員工激勵機制外文文獻(xiàn)

1、有一個國外民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所 有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指 一、為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工 支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔 萃的員工。這對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶 管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的 實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要 指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的 認(rèn)同。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本 身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響 內(nèi)在報酬和

2、員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織 可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報 建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資 標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調(diào) 換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠 基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管 理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限 度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好 現(xiàn)在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員 工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人 的報酬，也不了

3、解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向，這樣自然會削弱 制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期 有效。員工對報酬制度設(shè)計與管理更多的參與，無疑有助于一個更 適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設(shè)計 的過程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間 那什么時候你會感到手頭寬松、闊綽?拿紅包，還是突然得到一 員工對薪酬的感覺同樣如此。也就是說，當(dāng)有了正常收入以外” 在國外，越來越多的薪酬專家正在致力于研究如何加大員工對薪 使考核經(jīng)?；瑥亩越?jīng)常性的“績效工資”使員工個人收入產(chǎn)生 較大浮動;二、化整為零，把年終獎、花紅分解，作為績效工資部分 資金來源;三、改原來福利型的硬性補貼為現(xiàn)金支付，花小錢辦大事; 四、提供特殊服務(wù)，尤其是別出心裁、人無我有的支付項目，當(dāng)然 通常說起來獲得薪酬的最佳點的途徑有三:一是全方面綜合考慮市場因素。因為市場的薪資行情及供求關(guān)系 二是仔細(xì)分析個人的自身素質(zhì)與水平。一位日本的職業(yè)指導(dǎo)專家 三是分析企業(yè)的文化背景及價值觀。有的企業(yè)視個人的經(jīng)驗為第 一財富;而有的則視個人的創(chuàng)造力及潛能為第一財富，因此，企業(yè)本 身價值觀的差異導(dǎo)致了同一個人才在甲企業(yè)可望獲得高薪但未必到 任何商場都會面臨營業(yè)員流失的問題，從業(yè)人員的工作性質(zhì)、加 之對年齡的一些限制，是營業(yè)員流失的客硯現(xiàn)實，但是營業(yè)員流