萬達發(fā)展研究課件

1、萬達集團研究目錄萬達發(fā)展歷程1萬達集團版圖2資產(chǎn)增長情況3資金平衡策略4組織架構(gòu)演變5成功核心因素6新形勢下的戰(zhàn)略7一、萬達發(fā)展歷程萬達發(fā)展歷程1988本土住宅地產(chǎn)萬達集團開始介入房地產(chǎn)開發(fā)。大連本土企業(yè)。（西崗住宅開發(fā)公司，第一項目南山住宅，第一次機遇北京街老城區(qū)改造）商業(yè)地產(chǎn)長春萬達沃爾瑪購物廣場開工，預示著萬達向商業(yè)地產(chǎn)領域進軍的號角正式吹響。20012002第一代產(chǎn)品核心商圈的黃金商業(yè)地段，單體商業(yè)樓， “訂單式商業(yè)” 。2005第三代產(chǎn)品城市副中心、開發(fā)區(qū)，萬達廣場（大型城市綜合體），創(chuàng)造城市新中心、新商圈。2003第二代產(chǎn)品核心商圈的黃金商業(yè)地段，單體組合式，純商業(yè)定位，零售類比例

2、偏大。國際化企業(yè)、服務型企業(yè)四大支柱產(chǎn)業(yè)：商業(yè)、文化、金融、電商四個支柱產(chǎn)業(yè)2014全國性住宅地產(chǎn)第一個走出去的城市廣州（1992年成立大連萬達集團股份有限公司，94年大連萬達足球俱樂部，1998-2000年擴張）1993商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)萬達進入文化、旅游等其他產(chǎn)業(yè)2006產(chǎn)業(yè)變化路徑1、1988年-1992年，大連本土的住宅房地產(chǎn)開發(fā)商（僅做住宅）；2、1993年-2000年，全國的住宅房地產(chǎn)開發(fā)商（僅做住宅） ；3、2001年-2005年，全國的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商（住宅和商業(yè)） ；4、2006年-2008年，全國的商業(yè)地產(chǎn)品牌商（06年院線，07年百貨和大玩家，08年大歌星，）；5

3、、2008年-2013年，全國的商業(yè)地產(chǎn)運營商（商業(yè)公司、酒店、寫字樓、住宅等）；6、2014年至今，國際性的服務型企業(yè)和綜合性企業(yè)（旅游、文化、金融、商業(yè)、電商等）。二、萬達版圖美國1、美國AMC影院公司2、美國芝加哥萬達酒店3、美國洛杉磯萬達項目英國1、英國圣汐游艇公司2、英國倫敦萬達酒店澳大利亞1、澳大利亞黃金海岸萬達酒店2、澳大利亞悉尼萬達項目瑞士1、盈方體育傳媒三、萬達資產(chǎn)增長萬達集團銷售收入增長億元年份年銷售收入（億元）2002年802005年1102009年3902010年7702011年10512012年1416.82013年1866.42014年2424.8萬達商業(yè)公司銷售收

4、入增長年份商業(yè)地產(chǎn)銷售（億元）2003年332005年502009年310.52010年661.42011年9532012年10972013年1456.22014年1827.3億元萬達持有物業(yè)增長萬平方米年份持有物業(yè)（萬平方米）2003年1302004年1102009年428.32010年6002011年9032012年12902013年1703.92014年2156.6萬達集團利潤增長年份凈利潤2009年382010年802011年902012年1002013年1252014年148.24億元四、萬達資金平衡策略 1、現(xiàn)金流平衡發(fā)展階段 技術對接：也叫共同設計。首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求要多

5、大的面積、高度、出入口、交通體系等，再由萬達做出方案來認證，是否合適，提出意見，等設計圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個具有法律效力的確認書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進場后的改建，減少浪費，因此租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積。 萬達廣場發(fā)展了一批戰(zhàn)略合作伙伴：沃爾瑪、家樂福、歐倍德、百安居、肯德基、必勝客、百腦匯、吉盛偉邦、國美電器 、一兆韋德、神采飛揚、運動 100、大歌星KTV、百盛購物廣場、燦坤 3C 數(shù)碼廣場、紅星美凱龍國際家居廣場、 新加坡大食代美食廣場等等。萬達廣場每到一個城市，都會從中選擇適宜的合作伙伴。 具有戰(zhàn)略伙伴

6、關系的主力店可以消化購物中心70%面積的商業(yè)。3、房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營 萬達廣場商業(yè)租售比例：只租不售 主力店占商業(yè)建筑面積比例：70% 由于萬達自主持有物業(yè)比例很高，主力店的租金收入比較低，回報慢，且占了大部分面積，影響整體經(jīng)營收入，而萬達廣場采取的又是快速復制擴張戰(zhàn)略，在資金周轉(zhuǎn)上要求非常高，曾經(jīng)一度陷入資金緊缺危機，所以在第三代產(chǎn)品萬達調(diào)整了物業(yè)結(jié)構(gòu)：在做購物中心的同時，開發(fā)部分寫字樓、住宅或者商務公寓，通過出售這部分物業(yè)，獲取充足資金來支持商業(yè)經(jīng)營。4、資金來源 資金來源：自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經(jīng)營性物業(yè)中長期抵押貸款等。在分期滾動開發(fā)下，前期銷售收入對

7、持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大。 “以售養(yǎng)租”、“房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營”：通過項目的銷售部分的銷售還款平衡投資現(xiàn)金流，商業(yè)持有部分的低租金以達到“穩(wěn)定開業(yè)”為核心目標。以售養(yǎng)租的做法很多公司都有，萬達的優(yōu)勢在于產(chǎn)業(yè)鏈條比較完整，前端和后端能夠無縫銜接，并且形成核心競爭力。 商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約 20% 由萬達直接投資“銷售利潤 + 內(nèi)部資金調(diào)配”；商業(yè)地產(chǎn)約 60% 投資向項目當?shù)劂y行貸款；另 20% 左右由主力店企業(yè)自己投資如沃爾瑪，前臺、后臺、配供系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)等均由企業(yè)自行設計投資。 5、融資渠道 銀行資金： 從萬達的開發(fā)項目分析，貸款類型包括：土地抵押貸款、開發(fā)貸款、

8、資產(chǎn)抵押貸款、資金貸款、租約抵押貸款和銀行貸款的異地使用等。 萬達集團與國內(nèi)銀行保持良好、深度的合作關系。 央行金融管理部門金融司把萬達列為了全國房地產(chǎn)金融改革試點企業(yè)，享受“綠色貸款”通道。 萬達已經(jīng)分別與中國銀行、建設銀行、農(nóng)業(yè)銀行簽訂了“總對總授信” 的協(xié)議。所謂“總對總授信”，就是指由商業(yè)銀行總行與企業(yè)簽訂授信協(xié)議，在協(xié)議簽署后，企業(yè)在該商業(yè)銀行各地各分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。 國內(nèi)私募： 與麥格理在 2005 年完成的 9 項商業(yè)物業(yè)的 24% 股權轉(zhuǎn)讓，涉及資金高達32 億元。 配合 A 股上市進程， 與建銀國際已完成的股權私募， 具體金額不詳（有調(diào)研信息為

9、10 億元左右），未來萬達為配合上市進程，仍將增加戰(zhàn)略投資者。 海外融資渠道 ： 在證券市場融資渠道和境外融資渠道上，萬達的探索目前仍未取得實質(zhì)性突破。2006 年籌備的香港 REITs ，最終失利。同時，2006 年與麥格理合作成功發(fā)行 CMBS ，雖然未對萬達提供現(xiàn)實的資金支持，但萬達部分資產(chǎn)完成了“離岸資產(chǎn)包” 的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為未來的融資提供了可能。 銷售回款對現(xiàn)金流的支撐 ： 對城市綜合體的銷售回款部分，萬達內(nèi)部給予“生命線” 的定位，提升到“長發(fā)展戰(zhàn)略支持” 的高度。對銷售回款的重視，不僅僅關乎現(xiàn)金流問題，時也關系萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的投資回報率，是目前萬達商業(yè)地產(chǎn)模式的核心結(jié)構(gòu)之一。

10、信托融資： 2009 年萬達嘗試信托融資，國內(nèi)信托融資的綜合成本普遍在12% 左右， 明顯高于萬達早前重點依賴的銀行資金成本。 萬達盈利模式五、萬達組織架構(gòu)演變?nèi)f達集團管控的深化階段及特征萬達組織架構(gòu)跟隨其產(chǎn)品線的深化及經(jīng)營戰(zhàn)略重心的動態(tài)調(diào)整，也經(jīng)歷了多次調(diào)整和深化，但基本是經(jīng)歷了：模塊化（產(chǎn)品）職能化（部門）流程化（價值鏈三段論）三個階段2001年萬達開始摸索商業(yè)地產(chǎn)，分別成立了住宅管理公司和商業(yè)管理部這種簡單分工的模式缺點明顯：業(yè)務重合和管理層級太多。2005年，改為集團對業(yè)務部的管理模式，按商業(yè)地產(chǎn)鏈條來調(diào)整架構(gòu)新成立規(guī)劃院、招商部、商業(yè)管理公司進入2007年，按照業(yè)務發(fā)展流程進行調(diào)整。

11、管控按照部門和項目的前、中、后期，由分管副總裁直接對王健林負責。2009年底，在集團層面，設立三個部門。將集團其他產(chǎn)業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)整合度整合為集團的三個下屬專業(yè)公司和一個雜志社。第一階段：基于產(chǎn)品業(yè)態(tài)（銷售或持有）設置事業(yè)部第一階段 組織架構(gòu)（20012004）第二階段：基于產(chǎn)品轉(zhuǎn)向以商業(yè)地產(chǎn)為主的管理思路 第二階段 組織架構(gòu)（20052007）2005 年，萬達決定撤銷管理公司，改為集團對業(yè)務部的管理模式，按商業(yè)地產(chǎn)鏈條來調(diào)整組織架構(gòu)萬達取消原集團旗下兩家公司住宅管理公司與商業(yè)管理公司，分別把相關業(yè)務歸納消化到不同部門。通過此舉，公司由原來的三級管理變?yōu)槎壉馄交芾?。在部門設置上，新成立了一個

12、規(guī)劃院、一個招商部門、一個商業(yè)管理公司（商業(yè)物業(yè)管理公司這個最早作為集團邊緣、附屬業(yè)務的部門，開始被其定位為萬達商業(yè)地產(chǎn)“核心競爭力”之一）。在第二代的管理模式上，萬達只停留了短短兩年的時間。第三階段：基于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，關注價值鏈邏輯與資源整合第三階段 組織架構(gòu)（20072009）進入2007 年以后，萬達的集團組織架構(gòu)按照業(yè)務的發(fā)展流程，進行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負責前期的拿地、規(guī)劃設計、招商；一個總裁只管施工（2007年正式成立項目管理中心），達到快速統(tǒng)一的工廠化速度；商業(yè)管理、院線、百貨的管理丟給負責后期的總裁。另外還有負責管理集團整體資金

13、運作的財務總裁和人力資源總裁，五個總裁直接對王健林負責。在這次調(diào)整中，負責招商的商務部正式與規(guī)劃部門一起納入項目前期內(nèi)容，早年萬達曾反復倡導“訂單地產(chǎn)”、“做對程序”，而訂單地產(chǎn)的本質(zhì)在于將招商前置，商務部的前移，意味著從管理制度上固化了訂單地產(chǎn)的概念。第二代的管理模式是出于對產(chǎn)業(yè)鏈的把握，萬達的第三代管理模式則完全是出于對商業(yè)規(guī)律更深的認識。2008年組織架構(gòu)第四階段：固化第三階段思路，聚焦商業(yè)價值體現(xiàn)與專業(yè)資源整合第四階段 組織架構(gòu)（2009至今）萬達商業(yè)地產(chǎn)股份公司：一個副總裁分管商業(yè)規(guī)劃研究院、發(fā)展部、商業(yè)管理公司，將商業(yè)管理公司也納入前期內(nèi)容，強調(diào)商業(yè)（招商前置）在拓展和設計階段的配

14、合兩個副總裁分管施工（酒店和地產(chǎn)分開），達到快速統(tǒng)一的工廠化速度一個副總裁分管財務和成本一個副總裁分管行政人事企業(yè)文化一個副總裁分管法律事務、投資證券、投資公司2009年底至2010年初，萬達集團組織架構(gòu)再次進行了調(diào)整：將集團其他三個支柱產(chǎn)業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)整合度整合為集團的三個下屬專業(yè)公司：商業(yè)地產(chǎn)股份公司、萬千百貨股份公司、電影院線公司、酒店管理公司、集團雜志社：（華夏時報）2011年組織架構(gòu)萬達集團各地項目公司（開發(fā)公司）組織架構(gòu)萬達由于其每個地區(qū)同時開發(fā)的項目數(shù)量并不多，所以采取的是職能型項目管理模式。各個專業(yè)職能分別由相應副總經(jīng)理進行管理，項目整體計劃通過項目所在公司總經(jīng)理進行協(xié)調(diào)。集團對各

15、項目公司的管控，主要通過對其關鍵點進行把控和審批。萬達集團對于成本系統(tǒng)和財務系統(tǒng)，采取垂直管理的方式。各地項目公司按照開發(fā)面積分為三類：一類公司編制為55人；二類公司編制為48人；三類公司編制為40人，領導職數(shù)不超過1正5副。集團副總裁C副總裁E副總裁D副總裁A副總裁F拿地規(guī)劃設計施工酒店管理財務人力資源前期中期后期商業(yè)管理（包括招商）副總裁B張 誠曲德君孫繼泉寧奇峰張霖肖廣瑞副總裁G萬達學院地產(chǎn)研究部陳平萬達商業(yè)地產(chǎn)公司總裁：丁本錫2010年以來的調(diào)整萬達集團商管總部（商業(yè)管理公司）組織架構(gòu)總經(jīng)理常務副總招商中心總經(jīng)理 主力店部 綜合管理部 生活精品部 服裝服飾部 北方管理部 南方管理部 企

16、劃部營運中心總經(jīng)理副總 品質(zhì)部 拓展部 工程部 住宅物業(yè)管理部 商業(yè)物業(yè)管理部副總 財務部 成本部副總?cè)肆Y源及行政部 信息管理部副總 餐飲 萬達集團商管公司基于商業(yè)業(yè)態(tài)在招商中心下設多個二級部門，商業(yè)運營中心主導南北方區(qū)域的推廣及運營管理。物業(yè)、工程這塊，設置了5個二級部門進行管理萬達集團各地項目商業(yè)管理公司組織架構(gòu)萬達各地的商管公司部門較為精簡，招商運營部負責招商、推廣、運營三塊職能強調(diào)通過商業(yè)物業(yè)的管理和服務提升持有商業(yè)的內(nèi)在價值，因此設置較為齊全的安全品質(zhì)部、工程部、物業(yè)部，其中工程部由區(qū)域商管公司工程部直接管理（矩陣式）人事行政部工程部物業(yè)部財務部安全品質(zhì)部區(qū)域商業(yè)管理公司招商運營部

17、集團商業(yè)管理公司萬達集團開發(fā)、運營整體管控思路投資拿地規(guī)劃設計工程銷售開業(yè)招商、推廣、后期管理集團各地項目公司各地項目商管公司集團各地項目公司各地項目商管公司標準化標準化執(zhí)行執(zhí)行項目定位萬達集團實際管控思路為：集團控制前端項目開發(fā)線負責開發(fā)商業(yè)管理線負責運營（含招商、推廣、運營、物業(yè)）萬達集團商業(yè)開發(fā)、運營整體管控地圖關鍵點操作型19+7+16+22項目策劃設計、成本招標、采購工程管理營銷客服商業(yè)運營計劃土地獲取關鍵評審點關鍵審批點直接操作點支持/備案點已入城市可研及投資決策銷售物業(yè)項目定位報告一類招標合同談判及簽定集團供方資源庫新進城市拓展酒店項目定位商業(yè)項目定位二類招標可研階段的目標成本開

18、盤階段的目標成本土地信息周報相關研究模版已進入城市項目立項第二類設計變更商業(yè)各類專項方案住宅各類設計方案設計供方的選擇現(xiàn)場簽證成本數(shù)據(jù)庫成本優(yōu)化介入設計優(yōu)化動態(tài)成本控制超成本及大于100萬事合同結(jié)算城市公司供方資源庫重大招標介入三類招標例外招標銷售價折體系項目案名及標識方案營銷策略方案工程質(zhì)量檢查基杭、樁、結(jié)構(gòu)、機電施工方案工程整改結(jié)果工程報告工程管理標準營銷關鍵節(jié)點支持營銷資源庫銷售信息品牌美陳重要商戶資源主力店商戶的招商其他商戶招商商業(yè)IT規(guī)劃與供方多種經(jīng)營方案商業(yè)運營指標分析周報運營期日常運營招商計劃及完成情況推廣計劃及完成情況項目經(jīng)營決策文件工程結(jié)算復核報告項目現(xiàn)金流分析項目經(jīng)營目標責任書項目開發(fā)計劃控制書項目開發(fā)計劃執(zhí)行書計劃模板運營月報商業(yè)建筑方案、初步設計商業(yè)景觀方案、初步設計持有物業(yè)的內(nèi)裝及展示區(qū)方案商業(yè)的施工圖設計方案品牌體系建設第一類設計變更萬達集團正在逐步調(diào)整二級管控為三級管控特征：集團仍堅持原先定位及管控強勢，但在與項