公司績效管理體系研究與設(shè)計(jì)策劃方案

1、93/94BZ公司績效治理體系研究與設(shè)計(jì)目 錄 TOC o 1-3 h z 前 言1第一部分 績效治理的理論研究31.1 績效治理概述31.1.1 績效的意義31.1.2 績效治理的含義31.1.3 績效治理系統(tǒng)的要緊目的41.1.4 績效治理的重要性61.2 績效治理的內(nèi)容91.2.1 績效治理的基礎(chǔ)工作91.2.2 績效指標(biāo)的設(shè)定101.2.3 績效打算111.2.4 績效實(shí)施與治理111.2.5 績效考核121.2.6 績效反饋面談121.2.7 績效考核結(jié)果利用131.3 績效治理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系141.4 績效治理在人力資源治理中的定位161.4.1 績效治理在人力資源治理中的定位1

2、61.4.2 績效治理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系171.5 績效治理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題181.5.1 績效治理的關(guān)鍵要素181.5.2 績效治理中普遍存在的問題19第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價212.1 公司現(xiàn)狀212.2 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價212.2.1 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀212.2.2 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價22第三部分 BZ公司績效治理體系設(shè)計(jì)253.1 項(xiàng)目流程253.2 企業(yè)差不多情況診斷263.2.1 “PM組織測評系統(tǒng)”分析263.2.2 BZ公司差不多情況調(diào)查結(jié)果273.3 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整343.4 工作分析353.5 績效治理體系的設(shè)計(jì)3

3、73.5.1 績效治理體系設(shè)計(jì)的思路和原則373.5.2 BZ公司績效治理體系設(shè)計(jì)方案39第四部分 BZ公司績效治理體系運(yùn)行評估和總結(jié)554.1 BZ公司原有績效考核體系和新績效治理體系對比554.1.1 對績效治理進(jìn)行明確的定位554.1.2 績效指標(biāo)體系更具科學(xué)性554.1.3 明確考核關(guān)系554.1.4 加強(qiáng)績效考核與其前后工作的銜接564.2 BZ公司現(xiàn)行績效治理體系評價564.3 BZ公司績效治理體系實(shí)施中的啟發(fā)57結(jié)束語59參考文獻(xiàn)60附錄61前 言隨著又一個千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、

4、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)治理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識經(jīng)濟(jì)的核心確實(shí)是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達(dá)國家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本李嘯塵:新人力資源治理，石油工業(yè)出版社，2000年李嘯塵:新人力資源治理，石油工業(yè)出版社，2000年從國際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的進(jìn)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；貞浌I(yè)革命以來的歷史就能夠看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動者成了機(jī)器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來成了人的主宰。與此相對應(yīng)，工業(yè)革命時代治理學(xué)

5、的構(gòu)架在專門長時期內(nèi)圍繞著“事”為中心建筑，人只是為完成“事”而存在。高新技術(shù)的進(jìn)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。不管是知識的創(chuàng)新，依舊高科技成果的應(yīng)用，勞動再次超越資本成為價值增值的要緊源泉。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)中的人力資源治理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的模式，才能構(gòu)建新的激勵機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和制造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)進(jìn)展的競爭力。人力資源的開發(fā)與治理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年，我們往常一直沿用傳統(tǒng)的人事治理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與治理才起步幾年。我們不管在理論上依舊在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。當(dāng)前，中國企

6、業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流淌性。尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO，如何面對挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優(yōu)秀的職員成為企業(yè)的核心競爭力，如何樣去獵取、領(lǐng)導(dǎo)與進(jìn)展他們，已成為人力資源治理的重點(diǎn)所在。職員的績效如何評定？如何改進(jìn)？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題。國際上許多企業(yè)都通過建立和健全績效治理體系來解決這一難題。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視職員績效考核本身，是一種事后評估，績效治理是一個系統(tǒng)的操縱過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略治理的一個子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的

7、進(jìn)展戰(zhàn)略，通過職員與治理者持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確職員的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對職職員作結(jié)果的衡量方法，在過程中阻礙職員的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使職員得到進(jìn)展。本文擬用績效治理的思想對BZ公司原有的績效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)職員成長，公司得以持續(xù)進(jìn)展。第一部分 績效治理的理論研究競爭永久是推動企業(yè)治理變革的原動力。在市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內(nèi)的消費(fèi)市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將要緊依靠高效的治理體系和制度所培育的獨(dú)特的競爭力。其中尤其是績效治理在企業(yè)治理中具有核心操縱作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效操縱手段，其重要性引起越來越多

8、治理者的關(guān)注。績效治理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采納，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視?？冃е卫韺⑹侵袊髽I(yè)培育世界級競爭力最為重要的治理制度體系。1.1 績效治理概述1.1.1 績效的意義一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的操縱，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益能夠通過周密的會計(jì)制度來評測。由技術(shù)獲得的收益能夠通過與此相似的操縱系統(tǒng)來評估。組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素 鄭曉明： 現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理導(dǎo)論，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年 鄭曉明： 現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理導(dǎo)論，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年職員的工作

9、績效，是指職員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了職員對組織的貢獻(xiàn)大小、價值大小。對組織而言，績效確實(shí)是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對職員個人來講，則是上級和同事對自己工作狀況的評價 余凱成，程文文，陳維政：人力資源治理，大連理工大學(xué)出版社，1999年1.1.2 績效治理的含義傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效治理的過程，績效考核與績效治理并不是等價的?？冃е卫硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為 武欣：績效治理實(shí)務(wù)手冊，石油工業(yè)出版社，2001年績效治理將績效考核作為一個系統(tǒng)來認(rèn)識。在那個系統(tǒng)

10、中，績效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核職職員作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核的阻礙作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與職員培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來?？冃е卫硎且粋€完整的系統(tǒng)，圖11表示那個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)?？冃е卫硐到y(tǒng)的要緊目的績效治理系統(tǒng)的要緊目的有：1.定義和溝通職員的期望。2.提供給職員有關(guān)他們績效的反饋。3.改進(jìn)職員的績效。4.將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。5.提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。圖11 績效治理系統(tǒng) 武欣：績效治理實(shí)務(wù)手冊，石油工業(yè)出版社，2001年5.指導(dǎo)解決績效問題。6.使職員現(xiàn)有的工作能力得到提高。

11、7.使職員在以后的職位上得到進(jìn)展。8.提供與薪酬決策有關(guān)的信息。9.識不培訓(xùn)的需求。10.將職員個人職業(yè)生涯進(jìn)展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。通常在一個績效治理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個目的?；蛘?，當(dāng)一套績效治理體系建立時，要緊是為了某幾個目的，然后隨著績效治理系統(tǒng)的進(jìn)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。1.1.4 績效治理的重要性不管從組織的角度，依舊從治理者和職員的角度，績效治理都能給我們帶來益處。首先績效治理能為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵提供依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵職員。其次，通過績效打算的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高治理者的

12、治理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效治理成為治理者有效的治理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績效治理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。1.組織什么緣故需要績效治理 圖12 組織目標(biāo)與績效治理 武欣：績效治理實(shí)務(wù)手冊，石油工業(yè)出版社，2001年如圖12所示，從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個職位上的每個工作者的目標(biāo)；而個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也確實(shí)是由每個職員的績效來支持的。既然如此，那么組織就不可幸免地關(guān)懷以下這些問題：（1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個

13、業(yè)務(wù)單元和各個職員，并使各個業(yè)務(wù)單元和職員都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。（2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)覺阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和進(jìn)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力?？冃е卫砬∏∈墙鉀Q上述問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效打算的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團(tuán)隊(duì)和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核，組織能夠有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，能夠發(fā)覺阻礙目標(biāo)達(dá)成的緣故?？冃Э己?/p>

14、的結(jié)果能夠?yàn)槿藛T的培訓(xùn)和進(jìn)展提供有效的信息。因此，績效治理是組織需要的一項(xiàng)活動。2.治理者什么緣故需要績效治理治理者承擔(dān)著組織給予自己的目標(biāo)，而每個治理者差不多上通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的治理目標(biāo)的。治理者都渴望自己在治理上取得成功，因此：（1）治理者需要有機(jī)會將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的職員，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。（2）治理者需要把組織給予的目標(biāo)分解到每個職員的頭上，因?yàn)樗麄兠靼走@些目標(biāo)不是通過自己一個人的努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊(duì)中的職員共同努力才能實(shí)現(xiàn)。（3）治理者也需要有機(jī)會告訴職員自己對他們的工作期望，使職員了解哪些工作最重要，哪些

15、工作職員自己能夠做出決策；治理者也需要讓職員明白各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。（4）治理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作打算和項(xiàng)目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個職員的狀況的。這些問題也是在績效治理過程中需要解決的。績效治理提供給治理者一個將組織目標(biāo)分解給職員的機(jī)會，同時使治理者能夠向職員講明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃е卫硪彩怪卫碚吣軌?qū)冃Т蛩愕膶?shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。3.職員什么緣故需要績效治理職員在績效治理中通常是以被治理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來講是一件有壓力的情況，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了職員對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)覺績效考核與治理關(guān)于職員

16、來講也是他們成長的過程中所必需的。依照馬斯洛需要層次理論，我們明白職員在差不多的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。每個職員在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得如何樣，了解不人對自己的評價。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，幸免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，職員也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，職員也需要了解自己目前有待于提高的地點(diǎn)，使自己的能力得到提高，技能更加完善。職員希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競爭力。因此，職員特不需要通過績效治理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待進(jìn)展，以提高

17、自己的勝任能力。1.2 績效治理的內(nèi)容1.2.1 績效治理的基礎(chǔ)工作“目標(biāo)治理”的概念最早是由聞名治理大師德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，假如一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么那個領(lǐng)域的工作就會受到忽略。因此治理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行治理。當(dāng)組織的高層治理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標(biāo)，治理者依照分目標(biāo)完成的情況對下屬進(jìn)行考核、評估和獎懲。目標(biāo)治理的具體形式多種多樣，但其差不多內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)治理，是一種程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，依照組織的使命確定一定時

18、期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。職員的績效是職員外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受專門多因素的阻礙。阻礙人的行為績效的內(nèi)在因素分成專門多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素，其次是價值觀、哲學(xué)等觀念和意識層面的因素。一個組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而阻礙了組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個工作單元的目標(biāo)，而各個工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接阻礙行為績效的因素。因此要想有效的進(jìn)行績效治理，必須首先有清晰的職位描述信息。 其次對一個職位的任職者進(jìn)行績效治理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，往往是由他

19、的關(guān)鍵職責(zé)決定的。盡管從目標(biāo)治理的角度，一個被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是依照組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)緊密相關(guān)。 職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。目標(biāo)則經(jīng)常隨時刻而變化，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定不變或變化專門小，而目標(biāo)則可能每年都不同。關(guān)于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接操縱，而要緊是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對他們的績效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。 既然職位描述對績效治理特不重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這確實(shí)是工作分析。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有

20、關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對任職者的差不多要求等。依照工作分析提供的與工作有關(guān)的信息能夠把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)，依照關(guān)鍵績效指標(biāo)就能夠進(jìn)行績效評估與治理。1.2.2 績效指標(biāo)的設(shè)定關(guān)于治理者來講，設(shè)定績效指標(biāo)對職員的績效進(jìn)行治理是他們實(shí)施治理的需要。關(guān)于自我治理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來講也是如此。因此假如沒有績效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對目前的狀況進(jìn)行評估，也不明白依據(jù)什么對職員反饋績效評估結(jié)果。不設(shè)定績效指標(biāo)，就無法明白現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不明白該提高到什么程度。而且，缺乏

21、績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法明白績效是不是有了提高。高績效的個人或團(tuán)隊(duì)通常都有清晰的目標(biāo)，他們清晰地明白自己將要做什么，以及將要做到什么程度。在設(shè)定績效指標(biāo)時，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：差不多標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。差不多標(biāo)準(zhǔn)是指對某個被考核對象而言期望達(dá)到的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被考核對象通過努力都能夠達(dá)到的水平。同時，對一定的職位來講，差不多標(biāo)準(zhǔn)能夠有限度地描述出來。差不多標(biāo)準(zhǔn)的作用要緊是用于推斷被考核者的績效是否能夠滿足差不多的要求?？己说慕Y(jié)果要緊用于決定一些非激勵性的人事待遇，如差不多的績效工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被考核對象未做要求和期望然而能夠達(dá)到的績效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個被考核對象都

22、能達(dá)到，只有一小部分被考核對象能夠達(dá)到。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)要緊是為了識不角色榜樣。對卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果能夠決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升?？冃Т蛩?績效打算是指治理者和被治理者共同溝通，對被治理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程?？冃Т蛩惆l(fā)生在新的績效期間的開始。制定績效打算的要緊依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效打算時期，治理者和被治理者之間需要在對被治理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被治理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。 當(dāng)治理者和被治理者通過共同溝通完成績效打算時，應(yīng)看到如下結(jié)果：1.職員的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)

23、緊密相聯(lián)，同時職員清晰地明白自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。2.職員的工作職責(zé)和描述差不多按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改，能夠反映本績效期內(nèi)要緊的工作內(nèi)容。3.治理者和被治理者對被治理者的要緊工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被治理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識。4.治理者和被治理者都十分清晰在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，同時明確治理者所提供的支持和關(guān)心。5.形成了一個通過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括被治理者的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要緊工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，同時治理者和被治理者雙方都在該文檔上簽了字。1.

24、2.4 績效實(shí)施與治理 制定了績效打算之后，被考核者就開始按照打算開展工作。在工作的過程中，治理者要對被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)覺的問題及時予以解決，并對績效打算進(jìn)行調(diào)整?？冃Т蛩悴⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展會依照實(shí)際情況不斷調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，都需要治理者不斷地對職員進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。 績效實(shí)施與治理的過程中要緊需要做的情況有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。 職員和治理者通過溝通共同制定了績效打算，達(dá)成了績效契約，但這并不等于講后面的績效打算執(zhí)行過程就會完全順利。俗話講：“打算趕不上變化.”現(xiàn)在的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇

25、，變化的因素也在逐漸增加。因此，在績效實(shí)施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績效溝通的第一目的確實(shí)是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時地對打算做出調(diào)整。在績效期開始時制定的績效打算專門可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)。因此，通過在績效實(shí)施過程中職員與治理者的溝通，能夠?qū)冃Т蛩氵M(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。 我們在考慮整個績效治理循環(huán)的時候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正的績效考核一定可不能是憑感受，而是依據(jù)在績效實(shí)施和治理過程中收集和記錄的信息。因此在績效實(shí)施與治理的過程中就一定要對被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀看和記錄，收集必要的信息。在績效實(shí)施的過

26、程中對職員的績效信息進(jìn)行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)，發(fā)覺績效問題和優(yōu)秀績效的緣故，在爭議仲裁中愛護(hù)當(dāng)事職員的利益。1.2.5 績效考核 在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的打算，治理者對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核?？冃Э己说囊罁?jù)確實(shí)是在績效期間開始時雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實(shí)施與治理過程中，所收集到的能夠講明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，能夠作為推斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依據(jù)。1.2.6 績效反饋面談績效治理的過程并不是到績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。治理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬

27、了解治理者對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；同時，下屬也能夠提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司指導(dǎo)?？冃Х答伱嬲勔o目的是：1.對被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法。對同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會有不同的看法。治理者對職員的考核結(jié)果代表的是治理者的看法，而職員可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法，如此才能制定下一步的績效改進(jìn)打算。2.使職員認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。每個人都有被不人認(rèn)可的需要。當(dāng)一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認(rèn)和確信。因此，績效反饋面談的一個專門重要的目的確實(shí)是使職員認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對職員起到積極的激

28、勵作用。3.指出職員有待改進(jìn)的方面。職員的績效中可能存在一些不足之處，或者職員目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但假現(xiàn)在后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些差不多上在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。通常來講，職員想要聽到的不只是確信和表揚(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。4.制定績效改進(jìn)打算。在雙方對績效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，職員和治理者能夠在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進(jìn)打算。通過績效反饋面談，雙方能夠充分地溝通關(guān)于如何改進(jìn)績效打算的方法和具體的打算。5.協(xié)商下一個績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。一個績效周期的結(jié)束，同時也是下一個績效周期的開始。因此上一個績效周期的績效反饋

29、面談能夠與下一個績效周期的績效打算面談合并在一起進(jìn)行。由于剛剛討論完職員在本績效周期中的績效結(jié)果以及績效的改進(jìn)打算，因此在制定績效目標(biāo)的時候就能夠參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問題來制定。如此既能有的放矢地使職員的績效得到改進(jìn)，又能夠使績效治理活動連貫的進(jìn)行。1.2.7 績效考核結(jié)果利用多年以來，實(shí)施績效考核的人們認(rèn)識到，績效考核實(shí)施成功與否，專門關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。專門多績效考核的實(shí)施未能成功，其要緊緣故也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。 傳統(tǒng)上，人們績效考核最要緊的目的是關(guān)心做出一些薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等。專門顯然，這種做法是片面的。

30、因?yàn)殛P(guān)于一個企業(yè)、一個組織來講，它需要保留住那些能夠取得好績效的職員，同時不斷地促使他們做出更好的績效。薪酬因素關(guān)于保留職員來講僅僅是一種保健因素，也確實(shí)是講這方面不足的話職員會產(chǎn)生不中意，而有了也可不能讓職員感到特不中意。而職員所看重的還有許多激勵因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會。績效考核的目的也是為了改進(jìn)和提高職員的績效。因此績效考核結(jié)果有多種用途：1.用于酬勞的分配和調(diào)整。這是績效考核結(jié)果的一種特不普遍的用途。一般來講，為了增強(qiáng)酬勞的激勵作用，在職員的酬勞體系中有一部分酬勞是與績效掛鉤的。關(guān)于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的酬勞所占的比例不同。另外薪酬的調(diào)整往往也由績效來決定。2.

31、用于職位的變動?？冃Э己说慕Y(jié)果也能夠?yàn)槁毼坏淖儎犹峁┮欢ǖ男畔?。職員在某方面的績效突出，就能夠讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。假如職員在某方面的績效不夠好，也專門可能是目前他所從事的職位不適合他，能夠通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。3.用于職員培訓(xùn)和個人進(jìn)展打算。這是績效考核結(jié)果最重要的用途。通過績效考核，職員能夠明白自己哪些地點(diǎn)做得好，哪些地點(diǎn)做得不夠好，這些做得不夠好的地點(diǎn)確實(shí)是今后培訓(xùn)和進(jìn)展的空間。4.作為職員選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)。所謂“效標(biāo)”，確實(shí)是衡量某個事物有效性的指標(biāo)。績效考核的結(jié)果能夠用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何。假如選拔出來的優(yōu)秀人才實(shí)際的績效考核結(jié)果確實(shí)專門好，那么

32、就講明選拔是有效的；反之，就講明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。職員同意了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也能夠通過培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。假如績效提高了或提高得專門顯著，就講明培訓(xùn)確實(shí)有效果；假如績效沒什么變化，就講明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。1.3 績效治理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖13 績效治理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖13中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序講明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些情況如何做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)講明這些情況由誰來做，他們是如何樣組織起來的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)講明做這些情況的時期性的與分解的目標(biāo)是什么；績效治理則告訴我們?nèi)?/p>

33、何保證把情況做對，做好。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)依照外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)進(jìn)展，而做出的全局性的、長遠(yuǎn)性的總體謀劃?？冃е卫硎菓?zhàn)略治理的一個特不重要的有機(jī)組成部分。戰(zhàn)略治理即是對戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的治理，包括四個組成部分（或步驟）：1、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；2、戰(zhàn)略的制定；3、戰(zhàn)略的實(shí)施，4、測評與監(jiān)控。績效治理即是戰(zhàn)略治理第四部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的治理體系，此外績效治理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用那個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動，那它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動主體，即所有職員。因此基于戰(zhàn)略的績效治理，

34、使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從CEO到每一位職員所有人的事。1.4 績效治理在人力資源治理中的定位 1.4.1 績效治理在人力資源治理中的定位傳統(tǒng)的人力資源治理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會的進(jìn)展，人力資源治理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獵取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源治理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。由于績效治理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人，因此對每個職員的績效進(jìn)行治理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)

35、的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源治理是一個有機(jī)系統(tǒng)，那個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃е卫碓谀莻€系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖14所示。圖14 績效治理在人力資源治理中的定位 武欣：績效治理實(shí)務(wù)手冊，石油工業(yè)出版社，2001年1.4.2 績效治理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系1.績效治理與工作分析 工作分析是績效治理的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上講工作分析也是績效治理的內(nèi)容之一。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對那個職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進(jìn)行考核的績效標(biāo)準(zhǔn)。能夠講，工作分析提供了績效治

36、理的一些差不多依據(jù)。2.績效治理與薪酬體系 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（Pay for position）、以績效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機(jī)結(jié)合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)不。通常來講，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。2.績效治理與人員招聘選拔在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采納各種人才測評手段，包括紙筆形式

37、的能力測驗(yàn)和個性測驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法要緊針對的是人的“潛能”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在以后的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們差不多表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采納表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進(jìn)行全面了解，這兩種評估手段能夠相輔相成，共同提供個體特征的信息。4.績效治理與培訓(xùn)開發(fā) 由于績效治理的要緊目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，

38、主管人員往往需要依照被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的進(jìn)展愿望，與被考核者共同制定績效改進(jìn)打算和以后進(jìn)展打算 。人力資源部門則依照職員目前績效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)打算，并關(guān)心主管和職員共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。1.5 績效治理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題1.5.1 績效治理的關(guān)鍵要素通過績效治理能夠讓職員了解到自己表現(xiàn)得如何樣，同時讓職員了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績效，同時激勵他們做出改進(jìn)和提高績效的行為。在績效治理的過程中，治理者與被治理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會提高被治理者的績效。 績效治理中的幾個關(guān)鍵要素：1.關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出?？冃е?/p>

39、理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的差不多上職員在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的職員表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。2.開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效治理活動的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效打算的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績效改進(jìn)打算的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會通過職員與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。職員與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對以后的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。3.績效考核之后必須伴隨有績效的改進(jìn)打算與提高的打算和行動。在績效考核之后，治理者需要與職員進(jìn)行績效反饋面談，將績效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事

40、人，并與職員共同制定績效改進(jìn)和提高打算。1.5.2 績效治理中普遍存在的問題1.績效治理的觀念與定位績效考核是人力資源治理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“白費(fèi)時刻”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種結(jié)果的緣故確實(shí)是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效治理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃е卫磉^程中的一個環(huán)節(jié)。由于對績效治理的片面認(rèn)識，將績效考核與完整的績效治理割裂開來，往往使組織的績效治理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源治理的一個工具，而沒有把它視為整個治理過程中的一個有效的工具。2.績效治理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)績效治理

41、的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個問題是單方面強(qiáng)調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的預(yù)備工作，也確實(shí)是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效打算以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效治理過程。其次，在績效治理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)，其次對考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。另外，在績效治理體系的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績效考核的結(jié)果。3.績效治理的過程績效治理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這要緊體現(xiàn)在被考核者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。這就導(dǎo)致任職者在

42、工作中無法確定自己努力的方向，不明白自己的工作做到什么程度。4.組織對績效治理的觀念和行動從整個組織的角度來講，專門多無效的績效治理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效考核的重點(diǎn)。另外，沒有將績效治理作為組織中一項(xiàng)重要的治理職能也是一個突出的問題?？冃е卫響?yīng)該是每位治理者，甚至是每個人的職責(zé)。治理者有責(zé)任去治理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價2.1 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進(jìn)出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。要緊從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá)2000多萬元。該公司

43、盡管在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速進(jìn)展，但面對知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特不是中國加入WTO所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來講，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，職員的素養(yǎng)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度，治理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷進(jìn)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。為了適應(yīng)市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性進(jìn)展，BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立職員績效治理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部治理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好預(yù)備。2.2 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價2.2.1 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于1

44、999年制定實(shí)施。車間主任的績效考核表如表21所示。 表21 車間主任的績效考核表序號考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率10010缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，幸免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項(xiàng)為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100元以上或損失在500元以上，此項(xiàng)為0分，

45、一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)10上級檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格1次扣5分10 校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計(jì)1002.2.2 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價1.對考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，事實(shí)上質(zhì)確實(shí)是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的治理目標(biāo)是什么

46、。考核的定位直接阻礙到考核的實(shí)施，定位的不同必定帶來實(shí)施方法上的差異。BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊要緊表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，如此做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時刻和人力、物力，結(jié)果不了了之。2.績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采納的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。然而關(guān)于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不專門周到的。一般來講，職員的績效中

47、可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也確實(shí)是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的治理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成阻礙的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務(wù)績效的評價通常能夠用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采納行為性的描述來進(jìn)行評價。如此就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也能夠操作化評價。在BZ公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，專門多指標(biāo)沒有囊括到里面去，尤其是對專門多工作來講不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。特不是對治理者的考核，

48、僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其治理能力，把對治理者的考核等同于對一般職員的考核，如此不能通過績效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格。3.考核關(guān)系不明確要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也確實(shí)是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。通常來講，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價?？己岁P(guān)系與治理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)橹卫碚邔Ρ恢卫碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地講明和規(guī)定，如此造成了績效考核在實(shí)施過程中流于形式。4.績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不行要想做好績效考核，還

49、必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。如此的前提是基于將績效考核放在完整的績效治理過程中，BZ公司沒有將績效考核放在績效治理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與職員溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與職員進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。如此才可不能造成職員對績效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得職員對績效考核不理解，抵觸情緒大。5.BZ公司在制定績效考核體系時沒有進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)工作工作分析，造成職

50、員之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地考核。6.沒有對績效結(jié)果進(jìn)行充分利用，使績效考核流于形式。第三部分 BZ公司績效治理體系設(shè)計(jì)3.1 項(xiàng)目流程 對BZ公司的績效治理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不僅要解決目前BZ公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效治理體系的建立使各級治理者樹立現(xiàn)代企業(yè)治理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，因此特對項(xiàng)目實(shí)施流程做出如下了精心地安排，如圖31所示企業(yè)差不多情況診斷 企業(yè)差不多情況診斷 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 工作分析 績效治理體系建立 圖31 項(xiàng)目實(shí)施流程第一步：企業(yè)差不多情況診斷。采納“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的差不多情況進(jìn)行調(diào)查和分析，并對治理人員及關(guān)鍵崗位上的

51、職員進(jìn)行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。針對目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，對BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績效。第三步：工作分析。建立詳細(xì)的部門職責(zé)講明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進(jìn)一步的進(jìn)展，為績效治理體系的建立打好基礎(chǔ)。第四步：績效治理體系建立。 建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績效治理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。3.2 企業(yè)差不多情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績效治理體系，加強(qiáng)

52、企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采納“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的差不多情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對治理人員及關(guān)鍵崗位上的職員進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。3.2.1 “PM組織測評系統(tǒng)”分析1.“PM組織測評系統(tǒng)”講明本調(diào)查采納“PM組織測評系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個方面的評估：(1)領(lǐng)導(dǎo)行為評估，其中P量表（包括十個問題）要緊用于測量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，要緊考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識水平、工作的打算性以及依據(jù)打算和規(guī)章制度對下級實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個問題）要緊測量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對工作集體的關(guān)懷與維系，即領(lǐng)導(dǎo)

53、的組織和協(xié)調(diào)的效能。（2）本企業(yè)工作情景狀況評價，要緊考察部下的態(tài)度、士氣和中意度。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的中意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。（3）本企業(yè)工作制度狀況評價，要緊考察BZ公司和紙廠的制度及職員激勵，共由十九個問題組成。所謂PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。前一種職能簡稱為P(performance),后一種職能簡稱為M(maintenance).。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。依照這兩種職能執(zhí)行程度的差異，能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)

54、者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團(tuán)體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團(tuán)體維系）和pm型（既不重視工作績效，也不重視團(tuán)體維系）。2.調(diào)查結(jié)果與分析關(guān)于此報告表中所涉及項(xiàng)的講明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)職員所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層職員所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)治理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門治理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級以上治理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)職員回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層職員回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)治理者回答此題的平均

55、分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門治理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級治理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有職員回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差（）表示樣本點(diǎn)偏離平均值的程度。3.2.2 BZ公司差不多情況調(diào)查結(jié)果1.領(lǐng)導(dǎo)行為（PM）工作績效行為（P因素）表31 各級治理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果 類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號平均平均平均平均平均413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503

56、.581.224.00433.941.184.470.994.001.003.500.824.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.825.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.825.003

57、.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503.691.243.160.873.001.004.330.474.003.811.185.00合計(jì)35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表31中：PM1卷為基層生產(chǎn)職員對基層生產(chǎn)治理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)治理者是否讓下級理解自己的工作打算和設(shè)想、對下級工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級完成工作任務(wù)、是否了解下級職責(zé)、是否要求下級做工作進(jìn)展報告、工作打算性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求

58、、對下級工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識技能、對工作是否有明確的方針等。PM2卷為職能部門一般職員對部門負(fù)責(zé)人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級做工作進(jìn)展報告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。PM3卷為基層生產(chǎn)治理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)治理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、是否給下

59、級適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會議協(xié)調(diào)工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對公司副總級治理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對下級制定工作打算的指導(dǎo)性、讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作打算的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘?、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導(dǎo)、對新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨(dú)創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應(yīng)

60、變性、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、在工作中是否給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果(略)。團(tuán)體維系行為（M因素）表32 公司各級治理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評人數(shù)77人5人5人5人2人102人題號平均平均平均平均平均513.491.253.321.132.0003.000.472.53.451.203.005231.413.581.043.0003.000.473.53.141.334.00532.741.282.740.962.500.53.000.4732.951.263.