企業(yè)管理戰(zhàn)略

1、超額利潤潤是指其其他條件件保持社社會平均均水平而而獲得超超過市場場平均正正常利潤潤的那部部分利潤潤，又稱稱為純粹粹利潤或或經濟利利潤。所謂正常常利潤，指的是是為使廠廠商繼續(xù)續(xù)從事某某種生產產經營活活動所必必需的最最低限度度利潤水水平，亦亦即總收收益等于于總成本本時的利利潤水平平。當某一廠廠商或因因為領先先采用新新技術，或因為為擁有某某種市場場權力，或因為為其他原原因而使使其成本本低于其其他廠商商或其產產品價格格高于其其他廠商商時，它它便可能能有獲得得高于正正常水平平的利潤潤，即獲獲得超額額利潤。超額利利潤在競競爭性行行業(yè)中只只可能在在短期內內存在，而在壟壟斷性行行業(yè)中，它則無無論在短短期內還還

2、是長期期都可能能存在。 風險：在在特定的的條件下下與給定定的期間間內，可可能發(fā)生生結果與與期望結結果產生生負性差差異的不不確定性性。戰(zhàn)略，是是戰(zhàn)略制制定者根根據自己己的主觀觀認識去去看待戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定需要涉涉及的環(huán)環(huán)境要素素，以求求組織資資源、能能力與外外部環(huán)境境的平衡衡，戰(zhàn)略略制定者者主觀認認識與客客觀存在在的一致致，是戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定者自我我判斷的的產物。戰(zhàn)略管理理是企業(yè)業(yè)分析競競爭環(huán)境境以發(fā)現現威脅和和機會，分析自自身資源源和能力力以明確確優(yōu)勢和和弱點，然后將將這種分分析結果果相互匹匹配，揚揚長避短短，趨利利避害以以選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略的過過程。職能戰(zhàn)略略是企業(yè)業(yè)職能部部門根據據其特有有的職能能運行特特

3、點制定定的戰(zhàn)略略。運營戰(zhàn)略略是第一一線管理理工作需需要的戰(zhàn)戰(zhàn)略，如如工廠的的管理、存貨的的控制、運輸等等活動的的策劃和和安排。戰(zhàn)略目標標是指企企業(yè)在其其戰(zhàn)略管管理過程程中所要要達到的的市場競競爭地位位和管理理績效目目標，包包括在行行業(yè)中的的領先地地位、總總體規(guī)模模、競爭爭能力、技術能能力、市市場份額額、收入入和盈利利增長率率、投資資回報率率以及企企業(yè)形象象等。企業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境分分析的一一個最基基本的方方法是SSWOTT分析。安德魯魯斯最早早提出，波特建建立了外外部分析析的框架架，資源源基礎學學派深入入探討了了企業(yè)的的內部因因素，奠奠定了優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢分析析的基礎礎。SWOTT分析代代表：SS優(yōu)勢

4、(sstreengtth)、W(wweakknesss)劣劣勢、OO(oppporrtunnityy)機會會、T(thrreatt)威脅脅。優(yōu)勢勢與劣勢勢分析是是針對內內部能力力的分析析，而機機會和威威脅分析析是對外外部環(huán)境境的分析析。若企業(yè)業(yè)處于SSO，外外部有眾眾多機會會，又具具有強大大內部優(yōu)優(yōu)勢，宜宜采用發(fā)發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略； 若企業(yè)業(yè)處于WWO，外外部有機機會，但但內部條條件不佳佳，宜采采取措施施扭轉內內部劣勢勢 ，可采采用先穩(wěn)穩(wěn)定后發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略； 若企業(yè)業(yè)處于WWT，外外部有威威脅，內內部狀況況又不佳佳，應設設法避開開威脅，消除劣劣勢 ，可采采取緊縮縮戰(zhàn)略； 若企業(yè)業(yè)處于SST，擁擁有內部

5、部優(yōu)勢 ，而外外部存在在威脅，宜采用用多元化化經營戰(zhàn)戰(zhàn)略分散散風險，尋求新新的機會會。企業(yè)的外外部環(huán)境境是指存存在于企企業(yè)之外外、企業(yè)業(yè)不能控控制但是是能對企企業(yè)決策策和績效效產生影影響的外外部因素素的總和和?？梢砸苑譃槿齻€層次次：宏觀觀環(huán)境（一般環(huán)環(huán)境）、行業(yè)環(huán)環(huán)境以及及競爭對對手企業(yè)的宏宏觀環(huán)境境主要包包括政治治法律、經濟、技術以以及社會會文化等等宏觀因因素。PESTT分析將將企業(yè)的的一般環(huán)環(huán)境分為為四個方方面，即即政治的的、經濟濟的、社社會的和和技術的的因素。這些因因素可以以揭示外外部環(huán)境境中的重重要機會會和威脅脅，為企企業(yè)戰(zhàn)略略的制定定提供基基礎。政治與法法律環(huán)境境是指一一個國家家或

6、地區(qū)區(qū)的政治治制度、體制、方針政政策、法法律法規(guī)規(guī)等方面面經濟環(huán)境境是指構構成企業(yè)業(yè)生存和和發(fā)展的的社會經經濟狀況況及國家家的經濟濟政策。主要是是指經濟濟制度和和經濟資資源配給給狀況社會因素素：價值值觀、生生活方式式、收入入差距、受教育育情況、對環(huán)境境和健康康問題的的關注等等技術因素素：基因因工程、互聯網網技術、新材料料等一、現有有企業(yè)間間的競爭爭現有企業(yè)業(yè)間競爭爭性質和和激烈程程度的影影響因素素：（一）行行業(yè)的集集中程度度（二）產產品的差差異程度度（三）成成本狀況況（固定定成本或或存貨成成本與變變動成本本比例）（四）產產業(yè)增長長狀況（五）過過剩的生生產能力力和退出出障礙競爭對手手分析的的起點

7、是是界定主主要的競競爭對手手。競爭爭對手分分析的是是自己的的主要競競爭對手手，即對對自身戰(zhàn)戰(zhàn)略能產產生重大大影響的的競爭對對手潛在進入入者原因：超超額利潤潤的吸引引力影響：一一方面潛潛在進入入者進入入會瓜分分原有的的市場份份額；另另一方面面進入者者減少了了行業(yè)的的集中程程度，從從而激發(fā)發(fā)現有企企業(yè)的競競爭，減減少價格格成本本差，導導致利潤潤下降。新進入者者的威脅脅程度取取決于兩兩大因素素：進入入壁壘和和現有廠廠商對新新進入者者的預期期反應。抵制新進進入者的的報復措措施可能能采取的的形式有有：進攻攻性的降降價、增增加廣告告費用、促銷或或者訴訟訟。進入壁壘壘主要來來自于：（一）資本要要求（二二）規(guī)

8、模模經濟（三）產產品差異異（四）分銷渠渠道（五五）學習習和經驗驗曲線效效應（六六）政府府政策 以及技技術障礙礙，轉換換成本，法律等等。替代品的的威脅替代產品品是指那那些與本本行業(yè)的的產品有有同樣功功能的其其他產品品。來自于替替代品的的競爭壓壓力取決決于：1.是否否可以獲獲得價格格上有吸吸引力的的替代品品（相對對價值價價格比）；2.在質質量、性性能和其其他一些些重要屬屬性方面面的滿意意程度如如何（顧顧客的替替代欲望望）；3.購買買者轉向向替代品品的難度度（轉換換成本）。替代方式式：產品品對產品品的替代代；需求求的替代代；總量量的替代代；不使使用。替代品往往往威脅脅整個行行業(yè)，因因此會造造成行業(yè)業(yè)

9、集體防防御行為為。所有產業(yè)業(yè)都面臨臨替代的的威脅經濟濟因素：人造革革代替皮皮革原材材料短缺缺：化學學纖維代代替棉麻麻；酒精精車代替替燃油車車技術術進步：彩色顯顯像管代代替黑白白顯像管管供方的討討價還價價能力供應商擁擁有較強強討價還還價能力力的情況況：1.供應應商的數數量有限限；2.供應應商提供供的商品品不存在在替代；3.供應應商的價價格占企企業(yè)總成成本的比比例很大大；4.供應應商的前前向一體體化能力力強。買方的討討價還價價能力購買者討討價還價價能力強強的情況況：1.購買買者非常常集中；2.購買買的產品品屬于標標準化或或無差異異產品；3.購買買者擁有有充分的的信息；4.購買買者具有有強大的的垂直

10、整整合能力力（后向向一體化化）。價值鏈分分析價值：購購買者愿愿意為企企業(yè)提供供給他們們的產品品所支付付的價格格。波特認為為將企業(yè)業(yè)作為一一個整體體他來看看無法識識別競爭爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)優(yōu)勢來源源于企業(yè)業(yè)在設計計、生產產、營銷銷、交貨貨等過程程及輔助助過程中中所進行行的許多多相互分分離的活活動。所所有這些些活動都都可以用用價值鏈鏈表現出出來。價值鏈是是指企業(yè)業(yè)為創(chuàng)造造價值而而開展的的各項生生產經營營活動，這些活活動按一一定的順順序聯結結在一起起，彼此此相互支支持，以以確保企企業(yè)經營營目標的的達成。價值鏈展展示了企企業(yè)總價價值的構構成，包包括價值值活動和和利潤兩兩大部分分。價值值活動是是企業(yè)所所從事

11、的的物質和和技術上上界限分分明的各各項活動動；利潤潤是總價價值與從從事各種種價值活活動的總總成本之之差。價值鏈內內的聯系系價值活動動是構筑筑競爭優(yōu)優(yōu)勢的基基石，而而價值鏈鏈是相互互依存的的價值活活動構成成的系統(tǒng)統(tǒng)。競爭優(yōu)勢勢既來自自于單項項活動本本身，也也來自于于各項活活動之間間的聯系系；聯系系可以通通過最優(yōu)優(yōu)化和協協調一致致兩種方方式帶來來競爭優(yōu)優(yōu)勢。聯系的基基本原因因：1.同一一功能可可以以不不同方式式實施；2.通過過間接活活動的更更多努力力改善直直接活動動的成本本效益；3.內部部活動減減少示范范、解釋釋以及產產品現場場服務的的需要；4.以不不同方式式實施質質量保證證功能等等。價值鏈的的描

12、述性性分析（一）識識別和界界定活動動（二）描描述價值值鏈的技技術經濟濟特性1、每項項活動對對價值的的貢獻2、每項項活動的的技術水水平3、每項項活動的的成本費費用（三）確確定每項項活動的的驅動因因素驅動因素素是指影影響價值值活動的的成本狀狀況或差差異化程程度的主主要因素素。價值鏈與與客戶價價值一個公司司能以自自己的價價值鏈影影響買方方的價值值鏈，從從而達到到減少用用戶成本本和提高高用戶效效益的目目的。企業(yè)有效效地設計計價值鏈鏈，降低低用戶成成本和提提高用戶戶收益，從而增增加客戶戶價值。降低用用戶成本本，任何何一件可可以降低低用戶產產品總費費用或其其他用戶戶費用的的事情都都是有價價值的。提高買買方

13、效益益，關鍵鍵在于從從用戶角角度了解解什么是是理想的的價值。通過價值值鏈分析析：一方方面可以以對每項項價值進進行逐項項分析，以發(fā)現現企業(yè)存存在的優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢；另另一方面面，也可可以分析析這個價價值鏈中中各項活活動的內內部聯系系。企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢勢可以通通過企業(yè)業(yè)間協調調或合用用價值鏈鏈所帶來來的最優(yōu)優(yōu)化效益益。成本領先先戰(zhàn)略如果企業(yè)業(yè)進行所所有價值值活動的的累計成成本低于于競爭者者的成本本，它就就具有成成本優(yōu)勢勢。成本領先先戰(zhàn)略著著眼于全全局（整整個價值值鏈）的的成本最最低，而而不是局局部的低低成本。成本優(yōu)勢勢的戰(zhàn)略略性價值值取決于于其持久久性。、成本領領先戰(zhàn)略略優(yōu)勢1.擁有有成本領領先地位位可

14、以獲獲得高于于產業(yè)平平均水平平的利潤潤；2.低成成本地位位有利于于公司在在強大的的買方威威脅中保保護自己己；3.低成成本地位位構成對對強大供供方威脅脅的防衛(wèi)衛(wèi)；4.對于于新進入入者和現現存競爭爭者引入入的替代代產品，低成本本地位會會使企業(yè)業(yè)處于一一種有利利的位置置。獲取成本本優(yōu)勢的的方法 （一）控控制成本本驅動因因素能為企業(yè)業(yè)帶來成成本優(yōu)勢勢的成本本驅動因因素主要要有：1.規(guī)模模經濟2.經驗驗曲線3.關鍵鍵資源的的投入成成本4.價值值活動之之間的聯聯系5.生產產能力利利用率6.政策策選擇（二）重重構價值值鏈戰(zhàn)略成本本分析：逐項活活動地比比較公司司和關鍵鍵競爭對對手的成成本，共共而了解解哪些活活

15、動是產產生競爭爭優(yōu)勢的的源泉，哪些活活動是產產生競爭爭劣勢的的原因。企業(yè)價值值鏈重組組，是指指企業(yè)對對現有價價值鏈進進行大幅幅調整或或重新設設計，使使其以不不同于競競爭對手手的方式式來更高高效地進進行設計計、生產產、分銷銷或銷售售。成本領先先戰(zhàn)略的的風險1.技術術變化2.競爭爭者的模模仿3.缺乏乏差異化化基礎成本領先先的決策策誤區(qū)單純追求求低成本本而導致致設備過過時，過于專注注于低成成本而忽忽視顧客客需求變變化，犧牲質量量和特色色，只關心生生產成本本而忽視視其他環(huán)環(huán)節(jié)-如采購購，無意中的的交叉補補貼。差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略是在在企業(yè)的的產品或或服務上上創(chuàng)造出出某種不不同的東東西，這這些東西

16、西在整個個產業(yè)范范圍內是是獨一無無二的，并被顧顧客所認認同。差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)優(yōu)勢（一）更更好地滿滿足某些些消費群群體的特特定需要要（二）增增強討價價還價能能力（三）形形成良好好的品牌牌信譽和和忠誠（四）有有效回避避直接競競爭差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略步驟驟 1.確定定誰是真真正的買買方；2.確定定買方價價值鏈；3.確定定買方購購買標準準的順序序；4.為企企業(yè)確定定最有前前途的差差異化變變量；5.選擇擇為買方方創(chuàng)造價價值的獨獨特活動動及其結結構；6.識別別差異化化的成本本；7.檢驗驗差異化化戰(zhàn)略的的持久性性。差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的風風險1.差異異化基礎礎的喪失失（無價價值差異異化）2.過度度差異化化3.溢價價太高4.

17、競爭爭者的模模仿集聚戰(zhàn)略略集聚戰(zhàn)略略是在產產業(yè)內選選擇一個個狹小的的凈值范范圍，助助攻某個個特定的的顧客群群、某一一產品系系列的一一個細分分區(qū)段或或某一個個地區(qū)市市場。集聚戰(zhàn)略略的前提提：公司能夠夠以更高高的效率率、更好好的效果果為某一一狹小的的戰(zhàn)略對對象服務務，從而而超過以以整個市市場為目目標的競競爭對手手。有所為有有所不為為：管理理者及企企業(yè)的資資源、能能力、時時間、信信息的有有限性，途徑依依賴性，必須權權衡得失失，結合合特色作作出選擇擇魚和熊掌掌不可得得兼：使使競爭對對手欲學學不能，有所得得必有所所失，（如形象象和商譽譽、活動動、內部部管理與與協調等等的不相相容）多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指企業(yè)的

18、的發(fā)展擴擴張是在在現有產產品和業(yè)業(yè)務的基基礎上增增加新的的、與原原有產品品和業(yè)務務既非同同種也不不存在上上下游關關系的產產品和業(yè)業(yè)務。多元化的的動因推動企業(yè)業(yè)進行多多元化的的因素：（一）增增強市場場力量（二）獲獲得范圍圍經濟如果一種種投入品品能夠用用于兩種種不同產產品的生生產，并并且這種種投入品品只有超超過一定定規(guī)模才才有可能能獲得，那么同同時生產產這兩種種產品的的企業(yè)就就可以通通過大量量生產，分攤投投入品的的成本，從而降降低兩種種產品各各自的單單位成本本，這就就是范圍圍經濟。（三）取取得協同同效應（四）平平衡財務務資源（五）保保持增長長（六）降降低風險險成功的多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，需需要具備備以下

19、兩兩個方面面的基本本條件： （一）主主營業(yè)務務的充分分發(fā)展：多元化化戰(zhàn)略的的基本前前提 （二）企企業(yè)的核核心競爭爭力：多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的生生長點 多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略應考考慮的問問題1、基礎礎穩(wěn)：在在當前市市場上，比對手手做得更更好的是是什么？2、進得得去：為為在新市市場取得得成功，必須具具備什么么優(yōu)勢？3、站得得?。哼M進入新業(yè)業(yè)務能否否迅速超超越其中中現有競競爭者？4、無沖沖突：多多元化是是否會破破壞公司司現有整整體戰(zhàn)略略優(yōu)勢？5、能取取勝：在在新業(yè)務務領域公公司是否否有可能能成為優(yōu)優(yōu)勝者？6、有發(fā)發(fā)展：多多元化是是否能為為公司進進一步發(fā)發(fā)展打下下基礎？ 相關多元元化相關多元元化是指指進入與與公司現現

20、在的業(yè)業(yè)務在價價值鏈上上擁有戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配配關系的的新業(yè)務務。相關多元元化是指指增加新新的，但但與原有有業(yè)務相相關的產產品和服服務的經經營戰(zhàn)略略，它所所強調的的是市場場、產品品和技術術等方面面的共性性。也稱作集集中多元元化或同同心多元元化。相關多元元化建立立競爭優(yōu)優(yōu)勢的方方式：核心競爭爭力的傳傳遞（公公司層面面的相關關性）；共享活動動（主要要涉及經經營層面面的相關關性）。市場影響響力：多多點競爭爭與相互互克制當一家公公司能夠夠以高出出競爭對對手的價價格出售售其產品品或其產產品的生生產成本本低與競競爭對手手時，這這家公司司就具有有市場影影響力。多點競爭爭：兩個個或兩個個以上的的多元化化企業(yè)在在同一產

21、產品市場場或地理理市場競競爭。相互克制制就是當當兩家或或兩家以以上企業(yè)業(yè)認為相相互之間間的過度度競爭對對誰都不不利時，就會相相互默契契的停止止過度競競爭。不相關多多元化不相關多多元化是是指進入入有著確確定和有有吸引力力的財務務收益的的新行業(yè)業(yè)和新業(yè)業(yè)務，這這些新的的業(yè)務與與公司現現有業(yè)務務之間既既無經營營層面的的相關性性，又無無公司層層面的相相關性。密集型成成長戰(zhàn)略略，是指指企業(yè)在在原有生生產范圍圍內充分分利用在在產品和和市場方方面的潛潛力來求求得成長長發(fā)展，也可稱稱作集約約性成長長戰(zhàn)略。主要的密密集型成成長戰(zhàn)略略類型有有：市場場滲透；產品開開發(fā)；市市場開發(fā)發(fā)。密集型成成長戰(zhàn)略略具有風風險小、

22、對追加加資源的的要求最最低、最最能發(fā)揮揮企業(yè)已已有能力力等優(yōu)點點。密集型成成長戰(zhàn)略略選擇的的類型和和方法（一）市市場滲透透市場滲透透就是企企業(yè)通過過更大的的市場營營銷努力力，提高高現有產產品和服服務在市市場上的的份額。市場滲透透戰(zhàn)略的的優(yōu)勢1、增加加現有用用戶對企企業(yè)產品品或服務務的使用用量；2、吸引引競爭對對手的用用戶；3、吸引引新用戶戶。（二）市市場開發(fā)發(fā)市場開發(fā)發(fā)是指企企業(yè)在市市場范圍圍上的擴擴展，主主要是將將現有產產品和服服務打入入新的市市場。市場開發(fā)發(fā)的主要要途徑：1、增加加不同地地區(qū)的市市場數量量2、進入入其他細細分市場場市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略的的實現方方式：尋尋找新的的經銷商商、設置置片

23、區(qū)經經理、特特許經營營等。市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略的的優(yōu)點：提高市市場份額額、擴大大企業(yè)知知名度。缺點：增增加銷售售費用，增加了了渠道管管理的難難度，加加大了企企業(yè)的銷銷售風險險。（三）產產品開發(fā)發(fā)產品開發(fā)發(fā)是指通通過改進進和改變變產品或或服務而而增加產產品的銷銷售，主主要是在在產品種種類上的的擴展。即在現有有市場上上出售新新產品。產品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略的的優(yōu)點：有利于于提高產產品的市市場競爭爭地位，有利于于提高企企業(yè)的核核心競爭爭力。產品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略的的缺點：需要大大量的開開發(fā)研究究費用，增加了了企業(yè)的的風險。選擇密集集型成長長戰(zhàn)略應應注意的的問題雖能使企企業(yè)穩(wěn)定定發(fā)展，但產業(yè)業(yè)生命周周期會有有盡頭；使企業(yè)的的

24、競爭范范圍狹窄窄，產業(yè)業(yè)趨勢改改變時易易受較大大打擊；經營內容容單一使使企業(yè)承承受較大大的環(huán)境境壓力?？v向整合合的收益益1.節(jié)約約交易成成本2.確保保供應或或分銷3.促進進技術開開發(fā)4.進入入高回報報產業(yè)5.防止止被封阻阻前向一體體化的優(yōu)優(yōu)勢：1.通過過進入批批發(fā)或零零售以獲獲取能夠夠完全經經營自己己產品的的渠道，能減少少產品生生產的波波動，獲獲得生產產穩(wěn)性優(yōu)優(yōu)勢；也也可以帶帶來明顯顯的成本本節(jié)約，降低產產品的銷銷售價格格。2.可以以加強企企業(yè)的品品牌形象象，提高高產品差差異化的的能力。3.前向向一體化化能使企企業(yè)及時時地獲取取關鍵的的市場信信息。前向一體體化缺點點：可能能會增加加投入和和開辟

25、市市場的難難度；可可能會得得罪經銷銷商。后向一體體化的實實現方式式：自建建；收購購；合并并等。后向一體體化的缺缺點：跨跨產業(yè)經經營，進進入陌生生領域，會增加加投入和和加大風風險。水平一體體化戰(zhàn)略略是指獲獲得對競競爭者的的所有權權或控制制力的戰(zhàn)戰(zhàn)略。橫向一體體化是指指企業(yè)生生產經營營范圍的的擴張是是發(fā)展與與原有產產品（業(yè)業(yè)務）同同類的產產品、業(yè)業(yè)務項目目，它們們之間雖雖屬同類類，但在在功能、用途等等方面可可能是有有差異的的。實現方式式：適當當延長產產品線；兼并收收購。虛擬經營營戰(zhàn)略是是指一個個企業(yè)或或多個企企業(yè)以資資源為核核心，以以網絡信信息技術術為依托托，為實實行特定定的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標，在在

26、組織上上突破有有形的界界限，組組建一種種網絡式式的聯盟盟，為在在競爭中中取得最最大的優(yōu)優(yōu)勢而采采取的一一種經營營戰(zhàn)略方方式并購是企企業(yè)取得得外部經經營資源源、謀求求對外發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并購是兼兼并與收收購的合合稱。收購是指指一家企企業(yè)對其其他企業(yè)業(yè)控制權權的收購購，收購購后被收收購企業(yè)業(yè)既可以以解散，也可以以被改組組成并購購企業(yè)的的所屬部部門。 兼并是指指一家占占優(yōu)勢的的企業(yè)吸吸收一家家或多家家企業(yè)，同時被被吸收企企業(yè)解散散。并購的動動因和決決定因素素一、效率率動因協同效應應是指兩兩個企業(yè)業(yè)并購后后，其世世紀價值值得以增增加，產產出比原原先兩個個企業(yè)產產出之和和還要大大的情形形，如管管理協同

27、同、營運運協同（規(guī)模經經濟、共共享分攤攤）、財財務協同同等。財務協同同效應是是指并購購企業(yè)在在財務方方面帶來來的種種種效益，它是由由于稅法法、會計計處理管管理以及及證券交交易等內內在規(guī)律律的作用用而產生生的一種種純金錢錢效益。（節(jié)約約交易成成本、合合理避稅稅、預期期效應等等）二、經濟濟動因（一）增增強企業(yè)業(yè)市場勢勢力的橫橫向并購購橫向并購購是指相相同或相相似產品品的生產產者或銷銷售者之之間的并并購，它它一般發(fā)發(fā)生在技技術、生生產工藝藝、產品品及其銷銷售渠道道相同或或者相似似的行業(yè)業(yè)。橫向并購購通過實實現規(guī)模模經濟來來提高行行業(yè)集中中度，以以保持企企業(yè)在同同行業(yè)市市場中的的控制力力。（二）降降低

28、交易易費用的的縱向并并購降低交易易費用（從資產產專用性性和交易易的不確確定性角角度）專用資產產是指投投資形成成的很難難再重新新配置使使用的資資產，它它是為特特定交易易或協議議服務而而投入的的資產，包括資資產本身身的專用用性、資資產選址址的專用用性和人人力資本本的專用用性。（三）實實現多樣樣化經營營的混合合并購混合并購購是指兩兩個或兩兩個以上上相互之之間沒有有直接的的投入產產出關系系的企業(yè)業(yè)之間發(fā)發(fā)生的并并購，并并購的企企業(yè)來自自完全不不相同的的市場，并購各各方既不不是競爭爭對手，也不存存在買賣賣關系?；旌下摵虾掀髽I(yè)各各部分之之間的聯聯系是：有共同同的利益益，服從從一個企企業(yè)家的的統(tǒng)一指指揮；在

29、在要素市市場上由由多個主主體變?yōu)闉橐粋€主主體，從從而居于于比較有有利的地地位。三、其他他動因（一）管管理層利利益驅動動并購在一一定程度度上能給給管理蹭蹭帶來安安全感。（二）投投機動因因（三）目目標企業(yè)業(yè)價值低低估（股股票價格格低于其其資產的的重置成成本）根據價值值低估理理論，當當目標企企業(yè)的股股票價格格低于其其重置成成本時，發(fā)生并并購的可可能性很很大，成成功率也也較高。企業(yè)并購購的風險險和收益益并購的收收益 1.增增加市場場實力；2.克服服進入障障礙和進進入風險險；3.避免新新產品開開發(fā)的成成本和風風險， 4.加加快進入入市場的的速度；5.提高高多樣化化；6.避免過過度競爭爭。并購的風風險 1

30、. 整合、協同困困難，22.超常常費用；3.過度度多樣化化；4.財務負負擔重；5.損害害研究開開發(fā)能力力（用并并購替代代研究開開發(fā)）。并購失敗敗的主要要原因：交易缺缺口；轉轉化缺口口。并購中存存在的問問題1、經理理過度關關注收購購2、對收收購對象象的評估估不夠充充分3、巨額額或超正正常水平平的債務務4、公司司過分龐龐大5、過分分多元化化6、難以以形成協協同與合合力7、整合合的困難難并購并購前分分析工作作人員，組組織，文文化等如如何解決決是否值得得? 公司司期望的的利益? 被購并并企業(yè)的的效益如如何?并購后的的管理工工作重點投資資于核心心能力的的整合，以增加加股東價價值改進被購購并企業(yè)業(yè)的競爭爭

31、優(yōu)勢組織和文文化的整整合選擇并購購的優(yōu)點點能快速進進入市場場避開進入入壁壘（技術壁壁壘，可可靠的供供應商，與競爭爭者匹敵敵的 成本與與效率，銷售渠渠道）并購的成成功條件件資源與能能力互補補，并具具有整合合能力，可以更更快、更更有效地地整合與與協同?？b密選擇擇目標企企業(yè)和談談判。獲獲得最大大的互補補性，防防止過度度要價較充足的的資金。在并購購前后都都需要保保持這一一點。被被收購企企業(yè)負債債較低。減少收收購債務務繼續(xù)集中中于創(chuàng)新新和研發(fā)發(fā)投入。友好收購購。我國企業(yè)業(yè)走向國國際市場場的動因因1國內市市場競爭爭激烈 2為了了獲得先先進的科科學技術術和管理理技術 3為了了充分利利用資源源 全球競爭爭環(huán)境

32、下下的機會會與威脅脅一、全球球競爭環(huán)環(huán)境下的的機會20世紀紀90年代代以來，世界經經濟發(fā)展展的新趨趨勢就是是全球化化和信息息化，企企業(yè)的競競爭環(huán)境境、競爭爭規(guī)則都都發(fā)生了了很多變變化，各各種生產產因素可可以在國國際間自自由移動動。采取國際際化戰(zhàn)略略、參與與全球競競爭的重重大機會會：（一）實實現規(guī)模模經濟（二）延延長產品品的生命命周期（三）降降低比較較成本，優(yōu)化資資源配置置（四）分分散風險險，創(chuàng)造造戰(zhàn)略協協同（五）強強化技術術創(chuàng)新二、全球球競爭環(huán)環(huán)境下的的威脅一）政治治局勢不不穩(wěn)定（二）法法律問題題（三）政政府干預預（四）幣幣值波動動（五）管管理風險險三、全球球競爭環(huán)環(huán)境的機機會與威威脅分析析進

33、行企業(yè)業(yè)實施國國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略時機機會與威威脅的認認定：1.要素素條件2.需求求條件3.相關關與支持持性產業(yè)業(yè)4.企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、結構和和競爭5.目標標國政府府的舉措措和作用用和存在在于目標標國的機機會本土化就就是將戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務決策策權分權權到各個個國家的的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單元元，由這這些單元元向本地地市場提提供本土土化的產產品。本本土化注注重每個個國家內內的競爭爭，認為為各個國國家市場場情況不不同，因因此以國國家界限限來劃分分市場。全球化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指在不同同國家市市場銷售售標準化化產品，并由總總部確定定競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略略尋求全全球化的的效率和和本土化化的敏捷捷反應之之間的統(tǒng)統(tǒng)一。國際市場場的進入入模

34、式國際市場場進入模模式是指指企業(yè)使使其產品品、技術術、工藝藝、管理理及其他他資源進進入其他他國家（地區(qū)）市場的的一種規(guī)規(guī)范化的的部署。企業(yè)根據據其發(fā)展展目標、資源條條件和對對國際市市場的了了解程度度，可以以選擇不不同層次次和介入入水平的的國際市市場進入入模式。一、出口口出口是指指將產品品與服務務從一個個國家傳傳遞給另另一個國國家或地地區(qū)，供供當地的的工業(yè)擁擁護、批批發(fā)商、零售商商或消費費者使用用。直接出口口和間接接出口由于地理理位置相相鄰運輸輸成本以以及相似似性高，公司通通常與其其工廠相相鄰的國國家出口口：中國國與俄羅羅斯、韓韓國、泰泰國、越越南等。出口缺點點：高運運輸成本本和進口口關稅；對進

35、口口國市場場營銷和和分銷控控制較少少，須支支付分銷銷商費用用或允許許其提價價；很難難向不同同的國際際市場提提供定制制化的產產品。二、許可可經營許可經營營是指根根據許可可證協議議，被許許可方付付出一定定的代價價，獲得得授證方方無形資資產的使使用權。（一）進進行許可可經營的的動機1.避免免技術風風險2.經營營方式創(chuàng)創(chuàng)新3.戰(zhàn)略略企圖4.資產產保護（二）許許可經營營的優(yōu)缺缺點優(yōu)點：1.授證證方可以以不必承承擔用于于打開外外國市場場所需的的開發(fā)成成本和風風險；2.當企企業(yè)不愿愿意在不不熟悉或或政治不不穩(wěn)定的的外國市市場投入入大量資資源時，許可協協議是一一個很好好的選擇擇3.許可可協議可可以繞開開一些投

36、投資壁壘壘的限制制，使企企業(yè)進入入希望進進入的外外國市場場4.學科科經營可可以使企企業(yè)不愿愿自己開開發(fā)其商商業(yè)用途途，而又又具有商商業(yè)價值值的無形形資產投投入應用用缺點：1它不能能使企業(yè)業(yè)獲得為為實現經經驗曲線線經濟和和區(qū)位經經濟所需需的對生生產、營營銷和戰(zhàn)戰(zhàn)略的嚴嚴密控制制。2.在國國際市場場上經營營的企業(yè)業(yè)常常需需要在不不同的國國家協調調它的戰(zhàn)戰(zhàn)略行為為，把在在一國生生產的利利潤用來來支持在在另一個個國家的的競爭。3.被許許可方如如果生產產偽劣產產品，會會極大地地損害企企業(yè)的聲聲譽，并并沖擊企企業(yè)的正正常銷售售活動，影響產產品的銷銷售。4.許可可經營可可能會帶帶來技術術擴散風風險。三、特許

37、許經營特許經營營是一種種專業(yè)化化的許可可協議，特許經經營方把把經營的的基本資資產提供供給特許許經營者者使用，而且還還要求特特許經營營者遵守守嚴格的的經營規(guī)規(guī)則，同同時，特特許經營營方通常常按照特特許經營營者經營營收入的的一定比比例取得得特許權權費。（特許經經營是由由特許經經營者向向轉讓者者支付一一定的轉轉讓費而而獲得專專利、商商標、產產品配方方或其他他任何有有價值方方法的使使用權。）與許可經經營的差差異在于于：在特特許經營營中，授授權方會會對接受受方提供供更多的的支持；特許經經營方也也會對特特許經營營者的績績效進行行更多的的控制。四、交鑰鑰匙工程程交鑰匙工工程是指指承包人人承攬外外國客戶戶的工

38、程程項目并并負責項項目的一一切細節(jié)節(jié)，包括括操作人人員的培培訓，當當合同完完成時，外國客客戶將獲獲得可隨隨時完全全運作的的整個設設施的“鑰匙”。它實實際上是是一種高高度專業(yè)業(yè)化的出出口，是是一種技技術貿易易方式。五、合資資企業(yè)合資企業(yè)業(yè)是指由由兩個或或兩個以以上本來來相互獨獨立的企企業(yè)共同同擁有的的企業(yè)。合資企業(yè)業(yè)的優(yōu)點點主要有有：（11）企業(yè)業(yè)可以得得益于當當地的合合作伙伴伴對東道道國的競競爭態(tài)勢勢、文化化、語言言、政治治體制和和商業(yè)運運行機制制的了解解。例如如，很多多的美國國公司在在對外投投資時，主要是是提供技技術和產產品而當當地伙伴伴則提供供在當地地市場上上競爭所所需要的的經驗和和對當地

39、地情況的的了解。（2）當進進入外國國市場的的成本和和風險很很高時，當地伙伙伴可以以分攤這這些風險險和成本本。（33）在很很多國家家，由于于政府部部門的規(guī)規(guī)定使得得合資是是唯一的的選擇。合資方式式的缺點點主要表表現在：（1）合資資有可能能使得對對技術的的控制權權落到合合作伙伴伴手中。解決的的方法之之一是爭爭取成為為控股方方，這樣樣就可以以取得對對技術的的更大的的控制權權。（22）合資資企業(yè)可可能無法法獲得為為實現經經驗曲線線和區(qū)位位經濟所所需要的的對子公公司的控控制。同同時，也也不能夠夠使企業(yè)業(yè)獲得為為協調全全球戰(zhàn)略略所需要要的對子子公司的的控制。比如說說，公司司出于全全球競爭爭的需要要，可能能

40、會要求求某子公公司在當當地做一一些戰(zhàn)略略犧牲，損失一一些利益益。面對對這種要要求，當當地的合合作伙伴伴幾乎是是不會接接受的。 中外合資資中外合資資經營企企業(yè)是由由中國投投資者和和外國投投資者共共同出資資、共同同經營、共負盈盈虧、共共擔風險險的企業(yè)業(yè)。外國國合營者者可以是是企業(yè)、其他經經濟組織織或個人人。中國國合營者者目前只只限于企企業(yè)、其其他經濟濟組織，不包括括個人和和個體企企業(yè)。經經審查機機關批準準，合營營企業(yè)是是中國法法人，受受中國法法律的管管轄和保保護。它它的組織織形式是是有限責責任公司司。目前前合營企企業(yè)還不不能發(fā)行行股票，而采用用股權形形式，按按合營各各方的投投資比例例分擔盈盈虧。六

41、、獨資資子公司司全資子公公司是跨跨國公司司對之擁擁有1000%股股份的事事業(yè)部。進入方式式：收購購本國一一個現成成的公司司或創(chuàng)建建一個全全新的公公司。風險和費費用最高高的一種種模式，但可能能產生最最高的回回報。七、戰(zhàn)略略聯盟 戰(zhàn)略聯盟盟是指兩兩個或兩兩個以上上企業(yè)相相互之間間的合作作安排，通過共共享資源源改進它它們的競競爭地位位和績效效。建立戰(zhàn)略略聯盟的的主要優(yōu)優(yōu)勢包括括：1.分攤攤國際投投資成本本，共享享國際投投資收益益；2.降低低競爭風風險；3.獲得得不同的的供應商商和分銷銷渠道；4.可以以利用其其他公司司的特殊殊優(yōu)勢。結 成 戰(zhàn) 略略 聯 盟 的的 原 因快速進入入市場減少風險險和成本本

42、協同獲取技術術排擠競爭爭者產業(yè)傾向向政府的影影響平衡計分分卡是一一種績效效管理工工具，應應用到戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理中，通通過把企企業(yè)戰(zhàn)略略目標逐逐層分解解轉化為為各種具具體的相相互平衡衡的績效效考核指指標體系系，并對對這些指指標的實實現狀況況進行不不同時段段的考核核，從而而為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標的完完成建立立起可靠靠的執(zhí)行行基礎預算管理理是指利利用預算算確定和和實現集集團公司司年度經經營目標標的過程程，包括括預算編編制，預預算實際際執(zhí)行，預算調調整和預預算獎懲懲等環(huán)節(jié)節(jié)。戰(zhàn)略控制制主要是是指在企企業(yè)經營營戰(zhàn)略的的實施過過程中，檢查企企業(yè)為達達到預定定目標所所進行的的各項活活動的進進展情況況，評價價實施企企業(yè)戰(zhàn)