kpi績效考核培訓課件

1、績效考核核績效考核核，又稱稱“關鍵鍵業(yè)績指指標”考考核法，是是企業(yè)績績效考核核的方法法之11中文名績效考核核外文名)又稱關鍵業(yè)績績指標性質(zhì)企業(yè)管理理工具績效管理理意義企業(yè)的生生產(chǎn)過程程是勞動動者運用用勞動工工具改變變勞動對對象的過過程。在在企業(yè)生生產(chǎn)的三三個基本本要素（勞勞動力、勞動資資料、勞勞動對象象）中，勞勞動力是是最重要要的因素素，正確確的統(tǒng)計計、分析析、預測測勞動生生產(chǎn)力指指標，對對于企業(yè)業(yè)有序地地組織生生產(chǎn)、充充分開發(fā)發(fā)、合理理利用人人力資源源有著重重要意義義。這種方法法的優(yōu)點點是標準準比較鮮鮮明，易易于做出出評估。它它的缺點點是對簡簡單的工工作制定定標準難難度較大大；缺乏乏一定的的

2、定量性性；績效效指標只只是一些些關鍵的的指標，對對于其他他內(nèi)容缺缺少一定定的評估估，應當當適當?shù)牡淖⒁狻７ǚ弦灰粋€重要要的管理理原理“二八原原理”。在一個個企業(yè)的的價值創(chuàng)創(chuàng)造過程程中，存存在著“220/880”的的規(guī)律，即即20%的骨干干人員創(chuàng)創(chuàng)造企業(yè)業(yè)80%的價值值；而且且在每一一位員工工身上“二二八原理理”同樣樣適用，即即 800%的工工作任務務是由220%的的關鍵行行為完成成的。因因此，必必須抓住住20%的關鍵鍵行為，對對之進行行分析和和衡量，這這樣就能能抓住業(yè)業(yè)績評價價的重心心。方法企業(yè)關鍵鍵業(yè)績指指標(：)是通通過對組組織內(nèi)部部流程的的輸入端端、輸出出端的關關鍵參數(shù)數(shù)進行設設置、取

3、取樣、計計算、分分析，衡衡量流程程績效的的一種目目標式量量化管理理指標，是是把企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標分分解為可可操作的的工作目目標的工工具，是是企業(yè)績績效管理理的基礎礎。建立立明確的的切實可可行的體體系，是是做好績績效管理理的關鍵鍵。確定關鍵鍵績效指指標有一一個重要要的原則則。是55個英文文單詞首首字母的的縮寫：S代表表具體()，指指績效考考核要切切中特定定的工作作指標，不不能籠統(tǒng)統(tǒng)；M代表表可度量量()，指指績效指指標是數(shù)數(shù)量化或或者行為為化的，驗驗證這些些績效指指標的數(shù)數(shù)據(jù)或者者信息是是可以獲獲得的；A代表表可實現(xiàn)現(xiàn)()，指指績效指指標在付付出努力力的情況況下可以以實現(xiàn)，避避免設立立過高或或過

4、低的的目標；R代表表相關性性()，是是指年度度經(jīng)營目目標的設設定必須須與預算算責任單單位的職職責緊密密相關，它它是預算算管理部部門、預預算執(zhí)行行部門和和公司管管理層經(jīng)經(jīng)過反復復分析、研究、協(xié)商的的結果，必必須經(jīng)過過他們的的共同認認可和承承諾。T代表表有時限限()，注注重完成成績效指指標的特特定期限限。建立流程程指標，全全稱，即即關鍵業(yè)業(yè)績指標標，是通通過對組組織內(nèi)部部某一流流程的輸輸入端、輸出端端的關鍵鍵參數(shù)進進行設置置、取樣樣、計算算、分析析，衡量量流程績績效的一一種目標標式量化化管理指指標，是是把企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標分分解為可可運作的的遠景目目標的工工具，是是企業(yè)績績效管理理系統(tǒng)的的基礎。是

5、現(xiàn)代代企業(yè)中中受到普普遍重視視的業(yè)績績考評方方法?？煽梢允共坎块T主管管明確部部門的主主要責任任，并以以此為基基礎，明明確部門門人員的的業(yè)績衡衡量指標標，使業(yè)業(yè)績考評評建立在在量化的的基礎之之上。建建立明確確的切實實可行的的指標體體系是做做好績效效管理的的關鍵。常見指標標關鍵業(yè)績績指標指指明各項項工作內(nèi)內(nèi)容所應應產(chǎn)生的的結果或或所應達達到的標標準，以以量化最最好。最最常見的的關鍵業(yè)業(yè)績指標標有三種種：一是效益益類指標標，如資資產(chǎn)盈利利效率、盈利水水平等；二是營運運類指標標，如部部門管理理費用控控制、市市場份額額等；三是組織織類指標標，如滿滿意度水水平、服服務效率率等。指標選擇擇使用的最最終目標標

6、是企業(yè)業(yè)組織結結構的集集成化，是是以提高高企業(yè)的的效率為為核心，精精簡不必必要的機機構、不不必要的的流程以以及不必必要的系系統(tǒng)。確確立的是是關鍵績績效指標標，而不不是目標標，因此此，的設設定并不不是越多多越好，而而需要抓抓住績效效特征的的根本，科科學的設設定的考考核指標標。華恒恒智信人人力資源源顧問有有限公司司認為，關關鍵績效效指標強強調(diào)對企企業(yè)業(yè)績績起關鍵鍵作用的的指標，而而不是與與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理有關的的所有指指標。它它實際上上提供了了一種管管理的思思路：作作為績效效管理，應應該抓住住關鍵績績效指標標績效管管理，通通過關鍵鍵績效指指標將員員工的行行為引向向組織的的目標方方向。建立崗位位績效

7、指指標時，其其最終目目標是為為了完成成公司的的目標，因因此要從從確定企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標為起點點，在縱縱向上要要考慮上上一級的的指標，一一步一步步逐級分分解出部部門級和和崗位的的，在橫橫向上則則要考慮慮流程因因素，要要清楚每每一個工工作的輸輸入與輸輸出及過過程的要要素22。作為關關鍵績效效指標，企企業(yè)在制制定時，需需要確實實能體現(xiàn)現(xiàn)中關鍵鍵和少量量的作用用。的制制定，不不能太少少也不能能過多。太少達達不到平平衡的作作用，無無法全面面考慮到到企業(yè)管管理的各各個方面面，而太太多又會會造成顧顧此失彼彼，浪費費了多余余的人力力和精力力。所以以，制定定指標不不在于數(shù)數(shù)量，而而在于關關鍵性，真真正能反反映

8、企業(yè)業(yè)成功要要素的。關鍵指標標的選取取，不同同類型的的崗位指指標選取取的重點點有所不不同。上山型崗崗位上山型崗崗位一般般考核指指標較少少，且存存在主流流業(yè)績指指標，比比如業(yè)務務員的銷銷售指標標、生產(chǎn)產(chǎn)工人的的生產(chǎn)件件數(shù)指標標，這些些主流業(yè)業(yè)績指標標允許占占權重達達到400%以上上。上山型崗崗位指標標選取順順序為：1）業(yè)業(yè)績生產(chǎn)產(chǎn)類指標標；2）能能力指標標；3）職職能類指指標。平路型崗崗位平路型崗崗位工作作內(nèi)容較較多，權權重較為為平均，所所以考核核指標也也較多，單單個指標標權重較較少超過過30%以上。平路型崗崗位指標標選取順順序為：1）職職責、職職能類指指標；22）勝任任力指標標；3）工工作業(yè)績

9、績指標。下山型崗崗位下山型崗崗位指標標往往存存在大指指標和小小指標，大大指標內(nèi)內(nèi)有包含含若干個個小指標標，分類類較細。如會計計報稅指指標又可可細化為為報稅及及時性、報稅完完整性、報稅差差錯率等等要求。研發(fā)類類下山型型崗位指指標還具具備一個個特色，即即存在流流程性指指標，工工作存在在先后順順序，每每月工作作重點不不同，指指標及目目標值變變動較大大。下山型崗崗位指標標選取順順序為：1）勝勝任力指指標；22）業(yè)績績產(chǎn)出指指標；33）職能能職責類類指標。此類順順序更多多為針對對研發(fā)型型下山型型崗位。操作流程程確立指標標的要點點在于流流程性、計劃性性和系統(tǒng)統(tǒng)性，其其具體的的操作流流程如下下：（一）確確定

10、業(yè)務務重點。明確企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，在企企業(yè)會議議上利用用頭腦風風暴法和和魚骨分分析法找找出企業(yè)業(yè)的業(yè)務務重點，也也就是企企業(yè)價值值評估重重點。然然后，再再用頭腦腦風暴法法找出這這些關鍵鍵業(yè)務領領域的關關鍵業(yè)績績指標（），即即企業(yè)級級。（二）分分解出部部門級。各部門門的主管管需要依依據(jù)企業(yè)業(yè)級建立立部門，并并對相應應部門的的進行分分解，確確定相關關的要素素目標，分分析績效效驅(qū)動因因數(shù)（技技術、組組織、人人），評評價指標標體系。（三）分分解出個個人的。各部門門人員一一起再將將進一步步細分，分分解為更更細的及及各職位位的業(yè)績衡量量指標。這些業(yè)業(yè)績衡量量指標就就是員工工考核的的要素和和依據(jù)。這種對

11、對體系的的建立和和測評過過程本身身，就是是統(tǒng)一全全體員工工朝著企企業(yè)戰(zhàn)略略目標努努力的過過程，也也必將對對各部門門治理者者的績效效治理工工作起到到很大的的促進作作用。（四）設設定評價價標準。指的是是從哪些些方面衡衡量或評評價工作作，解決決“評價價什么”的的問題；而標準準指的是是在各個個指標上上分別應應該達到到什么樣樣的水平平，解決決“被評評價者怎怎樣做，做做多少”的的問題。（五）審審核關鍵鍵績效指指標。跟跟蹤和監(jiān)監(jiān)控這些些關鍵績績效指標標是否可可以操作作等等。審核主主要是為為了確保保這些關關鍵績效效指標能能夠全面面、客觀觀地反映映被評價價對象的的績效，而而且易于于操作。建立指標標的要點點在于流

12、流程性、計劃性性和系統(tǒng)統(tǒng)性。首首先明確確企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標，在在企業(yè)會會議上利利用頭腦腦風暴法法和魚骨骨分析法法找出企企業(yè)的業(yè)業(yè)務重點點，也就就是企業(yè)業(yè)價值評評估的重重點。然然后，再再用頭腦腦風暴法法找出這這些關鍵鍵業(yè)務領領域的關關鍵業(yè)績績指標()，即即企業(yè)級級。接下來，各各部門的的主管需需要依據(jù)據(jù)企業(yè)級級建立部部門級，并并對相應應部門的的進行分分解，確確定相關關的要素素目標，分分析績效效驅(qū)動因因數(shù)(技技術、組組織、人人)，確確定實現(xiàn)現(xiàn)目標的的工作流流程，分分解出各各部門級級的，以以便確定定評價指指標體系系。指標體系系確立之之后，還還需要設設定評價價標準。最后，必必須對關關鍵績效效指標進進行審

13、核核。跟蹤蹤和監(jiān)控控這些關關鍵績效效指標是是否可以以操作等等等。每一個職職位都影影響某項項業(yè)務流流程的一一個過程程，或影影響過程程中的某某個點。在訂立立目標及及進行績績效考核核時，應應考慮職職位的任任職者是是否能控控制該指指標的結結果，如如果任職職者不能能控制，則則該項指指標就不不能作為為任職者者的業(yè)績績衡量指指標。比比如，跨跨部門的的指標就就不能作作為基層層員工的的考核指指標，而而應作為為部門主主管或更更高層主主管的考考核指標標?？冃Ч芾砝硎枪芾砝黼p方就就目標及及如何實實現(xiàn)目標標達成共共識的過過程，以以及增強強員工成成功地達達到目標標的管理理方法。管理者者給下屬屬訂立工工作目標標的依據(jù)據(jù)來自

14、部部門的，部部門的來來自上級級部門的的，上級級部門的的來自企企業(yè)級。只有這這樣，才才能保證證每個職職位都是是按照企企業(yè)要求求的方向向去努力力。善用用考評企企業(yè)，將將有助于于企業(yè)組組織結構構集成化化，提高高企業(yè)的的效率，精精簡不必必要的機機構、不不必要的的流程和和不必要要的系統(tǒng)統(tǒng)?；驹瓌t則1. 成成本業(yè)績績評價時時期（ 19 世紀初初 220 世世紀初） 簡單單成本業(yè)業(yè)績評價價階段 較復復雜成本本業(yè)績評評價階段段 標準準成本業(yè)業(yè)績評價價階段2. 財財務業(yè)績績評價時時期（約約 200 世紀紀初 20 世紀 90 年代） 以銷銷售利潤潤率為中中心的財財務業(yè)績績評價階階段 以投投資報酬酬率為中中心的

15、財財務業(yè)績績評價階階段 以財財務指標標為主的的業(yè)績評評價階段段3. 企企業(yè)業(yè)績績評價指指標體系系創(chuàng)新時時期（ 20 世紀 90 年代） 核心心競爭優(yōu)優(yōu)勢的形形成與保保持是由由多方面面因素決決定的 那些些影響企企業(yè)戰(zhàn)略略經(jīng)營成成功的重重要因素素在業(yè)績績評價 指標標體系中中得到了了充分的的體現(xiàn)，非非財務指指標日益益顯得重重要 綜合合平衡計計分卡實際工作作中，應應用考核核的公司司很少，因因為很不不實用，管理成本很高。區(qū)別績效管理理3是管理理雙方就就目標及及如何實實現(xiàn)目標標達成共共識的過過程。但但這并不不是說每每個職位位只承擔擔部門的的某個，因因為越到到基層，職職位越難難與部門門直接相相關聯(lián)，但但是它

16、應應該對部部門有所所貢獻。每個職位位都影響響某項業(yè)業(yè)務流程程的一個個過程，則則該項指指標就不不能做為為任職者者的業(yè)績績衡量指指標/標標準。譬譬如說，跨跨部門的的指標就就不是基基層員工工所考核核的指標標，應是是本部門門主管或或更高層層主管考考核的指指標。使用的最最終目標標是企業(yè)業(yè)組織結結構集成成化，是是以提高高企業(yè)的的效率為為中心，精精減不必必要的機機構、不不必要的的流程以以及不必必要的系系統(tǒng)。嚴嚴格說來來，沒有有任何兩兩個職位位的內(nèi)容容是完全全相同的的，但相相同性質(zhì)質(zhì)的不同同職位可可以利用用相同的的或衡量量指標。相同職職位的兩兩個不同同的任職職者，雖雖共用相相同的指指標，但但因其能能力和素素質(zhì)

17、水平平不同，可可以制定定不同水水平的目目標。難點分析析績效管理理最重要要的是讓讓員工明明白企業(yè)業(yè)對他的的要求是是什么，以以及他將將如何開開展工作作和改進進工作，他他的工作作的報酬酬會是什什么樣的的。主管管回答這這些問題題的前提提是他清清楚地了了解企業(yè)業(yè)對他的的要求是是什么，對對所在部部門的要要求是什什么，說說到底，也也就是了了解部門門的是什什么。同同時，主主管也要要了解員員工的素素質(zhì)，以以便有針針對性的的分配工工作與制制定目標標?？冃Э己撕耸强冃Ч芾硌h(huán)中的的一個環(huán)環(huán)節(jié)，績績效考核核主要實實現(xiàn)兩個個目的：一是績績效改進進，二是是價值評評價。面面向績效效改進的的考核是是遵循循循環(huán)模式式的，它

18、它的重點點是問題題的解決決及方法法的改進進，從而而實現(xiàn)績績效的改改進。它它往往不不和薪酬酬直接掛掛鉤，但但可以為為價值評評價提供供依據(jù)。這種考考核中主主管對員員工的評評價不僅僅反饋員員工的工工作表現(xiàn)現(xiàn)，而且且可以充充分體現(xiàn)現(xiàn)主管的的管理藝藝術。因因為主管管的目標標和員工工的目標標是一致致的，且且員工的的成績也也是主管管的成績績，這樣樣，主管管和員工工的關系系就比較較融洽。主管在在工作過過程中與與下屬不不斷溝通通，不斷斷輔導與與幫助下下屬，不不斷記錄錄員工的的工作數(shù)數(shù)據(jù)或事事實依據(jù)據(jù)，這比比考核本本身更重重要。設置目標標即每一個個指標在在公司會會計年度度要完成成的目標標，一般般采用同同比增長長或

19、預算算完成來來核算。目標設設置是考考核中考考核方和和被考核核者較難難協(xié)調(diào)的的問題。若目標標訂得過過高，被被考核者者無法達達成目標標，就會會放棄努努力，反反而達不不到激勵勵的目的的，從而而失去考考核的意意義；若若目標訂訂得過低低，則會會導致被被考核者者不重視視，不關關心，也也會失去去考核的的意義?？梢哉f說如何設設計吻合合公司長長遠戰(zhàn)略略目標，既既有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，又又通過被被考核者者的主觀觀努力可可以達至至的目標標是考核核方的管管理難題題。一般般而言，只只要數(shù)據(jù)據(jù)全面，方方法科學學，溝通通好，目目標問題題也是可可以協(xié)商商到位的的。公平性所謂公平平是指在在公司內(nèi)內(nèi)部或外外部從事事同類業(yè)業(yè)務或管管理工作作

20、在運用用考核時時的機會會均等。不公平平是指要要么沒有有為被考考核者設設置同一一起跑線線，導致致參與者者機會不不均等，要要么是考考核結果果讓參與與者感覺覺或認為為差距太太大，無無法接受受，或者者有的人人努力了了或有業(yè)業(yè)績了但但考核結結果卻不不好，而而不努力力或沒業(yè)業(yè)績的人人考核結結果卻很很好，這這樣的不不公平最最容易導導致考核核失效，嚴嚴重的會會沖擊公公司業(yè)績績導向的的核心文文化，打打擊做事事人的積積極性，有有能力的的人才留留不住，最最終導致致公司競競爭力的的下降。所以說說公平是是被考核核者最為為關注的的問題，也也是考核核中的核核心問題題，往往往也是實實際工作作中考核核方最容容易忽視視的問題題。

21、考核中的的公平問問題包括括兩方面面，一是是起點公公平，二二是結果果公平。所謂起起點公平平是讓參參與者處處在同一一起跑線線，人人人有機會會，人人人機會均均等，這這是指公公平競爭爭環(huán)境問問題，是是機制問問題，是是考核的的實質(zhì)，考核就是要實現(xiàn)這樣的牽引，調(diào)動參與者的積極性。所謂結果公平是指考核結果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點公平才是真正的公平，起點公平機制的設計才是考核設計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊，就要看參賽者個人的能力，或平時訓練的水平了，最終結果總會比出個一二三來，因為能者勝出。這個比賽規(guī)則承認參賽者個體差異，承認結果的差異，更強調(diào)起點的公平。若追求結果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至會退出比賽?？己朔桨赴甘紫让鞔_確企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標，并并在企業(yè)業(yè)例會上上利用頭頭腦風暴暴法和魚魚骨分析析法，找找出企業(yè)業(yè)的業(yè)務務重點。確定業(yè)業(yè)務重點點以后，再再用頭腦腦風暴法法找出了了這些關關鍵結果果領域的的關鍵業(yè)業(yè)績指標標()，這這些關鍵鍵業(yè)