國美營銷案例課件

1、連鎖家電王朝國美江湖組員：范海榮，范林燕，馮源，童敬萍，秋彤主講內容一.國美簡介二.國美營銷戰(zhàn)略三.企業(yè)文化四.國美重大事件五.國美與蘇寧六.國美成功之道一、簡介 國美電器（GOME），成立于1987年1月1日。創(chuàng)始人是黃光裕，董事長為陳曉。是中國的一家連鎖型家電銷售企業(yè)，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，2009年，國美電器入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。在北京、太原、天津、上海、廣州、深圳、青島、長沙、香港等城市設立了42個分公司，及1200多家直營店面。（一）企業(yè)現狀 國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)

2、域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元。2004年國美電器在香港成功上市；2007年，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，全面托管大中電器；2008年控股三聯商社，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。目前，集團擁有員工（含門店促銷員）20萬人，每年為國家上繳稅收超過20億元。2008年統計營業(yè)收入為10230000萬元。該企業(yè)在中國企業(yè)聯合會、中國企業(yè)家協會聯合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強排名中名列第五十三，2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。 如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平

3、、經營業(yè)績和企業(yè)文化建設等方面已在同行業(yè)中遙遙領先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業(yè)”的長遠戰(zhàn)略目標持續(xù)快速前進。國美現狀上海人，1985年開始從事家用電銷售。1996年創(chuàng)建上海永樂家電，任董事長。2005年永樂在香港成功上市。2006年7月，永樂被國美收購，后擔任國美電器總裁。2007年國美收購大中電器。成為國內最大的家電企業(yè)的掌舵人。2009年出任國美電器董事局主席。陳曉二、營銷戰(zhàn)略（1）國美“4C”（2）國美戰(zhàn)術三招（3）國美戰(zhàn)略三招（4）競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢（5）國美資本運營戰(zhàn)略（2）國美戰(zhàn)術三招第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前個月內在當地媒體多次

4、大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當地家電渠道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。第二招是“開業(yè)震懾”。國美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價機”：如市面上寸超平彩電還是2000元上下時，國美能推出6元的特價機，極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業(yè)人山人海，場面火爆，成為當地新聞，再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾”對手。第三招則是“高舉高打”，以領導者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯盟，2001年4月舉辦“國美空調流行趨勢發(fā)布會”，2001年11月，推出“國美服務工程”，2002年7月舉辦“

5、中國手機高峰論壇”，所有這些目的都在一點：以量誘惑制造商，使價格戰(zhàn)首先在制造商之間展開。（3）國美戰(zhàn)略三招總部統一管理、統一訂貨、統購分銷。同一形象的連鎖化擴張?？偛恳?guī)劃、分部管理、門店經營。 國美是最早在家電銷售上開展規(guī)范化服務與連鎖經營，通過戰(zhàn)略三招形成三級管理體系，將經營理念、組織規(guī)范、經營模式、崗位職能到工作流程整合為國美經營管理手冊)，不僅被這一行業(yè)的競爭對手爭相模仿，而且已經成為許多其他行業(yè)學習的樣板，可以說，國美的出現，大大地推動了中國銷售業(yè)整體水平的提高。（4）競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢差別化競爭策略(前期)：在憑票供應的賣方市場，絕大多數國有商家采用“抬高售價、大量批發(fā)，以圖厚利”的

6、經營方式，但是，黃光裕卻反其道而行之，決定走“堅持零售，薄利多銷”的發(fā)展之路。低價競爭策略（后期）：以低價來贏得消費者的觀注，從而達到促銷的目的。國美的低價理論是：進價越低銷量越大。國美在中國內地電器零售商中所處的地位可謂非同小可，這樣的市場地位使得國美與供貨商交易時的議價能力處于主動位置。通常情況下，國美可以延期6個月之久支付上游供貨商貨款，這樣的拖欠行為令其賬面上長期存有大量浮存現金，大量的拖欠現金方便了國美的擴張。簡而言之，占用供貨商資金用于規(guī)模擴張是國美長期以來的重要戰(zhàn)略戰(zhàn)術。也可以說，國美像銀行一樣，吸納眾多供貨商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用（上圖），“類金融”這個詞也由此而

7、來。 非主營業(yè)務贏利模式資料顯示，2001-2004年,國美電器其他業(yè)務利潤增幅遠高于其主營業(yè)務增長。以2002年為例，國美其他業(yè)務利潤增長率高達249.33%，是其主營業(yè)務收入增長率的3.51倍。再看2004年,其他業(yè)務利潤也是主營業(yè)務增長率的1.83倍這兩個商業(yè)模式的核心是國美帶有壟斷特性的渠道資源。正是由于擁有龐大的管道,國美才可以在壓榨供貨商的贏利模式基礎上,不斷鞏固和強化渠道資源，從而獲取更多的利潤。競爭優(yōu)勢規(guī)模優(yōu)勢 2005年收購黑天鵝，2006年收購永樂，2007年收購大中。國美通過收購不斷擴大規(guī)模，至今已擁有1200多家直營店面，規(guī)模巨大，可想而知。價格優(yōu)勢 國美利用類金融模式

8、不斷降低成本，以規(guī)模做低成本的“價格戰(zhàn)”，形成低價優(yōu)勢，以獲得更高利潤。三、企業(yè)文化國美使命 成就品質生活 國美愿景 在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一核心價值 企業(yè)利益高于一切 敬業(yè)感恩，誠信正直，知行合一，立規(guī)興業(yè)，追求卓越 經營之道 創(chuàng)新 開放 合作 競爭 人才理念 品德為先、文化認同、選賢用能、公平競爭、業(yè)績導向、獎懲分明、團結協作、共同成長國美精神 待客如友、快樂服務、言行必果、敢于負責、創(chuàng)新務實、精益求精國美象征 鷹四、國美重大事件1987年1月1日，黃光裕主席在北京創(chuàng)立國美電器。1990年，國美創(chuàng)新供銷模式，脫離中間商，與上游廠家實施直供模式。 1992年，國美在北

9、京將所有店鋪統一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬連鎖的構架。2000年12月，國美對經營管理手冊進行了修訂，長達330頁的手冊將國內外先進連鎖企業(yè)成功經驗與自身實踐經驗相結合，創(chuàng)造出國美特有的經營模式，并成為國美的根本大法。2001年5月，國美在全國范圍內有13家連鎖店同期開業(yè)， 標志著國美電器進入“全國連鎖網絡”建設的高峰期。2003年2月，中國連鎖經營協會公布了2002年中國連鎖經營企業(yè)排名結果，國美以年銷售額108.96億元位居第四名，在中國家電零售企業(yè)中位居第一。 2003年11月，國美在河北開業(yè)，至此國美全國直營門店數量突破

10、100家。2004年8月，國美被中國企業(yè)聯合會、中國企業(yè)家協會共同評選為“中國企業(yè)500強”。2004年11月，“2004中國企業(yè)發(fā)展安全高峰論壇”揭曉“中國最具生命力企業(yè)百強”，國美榮登第四位。 2005年8月，由世界權威品牌評估機構世界品牌實驗室（WBL）頒布“中國500最具價值品牌”，國美以品牌價值67.75億元成為當時最具品牌價值的中國家電連鎖業(yè)第一品牌。2006年11月，國美永樂舉行合并慶典。黃光裕先生任合并后國美集團董事局主席，陳曉先生任集團總裁。五、國美與蘇寧VS國美與蘇寧主要業(yè)績指標比較2007年2008年2009年收入利潤門店數量收入利潤門店數量收入利潤門店數量國美424.7

11、911.27726458.8910.48859426.6814.09726蘇寧401.5214.65632 498.9721.781258328.9941商業(yè)模式的共同點“終端為王”后盾 國美、蘇寧大規(guī)模地迅速擴張背后強勁的后盾正是其特有的“吃供應商”的盈利模式“類金融模式”“商地搭檔”模式 “商業(yè)地產”的“黃金搭檔”式運作模式，將房產業(yè)作為家電連鎖的又一盈利點，提高資本運作與產業(yè)鏈運作能力。運營管理的不同特色快與穩(wěn)：國美通過不斷收購來擴大規(guī)模，以快速最大程度地獲得市場份額。蘇寧的策略是每到一地夯實基礎后，再打樁。所以開店的速度趕不上國美，但風險小，穩(wěn)步前進。 廠商關系： 同樣是家電巨頭，國美與蘇寧在廠商關系上風格迥異，一個強硬霸氣，一個則相對溫和。 國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進貨價，然后，將其利潤讓給消費者。蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內，并且時有妥協，不似國美那樣，既強硬，且霸道。資金實力、企業(yè)治理等五、國美的成功之道專業(yè)連鎖，五個統一，低價取勝。大量發(fā)展連鎖店，以量取勝。統一品牌和形象標識，