的目的和對象，確定適宜的考核內容和時間。績效考核的技術準備工作包括選擇考核者、明確考核標準、確定考核方法等。2績效考核的實施階段這一階段的主要任務是績效溝通與績效考核評價。（1）績效溝通。績效溝通是指圍繞員工工作績效問題而進行的上下級的交流、討論和協商，它貫穿于績效考核的整

42、個周期和整個過程。通過溝通確定績效目標，這在前面的準備階段已經提及。進入考核實施階段后，績效溝通主要是管理者對下級人員完成績效目標的情況進行了解，給予必要的督促、指導和建議，幫助他們克服困難、實現績效目標。這是從績效目標確定到績效考核完成之前的持續(xù)不斷的溝通，其實質是一種日常管理活動。（2）績效考核評價?？冃Э己嗽u價從狹義上來說，是指在一定的考核周期結束時，選擇相應的考核主體和考核方法，收集和整理相關信息，對組織成員完成績效目標的情況做出整體考核和綜合評價的過程?？冃Э己嗽u價主體一般包括上級、同事、下級、本人和客戶五類。由于這些主體所處的位置不同，收集考核信息的來源不同，每個人的價值觀念和思想

43、方法也存在差異，所以對被考核者工作績效的看法和評價也會存在分歧，甚至很大的分歧，這是考核中經常遇到的一個實際問題。為了保證績效考核的客觀公正性，必須根據績效考核指標的性質來選擇主體。選擇的考核主體應當是在某些考核指標方面對考核對象的行為表現最為了解的人。當不同的考核主體對某一指標的人員行為表現都比較了解時，就應當讓他們都參與到這項指標的考核中來，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是進行績效考核的技術手段和方式。實踐中經常使用的方法有很多，根據企業(yè)的實際情況選擇和運用合理有效的考核方法是企業(yè)實施考核的重要內容。后面我們將詳細討論這個問題?？冃Э己耸菍陀^行為及其結果的主觀評價，所以出現一些

44、誤差甚至錯誤往往是不可避免的。導致這些誤差和錯誤的原因主要是出現在考核主體身上的暈輪效應、從眾心理、優(yōu)先與近期效應、邏輯推理效應和偏見效應等。因此，必須采取有效措施，最大限度地減少和消除這些差和錯誤。2、績效考核結果的反饋績效考核的具體實施結束以后，就進入了績效考核結果的反饋階段。這一階段的主要任務是上級領導就績效考核的結果與考核對象溝通，具體指出員工在績效方面存在的問題，指導員工制訂出績效改進的計劃，還要對該計劃的執(zhí)行效果進行跟蹤并給予指導。3、績效考核結果的運用績效考核結果的運用是績效考核過程的最后一個階段。這一階段的主要任務是將考核結果的大量信息、資料進行分析整理，把這些結果合理地運用到

45、人力資源開發(fā)與管理工作的各個環(huán)節(jié)，使之成為人力資源開發(fā)與管理各個環(huán)節(jié)工作的重要依據，而這也正是績效考核工作的歸宿。（二）績效考核的方法常用的績效考核方法主要有以下八種。1、民主評議法民主評議法是指在聽取考核對象個人述職報告的基礎上，由考核對象的上級主管、同事下級以及與其有工作關系的人員，對其工作績效做出評價，然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核結果。這種方法常用于對企業(yè)中層和基層管理人員的績效考核。它的優(yōu)點是民主性強、操作程序比較簡單、容易控制，缺點是難免會有人為因素導致的評價偏差2、書面鑒定法書面鑒定法是指考核者以書面文字的形式對考核對象做出評價的方法。書面鑒定一般包括考核對象的

46、成績與不足、潛在能力、改進建議和培養(yǎng)方法等內容。它的內容、格式、篇幅和重點完全由考核者自行掌握，沒有標準的規(guī)范。由于這種方法只涉及總體，缺乏精確的維度和衡量標準，只有定性分析沒有量化的數據，所以很難進行相互比較，也無法作為人力資源管理決策的可靠依據。然而，由于這種方法明確靈活、反饋簡潔，所以常用于對企業(yè)中初、中級專業(yè)技術人員和職能管理人員的績效考核3、關鍵事件法關鍵事件法就是通過觀察，用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工作中發(fā)生的直接影響工作績效的重大和關鍵性的事件和行為?？己苏哌\用這些長期記錄下來的事實依據，對考核對象的工作績效進行評價。關鍵事件首先必須是具體的事件或行為，而非對某種品質或能力的

47、評價判斷。它對工作績效的影響可以是好的和有效的，也可以是壞的和無效的；它對工作績效的影響是重要的而不是一般的；對它的記錄是長期的而不是短期的。此方法的優(yōu)點是考核結果以事實為依據，說服力強，也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺點是缺少唯一的考核標準，考核結果難以進行橫向比較，因而不適用于為員工的獎勵分配提供依據。4、比較法比較法是將一名員工的工作績效與其他員工進行比較，進而確定其績效水平的考核方法。它通過對員工之間的相互比較，排出所有被考核者的績效優(yōu)劣順序。此類方法只適用于被考核者人數較少的情況。該類方法最常用的形式有以下三種。（1）直接排序法。即考核者以自己對考核對象工作

48、績效的整體印象為依據進行評價，將考核對象根據績效評價由高到低排出一個順序來。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一個變形?？己苏呦葟乃械目己藢ο笾羞x出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，直至全部人員的順序排定。表8-6是使用交替排序法進行績效考核的一個簡單例子。（3）一一對比法。即考核者根據考核標準，將每個被考核者與其他被考核者一一結對進行比較，并分出每次比較的高下。在所有-對比完成后，統計每一名被考核者評價為高者的次數，就可以排出一個總次序。假定某企業(yè)的某部門要對五名員工進行績效考核。5、量表法量表法是指把績效考核的指標和標準制作成量表，根據量表對考

49、核對象的工作績效進行考核的方法。這里主要介紹評級量表法和行為錨定評價法。（1）評級量表法。評級量表法也叫評價量表法或圖表評價尺度法，是指在量表中列出需要考核的績效項目和績效指標，然后將每個指標的評價尺度劃分為若干等級。（2）行為錨定評價法。行為錨定評價法是把評級量表法與關鍵事件法結合起來，取二者之所長的方法。這種方法為每一職位的各個考核維度都設計出一個評分量表，量表上的每個分數刻度都對應有一些典型行為的描述性文字說明（即行為錨定），供考核者在對考核對象進行評價打分時參考。（3）從顧客角度考核企業(yè)績效。企業(yè)為了獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產品和服務。（4）從內部流程角度考核企業(yè)績

50、效。這是平衡計分卡法突破傳統績效考核的顯著特征之一。傳統績效考核雖然加入了生產提前期、產品質量回報率等考核指標，但是往往停留在單部門上，僅靠改造這些指標，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，在價值鏈上針對內部的業(yè)務流程進行分析，提出了四種績效屬性：質量導向的考核、基于時間的考核、柔性導向的考核和成本指標的考核，這就使得考核范圍拓展到了企業(yè)中的各個部門。（5）從學習與成長角度考核企業(yè)績效。平衡計分卡法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性，同時并不局限于傳統的設備改造升級，更注重員工系統和業(yè)務流程的投資，注重分析滿足

51、顧客需求的能力和現有能力的差距，將注意力集中在內部技能和能力上。這些差距將通過員工培訓、技術改造、產品服務被逐步縮小。（6）從財務角度考核企業(yè)績效。作為市場主體，企業(yè)必須以盈利作為生存和發(fā)展的基礎。企業(yè)各個方面的改善只是實現目標的手段，而木是目標本身。企業(yè)所有的改善都應該最終歸于財務目標的達成。平衡計分卡法將財務方面作為所有目標考核的焦點。如果說每項考核方法是綜合績效考核制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結果還是歸于“提高財務績效”。建立平衡計分卡可以按照這樣一個系統化的過程來完成。這里需要注意的是，應先根據企業(yè)戰(zhàn)略來建立企業(yè)的平衡計分卡，再根據平衡計分卡來制訂戰(zhàn)略的實施計劃，最后用平衡計分

52、卡進行戰(zhàn)略評估、反饋與修正，而不是相反。否則，平衡計分卡就變成了對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具，而不是戰(zhàn)略管理的工具。6、關鍵績效指標法關鍵績效指標（KPI）是基于企業(yè)經營管理績效的系統考核體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，對組織戰(zhàn)略目標有增值作用。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面的溝通。建立KPI體系一般有兩條主線，一是按組織結構分解，多采用目標手段法；二是按主要流程分解，多采用目標責任法?；诮PI的兩條主線，一般有三種方法來建立企業(yè)的KPI體系：依據部門承擔責任的不同

53、建立KPI體系，依據職類、職種的工作性質的不同建立KPI體系，依據平衡計分卡建立企業(yè)的KPI體系。7、目標管理法目標管理是通過組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為考核組織績效以及每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準的一種程序或過程。目標管理法分為以下兩種。（1）績效考核中的目標管理法?？冃Э己酥械哪繕斯芾沓绦颉＃?）基于標桿超越的目標管理法。標桿超越是指不斷尋找和研究業(yè)內外一流的、有名望企業(yè)的最佳實踐，以此為標桿，將本企業(yè)的產品、服務和管理等方面實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平

54、的原因，結合自身實際加以創(chuàng)造性的學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效不斷循環(huán)提高的過程。標桿超越法為企業(yè)設計績效指標體系提供了一個以外部導向為基礎的全新思路。以標桿超越為基礎設計的績效考核體系。人力資源規(guī)劃的含義與內容（一）人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務的要求，科學地預測與分析企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中人力資源的需求和供給狀況，并據此制定必要的人力資源政策和措施，以確保企業(yè)的人力資源與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務在數量、質量、結構等方面保持動態(tài)平衡的過程。人力資源規(guī)劃主要包括以下四個方面的含義。（1）人力資源規(guī)劃謀求企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、

55、目標和任務保持動態(tài)平衡，它既要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務為依據，又要為它們服務。因此，當企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務發(fā)生變化時，企業(yè)人力資源規(guī)劃也要進行相應的調整。（2）企業(yè)所處的外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化使得企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務處于不斷調整之中，從而使企業(yè)的人力資源需求與供給也處于不斷變動之中。尋求人力資源需求與供給的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點。（3）企業(yè)人力資源規(guī)劃是一個依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務對企業(yè)人力資源的數量、質量、結構進行規(guī)劃的過程，因此，需要相應的人力資源政策和措施的配合，以確保人力資源規(guī)劃的實施與實現。（4）企業(yè)人力資源規(guī)劃要保障企業(yè)組織和企業(yè)員工都得到長期的利益，

56、但更多的是保障企業(yè)組織的利益得到實現。保障員工的利益主要是由企業(yè)人力資源管理的其他系統實現的。（二）人力資源規(guī)劃的內容按照規(guī)劃時間的長短，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長期規(guī)劃。一般來說，短期規(guī)劃是指1年或1年以內的規(guī)劃，中期規(guī)劃一般是指1年以上5年以下的時間跨度，長期規(guī)劃是指時間跨度為5年或5年以上的規(guī)劃。按照規(guī)劃的性質，企業(yè)的人力資源規(guī)劃又可分為總體規(guī)劃和具體計劃?？傮w規(guī)劃是指根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務，對規(guī)劃期內企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總目標和配套政策的總體謀劃與安排。具體計劃是指為實現企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃，而對企業(yè)人力資源各方面具體工作制定工作方案與措施，具體包括人員

57、補充計劃、人員使用計劃、人員接續(xù)及升遷計劃、人員培訓開發(fā)計劃、薪酬激勵計劃等。無論是總體規(guī)劃，還是每項具體計劃都是由自標、政策及預算等要素組成，正是這些要素構成了企業(yè)人力資源規(guī)劃的具體內容，也從不同方面保證了人力資源規(guī)劃的實現。人力資源需求與供給預測（一）人力資源需求預測人力資源需求預測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，從而對企業(yè)未來某個時期人力資源需求的數量、質量和結構等進行估計的活動。在進行企業(yè)人力資源需求預測時，應充分考慮以下五個影響因素：企業(yè)未來某個時期的生產經營任務及其對人力資源的需求；預期的員工流動率及由此引起的職位空缺規(guī)模；企業(yè)生產技術水平的提高和組

58、織管理方式的變革對人力資源需求的影響；企業(yè)提高產品或服務質量或進入新市場的決策對人力資源需求的影響；企業(yè)的財務資源對人力資源需求的約束。企業(yè)可以采用的人力資源需求預測方法有以下四科1、管理人員判斷法這種方法是由企業(yè)的各級管理人員，根據各自工作中的經驗和對企業(yè)未來業(yè)務量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。其具體做法是：先由各業(yè)務經營和職能管理等部門的基層管理人員根據本部門在未來各時期業(yè)務量或工作量增減情況和自己的經驗提出本部門各類人員的需求量，再由上一級管理者估算平衡，最終由該部門的負責人對本部門的人力資源需求進行總體預測和決策，然后由企業(yè)的人力資源部門根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標任

59、務和最高管理層有關人力資源工作的決策和政策，綜合考慮各部門的人力資源需求情況，制定出具體的執(zhí)行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預測方法，主要適用于短期預測。2、德爾菲法這種方法是由有經驗的專家依賴自己的知識、經驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進行直覺判斷與預測的方法。專家可以是來自基層的管理人員或有經驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業(yè)內部的，也可以是企業(yè)外部的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。德爾菲法的具體操作步驟為：第一步，選擇20名左右熟悉人力資源問題的專家組成一個預測小組，并為他們提供相關的背景資料。第二步，提出一系列有關人力資源預測的具體問題，以匿

60、名問卷的形式請專家們以書面形式回答，使專家們在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。第三步，進行第一輪預測，并將各位專家的預測意見集中歸納，把歸納的結果反饋給各位專家，請他們修改并提出預測意見；然后再將修改后的意見進行歸納，經過三到四次的重復直至專家們的意見趨于統一。第四步，匯總專家們的意見，經過數據處理，得出最終結果。在運用德爾菲法進行人力資源需求預測時，企業(yè)應注意以下五個問題。（1）為專家提供詳盡且完善的有關企業(yè)生產經營狀況的信息，使他們能夠準確判斷企業(yè)的生產經營狀況。（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關人力資源管理方面的術語和概念，避免造成誤解和歧義。（3）問題的回答不要求太精確，但要