管理學(xué)（第五版）第11章控制工作

1、第十一章 控制工作 11.1 控制的原理 11.1.1 管理控制的含義1.管理控制的含義管理控制就是核對或檢查實際工作狀況，并與預(yù)定的計劃相比較，發(fā)現(xiàn)偏差時予以糾正，以保證計劃的實現(xiàn)的過程管理控制有很強的目的性管理控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的管理控制是一個過程11.1.1 管理控制的含義2.管理控制與一般控制的比較相同點同是一個信息反饋過程管理控制也有兩個前提條件，即計劃指標(biāo)在管理控制中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)；有相應(yīng)的監(jiān)督控制機構(gòu)和人員，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整，保持系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)控制也包含三個基本步驟，即擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差不同點一般控制實質(zhì)是一個簡單的信息反饋，而管理控制就要復(fù)

2、雜得多一般控制中的反饋“信息”，是一個簡單的“信息”，管理管理控制中的“信息”種類繁多，數(shù)量巨大，形成了一個復(fù)雜的系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)一般控制的目的是維持現(xiàn)狀，管理控制的目的不僅要實現(xiàn)既定目標(biāo)，而且還要力求使組織有所創(chuàng)新，以達(dá)到新的高度，有所創(chuàng)新，實現(xiàn)“管理突破”11.1.2 控制的內(nèi)容 1.對人員的控制2.對財務(wù)的控制3.對作業(yè)的控制4.對信息的控制5.對組織績效的控制11.1.3 控制的要求 1.目的性2.可理解性3.精確客觀性4.經(jīng)濟(jì)性5.及時性6.靈活性7.突出重點，強調(diào)例外11.1.4 控制的原理 1.反映計劃要求原理2.組織適宜性原理3.控制關(guān)鍵點原理4.控制趨勢原理5.例外原理6.直

3、接控制原理11.2 控制的過程與類型11.2.1 控制的過程1.確定控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)的種類確定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的問題要有明確的控制對象必須以組織計劃和目標(biāo)為依據(jù)要明確關(guān)鍵控制點標(biāo)準(zhǔn)要具體、可行，便于衡量11.2.1 控制的過程2.衡量工作成效衡量工作成效的目的比較全面確切地了解實際的工作進(jìn)展情況，掌握計劃的執(zhí)行進(jìn)度為糾正偏差和改進(jìn)工作提供依據(jù)為主管人員評價和獎勵下級提供依據(jù)衡量工作成效應(yīng)注意的問題要采用有效的衡量手段和方法衡量成效應(yīng)具備向前看的思想要重視對各級主管人員工作成效的衡量與評價11.2.1 控制的過程3.糾正偏差對偏差原因進(jìn)行分析有針對性地采取糾偏措施改進(jìn)工作方法改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作調(diào)整

4、或修正原有計劃或標(biāo)準(zhǔn)11.2.2 控制的類型 1. 按照控制點及控制信息的性質(zhì)劃分，控制可分為現(xiàn)場控制、反饋控制和前饋控制2. 按照主管人員改進(jìn)他們未來工作的方式不同，控制可分為間接控制和直接控制3.從戰(zhàn)略層次的角度劃分，組織的控制方法有層級控制、市場控制和團(tuán)體控制11.3 控制的手段與方法 11.3.1 預(yù)算控制1.預(yù)算的含義 預(yù)算是根據(jù)計劃目標(biāo)和實施方案具體籌劃與確定資源的分配、使用以及相應(yīng)行動預(yù)期結(jié)果的數(shù)字化形式11.3.1 預(yù)算控制2.預(yù)算的種類運營預(yù)算投資預(yù)算財務(wù)預(yù)算企業(yè)預(yù)算的主要相互關(guān)系銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算投資預(yù)算目標(biāo)利潤推銷及管理費預(yù)算單位生產(chǎn)成本預(yù)算制造費用預(yù)算直接材料采購

5、預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)計收益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表11.3.1 預(yù)算控制3.預(yù)算的步驟第一步，由組織的高層管理人員提出組織在一定時期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃與目標(biāo)。這是制定預(yù)算的基本依據(jù)第二步，主管預(yù)算編制的部門根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、計劃與目標(biāo)，向組織各部門的主管人員提出有關(guān)編制預(yù)算的建議和要求，并提供必要的資料第三步，各部門的主管人員依據(jù)組織計劃與目標(biāo)的要求，結(jié)合本部門的實際情況，編制本部門的預(yù)算，并與其他部門相互協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，將本部門預(yù)算上報主管部門第四步，主管編制預(yù)算的部門將各部門上報的預(yù)算進(jìn)行匯總，在認(rèn)真協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，編制出組織的各類預(yù)算和總預(yù)算草案第五步，組織的各類預(yù)算和總預(yù)算草案上報組織的高層管理

6、層進(jìn)行審核批準(zhǔn)，然后頒布實施11.3.1 預(yù)算控制4.預(yù)算的局限性容易導(dǎo)致控制過細(xì)容易導(dǎo)致本位主義容易導(dǎo)致掩蓋效能低下的缺點預(yù)算的最大缺陷也許是它缺乏靈活性11.3.1 預(yù)算控制5.現(xiàn)代預(yù)算的方法彈性預(yù)算程序性預(yù)算零基預(yù)算8.652.018.68.640.612.010.38.040.010.017.356.012.3102.117.336.012345678910111213PERT流程示意圖11.3.2 時間網(wǎng)絡(luò)分析 1.時間網(wǎng)絡(luò)分析的含義與性質(zhì) 時間網(wǎng)絡(luò)分析法是一種用來觀察在時間和項目的推移過程中，如何把計劃的各個局部恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合在一起的方法。11.3.2 時間網(wǎng)絡(luò)分析2.時間網(wǎng)絡(luò)分析法的

7、特點PERT的優(yōu)點它促使主管人員去進(jìn)行計劃工作它促使主管人員將計劃的擬定工作交給下級去做它促使主管人員把注意力集中在可能需要采取糾正措施的關(guān)鍵問題上從某種意義上說，它是一種前饋控制使具有分網(wǎng)絡(luò)的整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有可能在恰當(dāng)?shù)臅r間針對組織結(jié)構(gòu)中的恰當(dāng)職位和管理層次提出報告和為采取行動施加壓力PERT的缺點如果規(guī)劃本身模糊不清和對進(jìn)度作出不合理的“瞎估計”，這樣的PERT可能就沒有意義它只強調(diào)時間因素而不強調(diào)費用因素11.3.3 比率分析 1.財務(wù)比率流動比率是企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比，反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動債務(wù)的能力速動比率是流動資產(chǎn)和存貨之差與流動負(fù)債之比。當(dāng)企業(yè)有大量存貨且這些存貨周轉(zhuǎn)

8、率低時，速動比率比流動比率更能精確地反映客觀情況負(fù)債比率是企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比，反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系盈利比率是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系，反映了企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度及其變化情況11.3.3 比率分析2.經(jīng)營比率庫存周轉(zhuǎn)率是銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系，它反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理，表明了投入庫存的流動資金的使用情況固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是銷售總額與固定資產(chǎn)之比，它反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)資產(chǎn)的利用程度銷售收入與銷售費用的比率表明單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營銷

9、活動的效率11.3.4 經(jīng)營審計 1.外部審計2.內(nèi)部審計3.管理審計11.4 管理績效評價 11.4.1 績效評價標(biāo)準(zhǔn)1.管理績效評價的含義與內(nèi)容管理績效評價，是指管理者采用科學(xué)的指標(biāo)體系與系統(tǒng)化方法對組織的整體運營效果和管理者業(yè)績所進(jìn)行的概括性考核與評價。管理績效評價的基本內(nèi)容有兩個：一是對組織運營成果的考核與評價；二是對組織領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績進(jìn)行考核與評價11.4.1 績效評價標(biāo)準(zhǔn)2.管理績效評價的指標(biāo)基本指標(biāo)，反映的是組織績效評價內(nèi)容的基本情況，可以形成組織績效評價的基本結(jié)論修正指標(biāo)，是依據(jù)組織有關(guān)實際情況對基本指標(biāo)評價結(jié)果進(jìn)行逐一修正，以形成組織績效評價的基本定量分析結(jié)論評議指標(biāo)，是對影響

10、組織經(jīng)營績效的非定量因素進(jìn)行排段，以形成組織績效評價的定性分析結(jié)論11.4.2 管理績效評價的程序與方法 1.管理績效評價的程序確定評價對象，下達(dá)評價通知書，組織成立評價工作組及專家咨詢組擬定評價工作方案，搜集基礎(chǔ)資料評價工作組實施評價，征求專家意見和反饋給組織，撰寫評價報告評價工作組將評價報告送專家咨詢組復(fù)核，向評價組織機構(gòu)（委托人）送達(dá)評價報告和公布評價結(jié)果，建立評價項目檔案11.4.2 管理績效評價的程序與方法2.管理績效評價的方法組織目標(biāo)法。即以組織最終完成其目標(biāo)的結(jié)果來衡量其效果的評價方法系統(tǒng)方法。即集中考慮那些對組織長期生存和發(fā)展有影響的重要因素并進(jìn)行評價的方法戰(zhàn)略伙伴法。即假定一個有效的組織能夠滿足利益相關(guān)群體的各種要求，并獲得他們的支持，從而使組織得以持續(xù)生存