房地產(chǎn)績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)中房商學(xué)院

1、房地產(chǎn)績(jī)效管理與薪酬鼓勵(lì)目錄績(jī)效管理研究一、績(jī)效管理常見10大錯(cuò)誤批判及原因分析二、我們需要什么樣的績(jī)效管理體系1、績(jī)效管理的意義2、績(jī)效管理的戰(zhàn)略定位3、績(jī)效管理體系的動(dòng)態(tài)性分析4、高績(jī)效員工、公司的特征分析三、戰(zhàn)略性績(jī)效管理1、平衡記分卡介紹2、平衡記分卡存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議3、管控模式與績(jī)效管理4、戰(zhàn)略績(jī)效管理的流程四、績(jī)效管理循環(huán)中的常見問(wèn)題剖析1、目標(biāo)制定過(guò)程中常見問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略2、方案制定過(guò)程中常見問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略3、溝通過(guò)程中常見問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略4、績(jī)效評(píng)估過(guò)程中常見問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略5、考評(píng)結(jié)果運(yùn)用策略五、中海、萬(wàn)科、金地績(jī)效管理體系介紹鼓勵(lì)管理研究一、貴公司鼓勵(lì)觀念現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查及分析二、

2、貴公司鼓勵(lì)需求現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查及分析三、貴公司管理者鼓勵(lì)能力調(diào)查及分析四、貴公司鼓勵(lì)效果現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查及分析五、原創(chuàng)鼓勵(lì)指數(shù)理論介紹六、時(shí)機(jī)鼓勵(lì)策略及工具七、無(wú)形價(jià)值鼓勵(lì)策略及工具八、有形價(jià)值鼓勵(lì)策略及工具1、薪酬福利體系的建立1薪酬福利原那么及戰(zhàn)略2薪酬福利水平確定3薪酬福利結(jié)構(gòu)確定4薪酬福利的動(dòng)態(tài)調(diào)整2、中、高層的長(zhǎng)期鼓勵(lì)體系的建立1股票、期權(quán)等權(quán)益性鼓勵(lì)2工程制鼓勵(lì)3現(xiàn)金、實(shí)物等非權(quán)益性鼓勵(lì)九、金地、萬(wàn)科、中海鼓勵(lì)體系介紹 績(jī)效管理研討績(jī)效管理常見缺陷及問(wèn)題一、績(jī)效管理常見10大問(wèn)題批判績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，目標(biāo)無(wú)分解，方案不嚴(yán)謹(jǐn)績(jī)效管理與HR管理其他模塊脫節(jié)績(jī)效管理是HR部門的事，與各級(jí)直線經(jīng)理無(wú)關(guān)，

3、與其他部門無(wú)關(guān)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)績(jī)效無(wú)聯(lián)動(dòng)；短期與長(zhǎng)期無(wú)協(xié)調(diào)績(jī)效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)；太多；指標(biāo)不分層不分類；只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)割裂開問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和解決環(huán)節(jié)；過(guò)分注重結(jié)果；滯后績(jī)效管理僅僅成為獎(jiǎng)金分配和人事調(diào)整的手段績(jī)效管理等同于績(jī)效考核績(jī)效管理各環(huán)節(jié)無(wú)視員工參與；績(jī)效管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃無(wú)關(guān)管理者不愿意得罪人；執(zhí)行不力二、原因分析體系原因體系變革速度及幅度PK公司業(yè)務(wù)開展速度執(zhí)行原因例：目標(biāo)設(shè)定及分解、數(shù)據(jù)收集、溝通人的原因立場(chǎng)、觀念、技能、習(xí)慣我們需要什么樣的績(jī)效管理體系目的及意義對(duì)企業(yè)的意義企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具企業(yè)價(jià)值分配的根底提升管理水平的有效手段提高各級(jí)管理者的管理水平暴

4、露企業(yè)存在的問(wèn)題對(duì)員工的意義上、下級(jí)明確企業(yè)對(duì)自身的期望清楚地了解如何提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的能力獲得績(jī)效輔導(dǎo)與反響的時(shí)機(jī)取得合理回報(bào)和開展提高的時(shí)機(jī)我們需要什么樣的績(jī)效管理體系戰(zhàn)略定位1公司使命、遠(yuǎn)景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、文化、領(lǐng)導(dǎo)融、投資平臺(tái)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)：1、客戶研究、研采、產(chǎn)、銷、成本、物管2、商業(yè)運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)：組織、HR、IT、技術(shù)宏觀、行業(yè)環(huán)境組織績(jī)效內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力組織力士氣 質(zhì)量 文化 、 誰(shuí)承擔(dān)研究環(huán)境的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)設(shè)定目標(biāo)的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)融、投資的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)運(yùn)營(yíng)的責(zé)任？誰(shuí)承擔(dān)支撐的責(zé)任？財(cái)務(wù)值市場(chǎng)值客戶值品牌值 、 誰(shuí)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任？外部我們需要什么樣的績(jī)效管理體系戰(zhàn)略定位2戰(zhàn)略分析5年戰(zhàn)略制訂

5、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行路徑企業(yè)文化核心能力及關(guān)鍵能力管控3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃流程、組織、權(quán)責(zé)2年及年度投資規(guī)模、布局及節(jié)奏2年及年度融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏2年及年度開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計(jì)劃及預(yù)算（以項(xiàng)目管理為核心） （以業(yè)務(wù)和管理流程為基礎(chǔ)）績(jī)效管理（BSC）及激勵(lì)內(nèi)部資源平臺(tái)：決策、HR、知識(shí)管理/外部資源平臺(tái)：社會(huì)、政府、各種合作伙伴住宅業(yè)務(wù)非住宅業(yè)務(wù)投資開發(fā)經(jīng)營(yíng)投資開發(fā)經(jīng)營(yíng)我們需要什么樣的績(jī)效管理體系戰(zhàn)略定位3組織管理/職位管理HR規(guī)劃能力評(píng)價(jià)任職資格培訓(xùn)/生涯開發(fā)薪酬鼓勵(lì)績(jī)效管理戰(zhàn)略管理根底環(huán)節(jié)鼓勵(lì)環(huán)節(jié)根底產(chǎn)生績(jī)效的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬的依據(jù)能

6、力提升課程資格等級(jí)確定薪酬文化哪個(gè)部門承擔(dān)績(jī)效管理的牽頭職責(zé)？我們需要什么樣的績(jī)效管理體系動(dòng)態(tài)績(jī)效管理體系績(jī)效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績(jī)合同績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控績(jī)效考評(píng)考核結(jié)果應(yīng)用制定績(jī)效指標(biāo)明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平定時(shí)召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估能力評(píng)估計(jì)算考核得分適當(dāng)?shù)男夹问娇?jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等合理的反響典型的績(jī)效管理體系主要由五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成你的團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效文化到了什么程度

7、高績(jī)效被你的團(tuán)隊(duì)及時(shí)地認(rèn)可和鼓勵(lì)？低績(jī)效會(huì)被及時(shí)地處理?你的上級(jí)充分、主動(dòng)地參與你個(gè)人成功的努力，成為一位導(dǎo)師？你的團(tuán)隊(duì)非常清晰了解組織的開展方向及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略步驟？你的團(tuán)隊(duì)對(duì)你的奉獻(xiàn)非常重視？你的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀?1234很低一般比較高非常高程度:你所在的公司/部門是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)嗎？高績(jī)效公司的經(jīng)營(yíng)特征戰(zhàn)略明確，而且短期長(zhǎng)期戰(zhàn)略兼顧實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高績(jī)效的員工隊(duì)伍客戶高度忠誠(chéng)財(cái)務(wù)穩(wěn)定健康產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢(shì)明顯管理優(yōu)化的運(yùn)作流程和科技運(yùn)用員工的狀態(tài)是聚焦重點(diǎn)具備所需技能充滿熱情全心投入具有責(zé)任感講究效率關(guān)注開展每個(gè)員工都會(huì)聚焦最關(guān)鍵的事情，擁有強(qiáng)烈的責(zé)任感，而且關(guān)注最終結(jié)果。在這個(gè)過(guò)程中，他們將以極

8、大的熱情和投入去做到最好。如果需要，他們將學(xué)習(xí)所需要的技能和知識(shí)。高績(jī)效公司員工的特征最正確雇主的三個(gè)特征是不斷鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)出色績(jī)效以能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期成功和持續(xù)性開展的方式運(yùn)作業(yè)務(wù)確保員工感到受到關(guān)注和重視最正確雇主的三個(gè)特征是戰(zhàn)略性績(jī)效管理策略和遠(yuǎn)景階段性回憶財(cái)務(wù)方案資金配置目標(biāo)管理和鼓勵(lì)預(yù)算1. 不可操作的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略2. 同部門個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)的戰(zhàn)略4. 只注重短期效應(yīng)，而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意識(shí)的反響3. 同資源配置脫節(jié)的戰(zhàn)略實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的四個(gè)主要障礙績(jī)效衡量框架的演變“Cracking the Value Code”Boulton, Libert & Samek資產(chǎn) 收入負(fù)債 開支收據(jù)現(xiàn)金流支出資產(chǎn)負(fù)

9、債表 損益計(jì)算表 凈資產(chǎn)凈利潤(rùn)從運(yùn)營(yíng)客戶財(cái)務(wù) 員工和供應(yīng)商組織至均衡記分卡使用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量過(guò)去的績(jī)效，并對(duì)未來(lái)的績(jī)效作出預(yù)示 財(cái)務(wù)我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)?客戶我們的客戶如何看待我們？學(xué)習(xí)和開展我們?nèi)绾尾粩喔倪M(jìn)？?jī)?nèi)部流程我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀?績(jī)效的主要驅(qū)動(dòng)因素次要影響愿景使命價(jià)值觀學(xué)習(xí)和發(fā)展技能和勝任能力人才技術(shù)和數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)知識(shí)資產(chǎn)、最佳方案系統(tǒng)+環(huán)境、氛圍、文化政策和程序價(jià)值鏈：績(jī)效開展路徑開發(fā)新產(chǎn)品構(gòu)建品牌銷售提供產(chǎn)品與效勞維護(hù)關(guān)系經(jīng)營(yíng)結(jié)果發(fā)展回報(bào)經(jīng)營(yíng)績(jī)效驅(qū)動(dòng)力能力開展為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和開展？財(cái)務(wù)我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價(jià)值？客戶我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和效勞？

10、他們重視什么？?jī)?nèi)部流程為了滿足客戶需求，我們必須擅長(zhǎng)什么流程？?jī)r(jià)值成本質(zhì)量時(shí)間功能形象關(guān)系均衡記分卡設(shè)計(jì)維度常用財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo)總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)總資產(chǎn)獲利比率凈資產(chǎn)報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率收入總資產(chǎn)毛利凈收入銷售獲利比人均利潤(rùn)收益新產(chǎn)品收益人均收益股票報(bào)酬率資本報(bào)酬率投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)附加值市場(chǎng)附加值人均附加價(jià)值復(fù)合成長(zhǎng)率紅利市場(chǎng)價(jià)值共同本錢股東組合股東忠誠(chéng)度現(xiàn)金流量總本錢信用評(píng)級(jí)借款股票借款定存利息可收回的日銷售額應(yīng)付應(yīng)收賬款流動(dòng)率應(yīng)付、應(yīng)收帳齡存貨天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率常用顧客衡量指標(biāo)顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)占有率客戶抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率顧客答復(fù)時(shí)間直接價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格顧客總價(jià)格顧客平均停留時(shí)間顧

11、客流失率顧客保存率顧客獲得率新顧客收入百分比顧客數(shù)顧客每年銷售額獲勝率銷售結(jié)束銷售接觸顧客來(lái)訪數(shù)花費(fèi)在顧客的時(shí)間營(yíng)銷本錢占銷售額廣告數(shù)提案數(shù)品牌認(rèn)同回應(yīng)比例參展次數(shù)銷售量花費(fèi)在目標(biāo)顧客比例每個(gè)渠道的銷售額平均顧客規(guī)模人均顧客數(shù)每個(gè)顧客平均的客服時(shí)間顧客獲利率頻率銷售交易數(shù)常用內(nèi)部流程衡量指標(biāo)平均交易本錢準(zhǔn)時(shí)送達(dá)平均前置時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)率環(huán)境排放研發(fā)費(fèi)用社區(qū)效勞專利期間專利平均年限新產(chǎn)品占比庫(kù)存量勞動(dòng)獲利率回復(fù)顧客時(shí)間瑕疵比例重做顧客資料的可及性盈虧平衡所需時(shí)間周轉(zhuǎn)率的改善持續(xù)的改善保證申明領(lǐng)先使用在途產(chǎn)品及效勞新工程的內(nèi)部周轉(zhuǎn)率廢料降低空間利用率回購(gòu)率停工期方案的準(zhǔn)確性新產(chǎn)品/效勞入世時(shí)間新產(chǎn)品引

12、進(jìn)媒體正面報(bào)道數(shù)量常用學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量指標(biāo)參與社團(tuán)的員工比例人均培養(yǎng)費(fèi)人均效勞年限、收入高學(xué)歷比例交叉訓(xùn)練、輪崗比例請(qǐng)假、曠工率員工流動(dòng)率員工建議員工滿意度長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案以外損失時(shí)間人均附加值鼓勵(lì)指數(shù)、敬業(yè)度年高級(jí)人才應(yīng)聘人數(shù)多樣性授權(quán)指數(shù)管理者的人數(shù)工作環(huán)境品質(zhì)內(nèi)部溝通效率員工生產(chǎn)率記分卡產(chǎn)生數(shù)健康提升人均培訓(xùn)時(shí)間職能覆蓋率職業(yè)生涯達(dá)成率績(jī)效管理體系效率領(lǐng)導(dǎo)力開展溝通渠道與方案可報(bào)告的意外數(shù)電腦普及率戰(zhàn)略性信息比率團(tuán)隊(duì)工作方式占比知識(shí)管理違反道德行為知識(shí)共享一致性和企業(yè)文化平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議平衡記分卡運(yùn)用于職能部門績(jī)效管理的困惑形似而神不似PK神似且形似丑女PK美女改進(jìn)建議，見以下圖 公

13、司戰(zhàn)略和目標(biāo)部門愿景和使命客戶維度職能奉獻(xiàn)維度必須做好哪些方面的工作？目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部管理維度績(jī)效管理維度保證和保持績(jī)效要做什么？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度客戶維度部門這一階段主要做什么？第一位的顯性指標(biāo)/目標(biāo)測(cè)評(píng)創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度要提升那些能力以迎接挑戰(zhàn)？目標(biāo)測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善工作管理技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)、重點(diǎn)、弱點(diǎn)員工學(xué)習(xí)制度平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議以HR部門為例 公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度職能奉獻(xiàn)維度分析盤點(diǎn)集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)及時(shí)、低本錢的招入國(guó)際化 戰(zhàn)略所需人才建立有效的關(guān)鍵崗位梯隊(duì)培養(yǎng)體制構(gòu)建國(guó)際化職級(jí)和鼓勵(lì)體系構(gòu)建集團(tuán)的國(guó)際化培訓(xùn)體系內(nèi)部管理維度 績(jī)效管理維度建立關(guān)鍵崗位梯隊(duì)建設(shè)工作

14、流程建設(shè)人力資源管理信息系統(tǒng)梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂檢查執(zhí)行情況，完善根底管理工作財(cái)務(wù)維度客戶維度構(gòu)建國(guó)際化人力資源管理體系加快關(guān)鍵崗位梯隊(duì)建設(shè)降低關(guān)鍵崗位的流失率，提高員工滿 意度員工學(xué)習(xí)提升維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度集團(tuán)人力資源體系人員配置和盤點(diǎn)人力資源干部素質(zhì)模型的建立制訂人力資源職業(yè)成長(zhǎng)方案集團(tuán)總部人力資源自身隊(duì)伍建設(shè)將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無(wú)邊界的學(xué)習(xí)型組織，成為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施重要支撐點(diǎn)，成為業(yè)務(wù)部門及廣闊員工良好的、可信賴的合作伙伴。T集團(tuán)，正處國(guó)際化過(guò)程中平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議續(xù)以HR部門為例構(gòu)建國(guó)際化人力資源管理體系加快關(guān)鍵崗位梯隊(duì)建設(shè)降低關(guān)鍵崗位的流失率，提高員工

15、滿意度構(gòu)建國(guó)際化職級(jí)和鼓勵(lì)體系分析盤點(diǎn)集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)及時(shí)、低本錢的招入國(guó)際化戰(zhàn)略所需人才建立關(guān)鍵崗位梯隊(duì)建設(shè)工作流程完善人力資源的根底管理工作梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂、檢查執(zhí)行情況建設(shè)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源干部素質(zhì)模型的建立 開展他人 全面理解業(yè)務(wù) 傳達(dá)溝通戰(zhàn)略制訂人力資源職業(yè)成長(zhǎng)方案客戶維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度績(jī)效管理維度職能奉獻(xiàn)維度將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無(wú)邊界的學(xué)習(xí)型組織，成為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施重要支撐點(diǎn)，成為業(yè)務(wù)部門及廣闊員工良好的、可信賴的合作伙伴。戰(zhàn)略愿景集團(tuán)人力資源體系人員配置和盤點(diǎn)集團(tuán)總部人力資源自身隊(duì)伍建設(shè)建立有效的關(guān)鍵崗位梯隊(duì)培養(yǎng)體制構(gòu)建集團(tuán)的國(guó)際化培訓(xùn)體系一旦確

16、定目標(biāo)、衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，必須檢驗(yàn)它們的匹配度：縱向 個(gè)人目標(biāo)是否與部門和整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)一致？橫向 個(gè)人目標(biāo)值加總是否能夠到達(dá)部門目標(biāo)值？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)匹配，建立重點(diǎn) : 縱向與橫向在這里，績(jī)效問(wèn)題牽涉到管控模式節(jié)約能源財(cái)務(wù)管控模式清釜周期轉(zhuǎn)化率操作管控模式戰(zhàn)略管控模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)(政府關(guān)系)人才配置和培養(yǎng)法律審計(jì)R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控管控模式功能集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)(政府關(guān)系)人才配置和培養(yǎng)法律審計(jì)+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)

17、控/投資管理收購(gòu)、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理三種不同的管控模式下集團(tuán)的職能業(yè)績(jī)管理時(shí)間表績(jī)效管理循環(huán)中的問(wèn)題目標(biāo)制定中的問(wèn)題制定子公司的目標(biāo)與職能部門的目標(biāo)如客戶效勞有什么區(qū)別？怎么做？集團(tuán)職能部門會(huì)擔(dān)憂不列入考核指標(biāo)的工作，子公司/員工就不重視，所以要求將各種各樣的工作都列入績(jī)效目標(biāo)，是否正確？為什么？如果臨時(shí)增加了重要工作,如何保證目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整？考核內(nèi)容多寡的掌握但在操作時(shí)，考核內(nèi)容常常受到以下因素的影響：管理者對(duì)管理重點(diǎn)的把握程度內(nèi)容過(guò)多可能是把握不準(zhǔn)的流露日常管理的標(biāo)準(zhǔn)程度利用考核來(lái)催促日常工作管理者的信心和信賴管理者對(duì)被管理者的信心和信任程度被

18、考核內(nèi)容的向下分解當(dāng)有證據(jù)說(shuō)明被考核內(nèi)容向下落實(shí)的時(shí)候，管理者不介意直接下屬的指標(biāo)簡(jiǎn)潔其它管理體系的覆蓋程度績(jī)效考核可能成為其它管理體系不健全的一個(gè)補(bǔ)救，但這不是長(zhǎng)久之計(jì)要注意績(jī)效考核應(yīng)該與其它管理體系互相配合從根本上講，被考核的應(yīng)該是表達(dá)公司戰(zhàn)略取向的核心內(nèi)容。換句話說(shuō)，一套好的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該讓我們很容易地判斷出該公司的戰(zhàn)略取向工具一BSC見：深圳地產(chǎn)公司05年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書地產(chǎn)工程的BSC舉例工具二KPI見：個(gè)人目標(biāo)責(zé)任書工具三能力評(píng)估管理人員：360度測(cè)評(píng)、心理測(cè)評(píng)；員工：能力評(píng)價(jià)表工具四個(gè)人開展方案?jìng)€(gè)人開展方案表目標(biāo)制定工具一覽某集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo) 衡量指標(biāo)指

19、標(biāo)值(具體數(shù)值由公司高層討論決定)為股東創(chuàng)造價(jià)值“有利潤(rùn)地成長(zhǎng)”(在保證投資平均水平回報(bào)率高于上市地產(chǎn)公司以上的前提下實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模的增長(zhǎng)) 利潤(rùn) 銷售額 凈資產(chǎn)增長(zhǎng)明確并滿足客戶需求為中國(guó)白領(lǐng)階層及成功人士提供高品質(zhì)的生活空間 根據(jù)客戶要求及地域差別，提供符合其喜好產(chǎn)品建立關(guān)鍵能力股東關(guān)系管理：建立和管理良好的股東關(guān)系 通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞皆俅文技Y金市場(chǎng)研究：了解市場(chǎng)，捕捉機(jī)會(huì) 新進(jìn)入的市場(chǎng) 項(xiàng)目管理能力 管理合作方土地獲取能力： 新投資的項(xiàng)目 品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全國(guó)范圍內(nèi)的一致性品牌 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)支持品牌管理的人力資源體系 獎(jiǎng)勵(lì)突出業(yè)績(jī) 高級(jí)管理人才的吸引、保留和培養(yǎng) 集團(tuán)內(nèi)部核心

20、人力資源體系的一致性 員工的滿意度80 招聘提拔總助以上員工人數(shù)6人； 中干領(lǐng)導(dǎo)力提升（領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)） 關(guān)鍵崗位員工流失率5 關(guān)鍵人力資源制度的優(yōu)化（激勵(lì)機(jī)制）過(guò)程控制_方案管理 集團(tuán)及各子公司均設(shè)有方案督辦崗位,負(fù)責(zé)組織各工程及部門制定月度工作方案; 工程制定整體工作方案時(shí)間一般會(huì)跨年度 每月檢查方案完成情況，并召開月度例會(huì)或編制督辦月報(bào) 部門經(jīng)理定期檢查員工的月度方案完成情況，子公司進(jìn)行月度考核考評(píng)程序目標(biāo)自我評(píng)分上級(jí)評(píng)分溝通反響部門述職會(huì)反響部門考績(jī)分上級(jí)評(píng)分部門述職報(bào)告目標(biāo)溝通反響360度考評(píng)自評(píng)分崗位能力模型個(gè)人考核部門考核勝任能力評(píng)估個(gè)人工作總結(jié)上級(jí)評(píng)分績(jī)效面談的問(wèn)題績(jī)效面談的意義它

21、與日常的工作溝通有什么不同？必須要做績(jī)效面談嗎？不做有什么害處呢？大局部管理者都認(rèn)為工作中的溝通更重要，如果溝通已經(jīng)比較充分，不必再進(jìn)行績(jī)效面談了。這種認(rèn)識(shí)對(duì)嗎？績(jī)效溝通包含的內(nèi)容績(jī)效面談要溝通什么？什么是一定要說(shuō)的？什么是不用說(shuō)的下屬對(duì)自己的職業(yè)開展非常關(guān)心，但是中層感覺難以清晰地描述他們的職業(yè)開展規(guī)劃？怎么辦？績(jī)效溝通難在哪里？為什么很多管理者不愿意做績(jī)效溝通？難在哪里？如何克服這些困難？練習(xí)下屬對(duì)考核結(jié)果評(píng)C不理解，不認(rèn)同，怎么辦？績(jī)效面談幫助下屬成功3、你最希望上司表現(xiàn)出的行為/態(tài)度是什么？讓我們答復(fù)三個(gè)問(wèn)題：你害怕的很可能是你的下屬也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下屬的期望！2、

22、你希望你的上司與你面談你的績(jī)效情況嗎？為什么？1、你對(duì)績(jī)效面談最害怕的是什么？信息解釋/評(píng)估輔導(dǎo)提高績(jī)效關(guān)于行為的事實(shí)解釋或評(píng)估該行為所造成的影響探索新的行為以提高績(jī)效反 饋反響與輔導(dǎo)與績(jī)效提高的關(guān)系成功的經(jīng)理人總是愿意付出時(shí)間去進(jìn)行反響和輔導(dǎo)！為什么要給予反響？Recognized StrengthsHidden StrengthsDevelopment AreasBlind Spot Potential / Threats?需要與員工溝通的信息四種類型的評(píng)估結(jié)果Hidden StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsDevelopment Needs對(duì)

23、績(jī)效水平的自我認(rèn)知績(jī)效水平高高低下屬對(duì)其績(jī)效的評(píng)價(jià)沒有上司高員工沒有意識(shí)到自己的績(jī)效很好下屬和上司一致認(rèn)為這是做得很好的地方下屬對(duì)其績(jī)效的評(píng)價(jià)比上司高員工需要提高的地方下屬和/或上司認(rèn)識(shí)到這是需要改進(jìn)的地方經(jīng)驗(yàn)之談?dòng)行У妮o導(dǎo)技能好的輔導(dǎo)者:善于傾聽能問(wèn)好問(wèn)題注意自己的口頭和身體語(yǔ)言能看到并肯定員工優(yōu)長(zhǎng)引導(dǎo)員工向前看善于營(yíng)造一個(gè)良好的溝通氣氛時(shí)刻關(guān)注過(guò)程和進(jìn)展關(guān)鍵在于問(wèn)題而不是答案造成這個(gè)問(wèn)題的原因是什么?你將召集你的團(tuán)隊(duì)討論這個(gè)，對(duì)吧?你試過(guò)所有其它方法了嗎?你還需要引入誰(shuí)來(lái)一起解決這個(gè)問(wèn)題?先確認(rèn)信息難道不是更好嗎?客戶是誰(shuí)？他們需要什么?我們的目的是什么?你是否對(duì)對(duì)這件事控制得很好?下一步

24、應(yīng)該做些什么?哪些是好的問(wèn)題?不好的問(wèn)題應(yīng)該怎么修改?關(guān)鍵在于問(wèn)題而不是答案造成這個(gè)問(wèn)題的原因是什么?你將召集你的團(tuán)隊(duì)討論這個(gè)，對(duì)吧? 你將如何發(fā)動(dòng)你的團(tuán)隊(duì)來(lái)一起解決?你試過(guò)所有其它方法了嗎? 你已經(jīng)試過(guò)了什么方法?你還需要引入誰(shuí)來(lái)一起解決這個(gè)問(wèn)題?先確認(rèn)信息難道不是更好嗎? 你將如何利用這些信息?客戶是誰(shuí)？他們需要什么?我們的目的是什么?你是否對(duì)對(duì)這件事控制得很好? 情況進(jìn)展得怎么樣?下一步應(yīng)該做些什么?不同性格員工的談話技巧領(lǐng)導(dǎo)型追隨型控制型疑心型喜歡責(zé)任回避責(zé)任喜歡冒險(xiǎn)防止冒險(xiǎn)職業(yè)開展規(guī)劃的五個(gè)RRoute mapReadiness criteriaReal-time informati

25、onResources for developmentReal shot at making it下屬上司經(jīng)理人在下屬職業(yè)開展規(guī)劃中的角色可能的路徑衡量成熟性的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)的信息開展所需的資源實(shí)施方案職業(yè)開展規(guī)劃與績(jī)效管理結(jié)合，極大地有助于對(duì)員工的鼓勵(lì)點(diǎn)評(píng)與總結(jié)：反響的技巧表現(xiàn)出真誠(chéng)的關(guān)心或欣賞及時(shí)/當(dāng)時(shí)反響予以充分討論行動(dòng)導(dǎo)向多就事論事，少評(píng)判具體化：解釋為什么要改變或不變？與對(duì)方確認(rèn)下一步行動(dòng)方案績(jī)效評(píng)估中的問(wèn)題1、評(píng)C很痛苦2、評(píng)A、B、C、D有臺(tái)階不好，結(jié)果都是B，區(qū)別不出來(lái)。建議以分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)，如評(píng)3.8分;4.5分，以便區(qū)分。現(xiàn)在都是B，區(qū)分不出來(lái)3、給子公司評(píng)價(jià)時(shí)不敢評(píng)C，因?yàn)閾?dān)憂評(píng)C后

26、子公司對(duì)集團(tuán)有意見，今后工作難以開展。怎么辦？4、考核結(jié)果出來(lái)了，應(yīng)該獎(jiǎng)懲嚴(yán)明?，F(xiàn)在感覺負(fù)鼓勵(lì)太少了。 績(jī)效評(píng)估-做一個(gè)明察善辨的管理者常見的錯(cuò)誤：光環(huán)/觸角效應(yīng)在某一方面或目標(biāo)的突出/不好績(jī)效，可能影響主管對(duì)員工其它方面/目標(biāo)所取得的成績(jī)的印象 過(guò)松/過(guò)嚴(yán)和趨中效應(yīng)打分過(guò)于松散，過(guò)于嚴(yán)格，或者全部居中“跟我差不多效應(yīng)主管將員工看成與自己差不多人比照效應(yīng)主管將一個(gè)員工的績(jī)效與另一個(gè)員工的績(jī)效相比較 近期效應(yīng)主管不適當(dāng)?shù)貙⒅攸c(diǎn)放在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上績(jī)效評(píng)估的過(guò)程，是一個(gè)組織和一個(gè)管理者克服自身偏見的過(guò)程管理績(jī)效不好的員工管理績(jī)效不好的員工的作用對(duì)整個(gè)公司提出更高的要求傳達(dá)公司不希望情

27、況的信息鼓勵(lì)高績(jī)效員工的最高效低本錢的方法!建議對(duì)績(jī)效不好員工的管理原那么對(duì)于在一個(gè)績(jī)效周期里表現(xiàn)不好的員工: 給予績(jī)效反響并跟蹤績(jī)效改善情況對(duì)于在兩個(gè)績(jī)效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工: 如果績(jī)效沒有改善將要求其離職對(duì)于在三個(gè)績(jī)效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工：離職管理低績(jī)效的員工和管理高績(jī)效的員工同樣重要！準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估進(jìn)行績(jī)效評(píng)估會(huì)談對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行跟蹤績(jī)效評(píng)估會(huì)談程序準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)談應(yīng)包括：要求員工對(duì)目標(biāo)和能力方面進(jìn)行自評(píng)獲取員工和其他人的反響意見完成績(jī)效評(píng)估表必要時(shí)，與您的上級(jí)進(jìn)行討論，達(dá)成一致意見安排時(shí)間，選擇不易被打攪的地點(diǎn)與員工會(huì)面績(jī)效評(píng)估會(huì)談之前是否擁有足夠的有關(guān)該員工績(jī)效的信息？如果沒有，

28、哪里獲得？我是否明確員工的目標(biāo)？及其完成情況？員工的強(qiáng)項(xiàng)在哪？弱點(diǎn)？整體印象？是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進(jìn)行溝通？員工可能會(huì)有什么樣的問(wèn)題？我是否能夠答復(fù)或提供幫助？會(huì)議預(yù)期達(dá)成什么結(jié)果？幫助員工準(zhǔn)備年度績(jī)效評(píng)估！回憶自己的主要崗位職責(zé) 回憶自己年初制定的績(jī)效目標(biāo)回憶在整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)總結(jié)取得的成績(jī)和需要進(jìn)一步提高的領(lǐng)域回憶主管/經(jīng)理在提高自己工作效率和工作滿意度方面提供的支持提供任何能夠幫助自己提高績(jī)效、效率或增強(qiáng)工作滿意度方面的意見或建議上司的準(zhǔn)備下屬的準(zhǔn)備Follow-up on the Review準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估進(jìn)行績(jī)效評(píng)估會(huì)談對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行跟蹤開場(chǎng)

29、白討論總結(jié)績(jī)效評(píng)估會(huì)談在進(jìn)行年終績(jī)效評(píng)估時(shí)，應(yīng)與員工在約定的時(shí)間和地點(diǎn)見面盡量讓員工放松逐個(gè)討論目標(biāo)，詢問(wèn)員工有任何問(wèn)題詢問(wèn)員工在勝任能力方面的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)項(xiàng)，對(duì)有待提高的方面進(jìn)行總結(jié)對(duì)勝任能力進(jìn)行討論并打分詢問(wèn)員工對(duì)整個(gè)評(píng)估情況的感覺要求員工寫下自己的意見，并在評(píng)估表上簽字最后的階段是進(jìn)行跟蹤，應(yīng)：將評(píng)估表抄送員工一份然后送人力資源部存檔與員工共同制定下一年度的績(jī)效目標(biāo)準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估進(jìn)行績(jī)效評(píng)估會(huì)談對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行跟蹤績(jī)效評(píng)估會(huì)談年度業(yè)績(jī)考核半年業(yè)績(jī)考核年終獎(jiǎng)金其他長(zhǎng)期鼓勵(lì)評(píng)先時(shí)機(jī)特殊福利半年獎(jiǎng)金考評(píng)結(jié)果de應(yīng)用考核與薪酬、任用的掛鉤方式勝任能力考核工資調(diào)整職位晉升培訓(xùn)績(jī)效管理體系變革思路逐

30、步夯實(shí)績(jī)效管理體系的根底和前提條件1、強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強(qiáng)化戰(zhàn)略溝通2、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、方案與預(yù)算管理3、標(biāo)準(zhǔn)組織管理4、整合業(yè)務(wù)流程5、樹立績(jī)效管理新觀念： 績(jī)效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者 績(jī)效管理不等同于績(jī)效獎(jiǎng)金分配 績(jī)效管理不等同于績(jī)效考核，考核只是績(jī)效管理的一個(gè)具體環(huán)節(jié) 最正確的績(jī)效管理主導(dǎo)部門是HR部門？運(yùn)營(yíng)管理部門？其他部門？遠(yuǎn)景：你是誰(shuí)？你想成為誰(shuí)？你能成為誰(shuí)？企業(yè)的遠(yuǎn)景！使命：存在的價(jià)值和理由？?jī)r(jià)值？企業(yè)的使命！目標(biāo)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)例如績(jī)效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略1業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價(jià)值鏈選擇產(chǎn)品業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價(jià)值鏈、組織能力組合模型績(jī)效管

31、理體系變革思路理清戰(zhàn)略2核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇組織能力與標(biāo)桿比照,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?與自身目標(biāo)比照,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別?績(jī)效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略3經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式選擇績(jī)效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略4戰(zhàn)略設(shè)定及分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系績(jī)效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系舉例1ROE 銷售利潤(rùn)率 、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率每個(gè)部門及個(gè)人找到自己的奉獻(xiàn)點(diǎn)來(lái)！基于香港模式的開發(fā)戰(zhàn)略設(shè)定及分解的指標(biāo)體系績(jī)效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系舉例2投入資本周轉(zhuǎn)率本錢現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占?jí)号c沉淀資金閑置vs.儲(chǔ)藏市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大小匹配性開盤時(shí)間工程付款進(jìn)度工程進(jìn)度竣工時(shí)間設(shè)計(jì)周期施工周

32、期報(bào)批報(bào)建籌劃周期政府風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)前置決策效率人工效能合作伙伴招標(biāo)周期并行工程分期開發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價(jià)格、預(yù)期與需求彈性營(yíng)銷傳播市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度市場(chǎng)飽和度商業(yè)銷售銷售時(shí)機(jī)價(jià)格預(yù)測(cè)和執(zhí)行偏差及時(shí)的土地時(shí)機(jī)多工程節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金工程公司日常存款工程現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占?jí)号c沉淀資金的情況政府關(guān)系影響因素開發(fā)周期地價(jià)支付進(jìn)度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資金供給風(fēng)險(xiǎn)限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款注釋：以上不考慮將投入資本進(jìn)行長(zhǎng)期投資的情況經(jīng)驗(yàn)曲線核心影響因素是經(jīng)營(yíng)模式：香港模式PK美國(guó)模式績(jī)效管理體系變革思路方案管理建立和完善方案管理體系土地方案、開發(fā)方案、資金方案、HR方案、管

33、理工作方案等等公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來(lái)35年的規(guī)劃粗略的35年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)各年度的總體目標(biāo)總體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估參照每年更新1次公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算方案當(dāng)年的方案詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績(jī)目標(biāo)重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具也許每季隨時(shí)更新公司高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)公司下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門方案及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正單元方案批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元方案季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度方案修訂分解、初定各單元的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各單元方案；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)調(diào)度部

34、門對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算方案逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)方案匯總修正過(guò)的各單元方案，確保公司目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各單元逐一考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和方案差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人陳述本單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算方案匯報(bào)本單元業(yè)績(jī)按需要參與考核會(huì)業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門、營(yíng)運(yùn)中心在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)/預(yù)算方案，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及分部方案按需要參與質(zhì)詢會(huì)修正本單元方案為考核會(huì)準(zhǔn)備材料評(píng)審會(huì)考核會(huì)每月就各單元方案完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異設(shè)立本單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算方案目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算方案批準(zhǔn)本單元方案；

35、呈報(bào)公司總部業(yè)務(wù)部/城市公司負(fù)責(zé)人(及財(cái)務(wù)部門)在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算方案，匯總下屬分部方案參與質(zhì)詢會(huì)，陳述本業(yè)務(wù)單元方案修正本業(yè)部方案匯報(bào)本業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)例：方案閉環(huán)高層總部基層經(jīng)營(yíng)管理信息逐級(jí)匯總、分析并向上反響目標(biāo)、方案、預(yù)算向下逐級(jí)分解績(jī)效管理體系變革思路關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)1、明確績(jī)效管理的目的暴露企業(yè)和員工存在的問(wèn)題使企業(yè)戰(zhàn)略落地，經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值分配的根底，員工獲得合理報(bào)酬的依據(jù)提高企業(yè)及全體員工管理水平及能力的有效工具2、績(jī)效管理的組織成立由公司高層、運(yùn)營(yíng)部門和HR部門相關(guān)員工組成的績(jī)效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)績(jī)效管理體系的變革方案審批；戰(zhàn)略目標(biāo)及年度

36、目標(biāo)的提出及調(diào)整；公司高層及各部門年度目標(biāo)、方案設(shè)定及調(diào)整的審批；績(jī)效考核結(jié)果確實(shí)認(rèn)等等強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)部門的績(jī)效管理職能，使之成為部門及單位績(jī)效管理的主導(dǎo)部門HR部門是員工個(gè)人績(jī)效管理的主導(dǎo)部門全體員工均是自己的績(jī)效管理的責(zé)任主體3、指標(biāo)構(gòu)成：職業(yè)素養(yǎng)？能力？業(yè)績(jī)？4、績(jī)效管理的模式管理體系的成熟度與企業(yè)開展階段相應(yīng)的績(jī)效管理體系模式低中高非系統(tǒng)基于職責(zé)職責(zé)+方案基于方案平衡計(jì)分卡+方案你們目前的適宜位置？4、績(jī)效管理的模式續(xù) 此表展開見下頁(yè)以設(shè)計(jì)管理部為例，說(shuō)明各種績(jī)效管理模式下，相應(yīng)的考核指標(biāo)、方法的變化，以及對(duì)于企業(yè)的適用性非系統(tǒng)模式評(píng)價(jià)：過(guò)份簡(jiǎn)單，無(wú)法為員工提供指引，無(wú)法為考核人提供評(píng)分依據(jù)

37、.職責(zé)模式評(píng)價(jià):僅能為員工提供根本指引，評(píng)分依據(jù)仍然不清晰。職責(zé)+方案模式評(píng)價(jià)：為員工提供比較充分的指引，考核的依據(jù)較充分，考核內(nèi)容較全面。方案管理模式評(píng)價(jià)：考核指標(biāo)明確、量化，但要求方案比較準(zhǔn)確、覆蓋面廣平衡計(jì)分卡+方案模式評(píng)價(jià)：考核內(nèi)容全面、均衡，能有效支持公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展，適用于戰(zhàn)略管理、方案管理等體系比較成熟時(shí)采用。4、績(jī)效管理的模式續(xù)注：方案類指標(biāo)來(lái)自于當(dāng)期方案；職責(zé)類指標(biāo)來(lái)自于部門、崗位的核心職責(zé)和關(guān)鍵流程，根據(jù)部門和崗位的產(chǎn)出界定4、績(jī)效管理的模式續(xù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇集團(tuán)總部計(jì)劃：季度、年度、多年集團(tuán)總部指標(biāo)庫(kù)：財(cái)務(wù)、客戶、流程、能力下屬公司或項(xiàng)目計(jì)劃：季度、年度、多年下屬公司或項(xiàng)目指標(biāo)

38、庫(kù)：財(cái)務(wù)、客戶、流程、能力集團(tuán)職能部門計(jì)劃：季度、年度、多年集團(tuán)職能部門指標(biāo)庫(kù)：1、與主業(yè)務(wù)部門的收益、進(jìn)度、成本、質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)；2、當(dāng)期重要工作計(jì)劃指標(biāo)；3、重要職責(zé)庫(kù)各崗位：1、計(jì)劃；2、職責(zé)逐級(jí)向上關(guān)聯(lián)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)5、考核周期高層：中層基層員工單位及部門：6、考核關(guān)系原那么上，直接上司考核下屬部門之間相互考核？7、強(qiáng)制分布？8、績(jī)效面談制作統(tǒng)一的面談表要求必須進(jìn)行面談，并作面談?dòng)涗浉艏?jí)上級(jí)審核直接下級(jí)對(duì)間接下級(jí)的績(jī)效面談?dòng)涗浛?jī)效面談?dòng)涗涀鳛橹匾募扇肆Y源部門保存9、個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效關(guān)聯(lián)？9、個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效關(guān)聯(lián)？續(xù)原那么：部門所有員工的考核平均得分Y，應(yīng)該與部門考核得分Z一致

39、分?jǐn)?shù)調(diào)整方法：某部門某員工的考核得分為A，那么其調(diào)整后得分A=A*(Z/Y)利：?jiǎn)T工考核得分與部門考核得分緊密相關(guān)，并可在一定程度上消除各部門主管評(píng)分尺度不一的影響弊：計(jì)算較復(fù)雜案例中海、金地、萬(wàn)科績(jī)效管理案例鼓勵(lì)管理研討3000米賽馬，參賽的馬勢(shì)均力敵，騎士也勢(shì)均力敵。距離馬用餐及比賽前約半小時(shí)，你手中有一大抱馬愛吃的素菜和一根馬鞭，你的策略是：先喂飽馬，再比賽，不用鞭先喂飽馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭先喂半飽馬，再比賽，用鞭不喂馬，再比賽，不用鞭不喂馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭，馬前掛半抱素菜先喂半飽馬，再比賽，用鞭，馬前掛半抱素菜不喂馬，再比賽，不用鞭，馬前掛

40、一大抱素菜不喂馬，再比賽，用鞭，馬前掛一大抱素菜思考：你認(rèn)為哪個(gè)是最正確策略？原因？鼓勵(lì)觀念調(diào)查鼓勵(lì)需求調(diào)查你自己 你的員工 工資/獎(jiǎng)金 福利 工作環(huán)境 同事關(guān)系 好領(lǐng)導(dǎo) 公司未來(lái) 工作趣味 特長(zhǎng)發(fā)揮程度 工作挑戰(zhàn) 工作社會(huì)地位 提升 培訓(xùn) 其它請(qǐng)注明 鼓勵(lì)因素重要性排序鼓勵(lì)能力調(diào)查尊重下級(jí)的工作和創(chuàng)新并及時(shí)告知其進(jìn)步對(duì)下級(jí)的錯(cuò)位，提出建設(shè)性的批評(píng)給夏季提供發(fā)揮積極性的時(shí)機(jī)定期關(guān)心/賞識(shí)下級(jí)，征求意見支持下級(jí)獲得自信和尊嚴(yán)向下級(jí)表示我的信心重視自己的諾言常開部門會(huì)肯定下級(jí)工作的重要性指導(dǎo)下級(jí)克服困難和缺點(diǎn)使下級(jí)知道其建議受到重視鼓勵(lì)下級(jí)努力奮斗是否支持下級(jí)抱怨不公平企業(yè)內(nèi)部發(fā)生問(wèn)題時(shí)，是否及時(shí)

41、給下級(jí)提出建議是否及時(shí)把高層的要求傳達(dá)給下級(jí)我的下級(jí)是否能主動(dòng)/創(chuàng)造性地解決問(wèn)題下級(jí)是否會(huì)提建議下級(jí)是否會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任我不在時(shí)，下級(jí)是否努力工作下級(jí)是否能獨(dú)立解決問(wèn)題鼓勵(lì)效果調(diào)查上級(jí)是否關(guān)心你和你的工作 為了下級(jí)，上級(jí)常得罪人嗎 上級(jí)是否了解你的工作性質(zhì)和程序 上級(jí)從來(lái)沒有在公眾場(chǎng)合對(duì)下級(jí)發(fā)火嗎上級(jí)是否常稱贊你的工作 上級(jí)批判人時(shí)總是時(shí)人心服口服嗎上級(jí)與你的關(guān)系是否融洽 上級(jí)對(duì)下級(jí)均尊重嗎上級(jí)是否給你提建議 你為自己的上級(jí)自豪嗎上級(jí)是否注意你的情緒變化 每個(gè)員工的待遇公平嗎上級(jí)是否給你自由來(lái)決定工作方式 員工離職率高嗎上級(jí)是否使你看到開展前景 工作能否發(fā)揮你的專長(zhǎng)上級(jí)決策時(shí)是否征求意見 是否覺

42、得你是公司的一份子上級(jí)是否值得信賴 只要努力工作，就不會(huì)被辭退嗎你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回報(bào)嗎在公司的開展時(shí)機(jī)多嗎 你是否建議你的友人參加本公司公司對(duì)員工的利益照顧嗎原創(chuàng)鼓勵(lì)指數(shù)理論一、鼓勵(lì)的游戲指數(shù)開發(fā)測(cè)量量表二、鼓勵(lì)的宗教指數(shù)開發(fā)測(cè)量量表：宗教為何長(zhǎng)盛不衰？原創(chuàng)鼓勵(lì)指數(shù)理論續(xù)低 鼓勵(lì)游戲指數(shù) 高 鼓勵(lì)宗教指數(shù) 高鼓勵(lì)體系總體框架一、時(shí)機(jī)鼓勵(lì)1、縱向時(shí)機(jī)：職務(wù)和專業(yè)級(jí)別向上提升的時(shí)機(jī)2、橫向開展的時(shí)機(jī)：A、公司快速擴(kuò)張持續(xù)地為各級(jí)員工創(chuàng)造時(shí)機(jī)B、各職能系列人員與經(jīng)營(yíng)管理系列人員的對(duì)流橫向輪崗為各級(jí)員工創(chuàng)造時(shí)機(jī)C、大力開展內(nèi)部講師、導(dǎo)師、教練、研究員隊(duì)伍，為各級(jí)員工創(chuàng)造時(shí)機(jī)二、

43、無(wú)形的價(jià)值鼓勵(lì)1、員工個(gè)人品牌價(jià)值隨著公司的品牌價(jià)值提升而提升2、員工個(gè)人能力隨著公司的開展而提升3、員工個(gè)人的自豪感和成就感隨著公司的持續(xù)成功而不斷提升三、有形的價(jià)值鼓勵(lì)能力品牌成就感方向 業(yè)績(jī)授權(quán)、參與 認(rèn)同支付形式 基于歷史和現(xiàn)實(shí) 基于未來(lái)和潛在 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股方案、業(yè)績(jī)股票方案、獎(jiǎng)勵(lì)股票方案、延期支付方案、員工持股方案、經(jīng)營(yíng)者持股獎(jiǎng)金遞延方案、業(yè)績(jī)單元方案、薪酬年薪制津貼福利 限制性股票、股票期權(quán)、股票期股 虛擬股票、股票增值權(quán)權(quán)益性支付非權(quán)益性支付有形價(jià)值鼓勵(lì)目錄 有形價(jià)值鼓勵(lì)框架 主要有形價(jià)值鼓勵(lì)模式 如何選擇鼓勵(lì)模式 權(quán)益性鼓勵(lì)模式設(shè)計(jì)的原那么、關(guān)鍵流程 案例研究 薪酬體系有形價(jià)值鼓勵(lì)

44、框架鼓勵(lì)取向支付形式 基于歷史和現(xiàn)實(shí) 基于未來(lái)和潛在權(quán)益性支付 非權(quán)益性支付 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股方案、業(yè)績(jī)股票方案、獎(jiǎng)勵(lì)股票方案、延期支付方案、員工持股方案、經(jīng)營(yíng)者持股獎(jiǎng)金遞延方案、業(yè)績(jī)單元方案、薪酬年薪制津貼福利 限制性股票、股票期權(quán)、股票期股 虛擬股票、股票增值權(quán)主要有形價(jià)值鼓勵(lì)模式1 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股方案將經(jīng)營(yíng)者當(dāng)年年終獎(jiǎng)金的一定比例轉(zhuǎn)增為企業(yè)的新增股份，華為曾用這種方法 業(yè)績(jī)股票方案公司確定合理的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果鼓勵(lì)對(duì)象在考核時(shí)到達(dá)預(yù)定目標(biāo)，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)置公司股票。業(yè)績(jī)股票需要鎖定一定年限之后才可兌現(xiàn)夏新電子 獎(jiǎng)勵(lì)股票方案根據(jù)員工一段時(shí)期內(nèi)對(duì)公司的奉獻(xiàn)，公司無(wú)償贈(zèng)與奉獻(xiàn)

45、較大的員工一定數(shù)量的公司股份。公司可以附加一定限制條件03-P36，四川禾嘉集團(tuán) 延期支付方案公司將受益人的局部薪酬、獎(jiǎng)金、紅利等收入按公司當(dāng)日股票市價(jià)折算成股票，存入公司為受益人單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶。在既定期限或收益人退休后，公司再以股票或折現(xiàn)成現(xiàn)金支付給受益人03-P42，武漢中商、中百、鄂武商主要有形價(jià)值鼓勵(lì)模式2 員工持股ESOP， Employee Stock Ownership Plan由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司局部股權(quán)，并委托員工持股會(huì)(或信托機(jī)構(gòu)等中介組織)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工持股管理委員會(huì)或理事會(huì)作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會(huì)參與按股分享紅利的一種新型股權(quán)形式03

46、-P28，上海群眾公用；04-P22，山東海龍 經(jīng)營(yíng)者持股公司給與有較大奉獻(xiàn)的高級(jí)管理者購(gòu)置公司股份的權(quán)力。個(gè)人出資購(gòu)置，并由公司代為管理。鎖定其結(jié)束后，可以轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)MBO ( Management Buyouts，又稱管理層收購(gòu) )是杠桿收購(gòu)LBO)的一種，也是經(jīng)營(yíng)者持股的極端形式。是指目標(biāo)公司的管理層利用自有資金或外部融資所獲資金購(gòu)置目標(biāo)公司的股份，進(jìn)而改變目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而到達(dá)重組本公司并獲得預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為 。其成功的關(guān)鍵是用小資金撬動(dòng)大資金來(lái)解決購(gòu)股資金來(lái)源問(wèn)題。監(jiān)管機(jī)構(gòu)根本叫停MBO03-P20，浙江創(chuàng)業(yè)；TCL主要有形價(jià)值鼓勵(lì)模式3 限制性股

47、票公司向員工無(wú)償授予一定數(shù)量的公司股票，但該等股票在購(gòu)入、歸屬等方面受到一定限制，或在某些普通股東權(quán)利方面受到一定限制 ，見萬(wàn)科案例 股票期權(quán)海外上市公司常用公司給與受益人購(gòu)置本公司股票的權(quán)力，獲此權(quán)力的受益人可以在約定的時(shí)期內(nèi)，以事先約定的價(jià)格購(gòu)置約定數(shù)量的公司股票，也可以放棄購(gòu)置權(quán)。中國(guó)網(wǎng)通、浪潮國(guó)際、TCL。 股票期股公司和鼓勵(lì)對(duì)象協(xié)商確定股票購(gòu)置價(jià)格，在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)由鼓勵(lì)對(duì)象以多種方式個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化等獲取一定數(shù)量的本公司股票。在還清購(gòu)置期股費(fèi)用前，購(gòu)置對(duì)象不享有股份所得的權(quán)利 虛擬股票公司授予鼓勵(lì)對(duì)象一種“虛擬的股票，受益人據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益。但虛擬股票

48、沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效主要有形價(jià)值鼓勵(lì)模式4 股票增值權(quán)公司允許鼓勵(lì)對(duì)象在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，按規(guī)定數(shù)量獲得股票價(jià)格上升帶來(lái)的收益。一般以現(xiàn)金的形式兌現(xiàn)04-P26中石化；招商銀行；建行；中行 獎(jiǎng)金遞延公司確定合理的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果鼓勵(lì)對(duì)象在考核時(shí)到達(dá)預(yù)定目標(biāo)，公司從利潤(rùn)中提起一定比例的現(xiàn)金，有條件地分諾干年度地授予鼓勵(lì)對(duì)象金地 業(yè)績(jī)單元方案公司確定合理的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果鼓勵(lì)對(duì)象在考核時(shí)到達(dá)預(yù)定目標(biāo)，公司從利潤(rùn)中提起一定比例的現(xiàn)金授予鼓勵(lì)對(duì)象金地超產(chǎn)獎(jiǎng)主要有形價(jià)值鼓勵(lì)模式5如何選擇鼓勵(lì)模式權(quán)益性鼓勵(lì)模式設(shè)計(jì)的原那么及關(guān)鍵環(huán)節(jié)1原那么股權(quán)鼓勵(lì)必須從整體上通盤考慮，有

49、利于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和控制權(quán)的穩(wěn)定因?yàn)殛P(guān)鍵人員對(duì)公司的成敗影響重大，所以期權(quán)以鼓勵(lì)關(guān)鍵人員為主個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相聯(lián)系個(gè)人的收益必須和公司價(jià)值的增長(zhǎng)相聯(lián)系，并和個(gè)人的崗位業(yè)績(jī)相結(jié)合根據(jù)鼓勵(lì)與約束相對(duì)稱的原那么，個(gè)人也必須付出一定的本錢，并承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)除了針對(duì)公司現(xiàn)有人員外，還要考慮未來(lái)新參加公司的優(yōu)秀骨干人員的鼓勵(lì)問(wèn)題權(quán)益性鼓勵(lì)模式設(shè)計(jì)的原那么及關(guān)鍵環(huán)節(jié)2關(guān)鍵環(huán)節(jié)股權(quán)結(jié)構(gòu)確實(shí)定：在實(shí)踐操作中，股權(quán)結(jié)構(gòu)確實(shí)定是非常關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題，除了涉及國(guó)家法律和政策的規(guī)定外，還涉及到公司控制權(quán)的問(wèn)題，特別是一些民營(yíng)企業(yè)和小型成長(zhǎng)型公司，稍有不慎，就會(huì)帶來(lái)隱患股權(quán)性質(zhì)確實(shí)定：股權(quán)的性質(zhì)如何介定，股權(quán)領(lǐng)

50、受人是否具有所有權(quán)、分紅權(quán)、表決權(quán)，會(huì)直接影響到控制權(quán)之爭(zhēng)實(shí)施股票期權(quán)方案的股票來(lái)源：通常采用三種方式取得實(shí)施股票期權(quán)方案所需之股份：一種方式是向內(nèi)部發(fā)行新股，二是通過(guò)留存股票賬戶回購(gòu)股份，三是大股東轉(zhuǎn)讓。在我國(guó)，受原有政策法律限制，上市公司實(shí)施起來(lái)難度較大，新?公司法?和?上市公司股權(quán)鼓勵(lì)方法?實(shí)施以后，上市公司實(shí)施股權(quán)鼓勵(lì)有了法律依據(jù)股權(quán)鼓勵(lì)對(duì)象確實(shí)定：盡管股權(quán)鼓勵(lì)的對(duì)象明確為公司的高管層和核心人員，但如何確定這些人，實(shí)踐中確是非常難的一件事股票期權(quán)的行權(quán)與出售：行權(quán)和出售的具體規(guī)定實(shí)際上非常復(fù)雜行權(quán)價(jià)格確實(shí)定：對(duì)于上市公司來(lái)講，可以參照公開市場(chǎng)價(jià)格確定行權(quán)價(jià)格，但對(duì)于非上市公司來(lái)講，那么

51、困難得多股票期權(quán)獲受人的行權(quán)資金來(lái)源：不管是延期支付還是質(zhì)押貸款，都需要有一套完整的方法 權(quán)益性鼓勵(lì)模式設(shè)計(jì)的原那么及關(guān)鍵環(huán)節(jié)3股權(quán)鼓勵(lì)方案主要內(nèi)容股權(quán)結(jié)構(gòu)確實(shí)定確定股權(quán)鼓勵(lì)的參與范圍和股權(quán)數(shù)量決定股票的來(lái)源、價(jià)格、實(shí)現(xiàn)時(shí)間股權(quán)性質(zhì)確定議定管理委員會(huì)章程申請(qǐng)成立實(shí)體的準(zhǔn)備股票分配方案資金籌措方案訂立還款方案制定參與公司管理的方法紅利分配規(guī)程股票回購(gòu)規(guī)程預(yù)留股票的管理和新員工認(rèn)購(gòu)方法權(quán)益性鼓勵(lì)模式設(shè)計(jì)的原那么及關(guān)鍵環(huán)節(jié)4期權(quán)鼓勵(lì)方案主要內(nèi)容認(rèn)股權(quán)行權(quán)備用股份總額與股份來(lái)源認(rèn)股權(quán)的授予對(duì)象和持股比例認(rèn)股權(quán)的授予期認(rèn)股權(quán)的授予主體認(rèn)股權(quán)的行權(quán)價(jià)格認(rèn)股權(quán)的權(quán)利認(rèn)股權(quán)的行權(quán)與行權(quán)期認(rèn)股權(quán)持有人行權(quán)購(gòu)股的

52、信貸支持認(rèn)股權(quán)的行權(quán)約束行權(quán)后的股份變現(xiàn)與配售認(rèn)股權(quán)持有人的效勞協(xié)定認(rèn)股權(quán)管理機(jī)構(gòu)方案涉及的主要法律文件案例研究1萬(wàn)科限制性股票鼓勵(lì)方案G集團(tuán)有形價(jià)值鼓勵(lì)體系案例研究2該集團(tuán)根據(jù)?關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)主輔別離輔業(yè)改制分流安置充裕人員的實(shí)施方法?(國(guó)經(jīng)貿(mào)企改2002859號(hào))文件精神，提出了股權(quán)鼓勵(lì)的指導(dǎo)原那么和根本思路，在此根底上設(shè)計(jì)了該集團(tuán)的股權(quán)鼓勵(lì)方案，目前已公布執(zhí)行 股權(quán)鼓勵(lì)的根本原那么堅(jiān)持鼓勵(lì)與約束相結(jié)合的原那么堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)管理者責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原那么堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)管理者短期利益與長(zhǎng)期利益相結(jié)合的原那么改制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人出資購(gòu)置改制企業(yè)股份設(shè)最低限額持股對(duì)象持股對(duì)象主要是改制企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)

53、理、副總經(jīng)理。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，允許將持股對(duì)象擴(kuò)大到其他高級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干。持股比例經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人持股比例最低限額依改制企業(yè)注冊(cè)資本確定，注冊(cè)資本在3000含萬(wàn)元以上的，經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人持股比例原那么上不低于3%；注冊(cè)資本在1000含3000萬(wàn)元的，經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人持股比例原那么上不低于4%；注冊(cè)資本在1000萬(wàn)元以下，經(jīng)營(yíng)管理者持股比例原那么上不低于5%企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人購(gòu)置企業(yè)股份出資額原那么上不低于職工平均出資額度的5倍改制企業(yè)經(jīng)理層人員持股總額應(yīng)滿足相對(duì)控股要求案例研究2續(xù) 持股方式及實(shí)施方法經(jīng)營(yíng)管理者持股主要采取以下三種方式：直接購(gòu)股、獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)與分紅權(quán)、授予股份期權(quán)一經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)

54、人出資購(gòu)股1、付款方式：采取一次付清或分期付款的方式 2、經(jīng)營(yíng)管理者直接購(gòu)得股權(quán)，享有所有權(quán)、表決權(quán)和分紅權(quán)。任職期內(nèi)其所持股份不得轉(zhuǎn)讓，離職一年前方可出讓。二獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)和分紅權(quán)：經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)同意，可從國(guó)有資產(chǎn)增值局部、企業(yè)凈利潤(rùn)當(dāng)中拿出一局部，作為改制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者股權(quán)或分紅權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)1、獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)，即用凈資產(chǎn)增值局部中的一局部，折股獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營(yíng)管理者。獎(jiǎng)勵(lì)所得股權(quán)經(jīng)營(yíng)管理者享有所有權(quán)、表決權(quán)和分紅權(quán)2、分紅權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者只享受這局部股權(quán)的收益分紅權(quán)，不享有所有權(quán)。經(jīng)營(yíng)管理者本人離開該崗位后不再享有這局部分紅權(quán)3、獎(jiǎng)勵(lì)的股權(quán)或分紅權(quán)于次年度即可參加分紅4、采用分期付款方式購(gòu)置企業(yè)股份的，在其付

55、清全部?jī)r(jià)款前，獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)或分紅權(quán)所得紅利收入應(yīng)全部用于歸還購(gòu)置企業(yè)股份的欠款三期股獎(jiǎng)勵(lì)期股是指企業(yè)的股東方授予經(jīng)營(yíng)者的一種分期購(gòu)置股份方案，約定經(jīng)營(yíng)者在一定期限內(nèi)有條件地以約定價(jià)格取得或獲得適當(dāng)比例的企業(yè)股份。在授予期股之時(shí)，經(jīng)營(yíng)者即獲得所授予全部期股的收益權(quán)和表決權(quán)，但不享有所有權(quán)，而是分期分批地由經(jīng)營(yíng)者按照約定的價(jià)格購(gòu)置該局部股權(quán)的所有權(quán)，資金來(lái)源依次是期股分紅所得、實(shí)股分紅所得和現(xiàn)金，在全部期股轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)股后辦理股權(quán)變更手續(xù)期股應(yīng)在一定期限內(nèi)轉(zhuǎn)為實(shí)股，轉(zhuǎn)股償付期限一般不超過(guò)三年，在尚未按協(xié)議購(gòu)置全部期股前，期股不進(jìn)行現(xiàn)金分紅，其紅利應(yīng)按協(xié)議購(gòu)置期股案例研究32005年12月31日，G華發(fā)發(fā)布

56、公告，公司薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)相關(guān)法律制定了?珠海華發(fā)實(shí)業(yè)股份20052021年度獎(jiǎng)勵(lì)基金實(shí)施方案?。根據(jù)該方案，在考核期間20052021年，公司在完成了預(yù)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)之后可以在凈利潤(rùn)中提取一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，該基金將主要用于從二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)置股票以及以現(xiàn)金方式獎(jiǎng)勵(lì)員工。 具體的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)是，以2004年凈利潤(rùn)為基數(shù),以20052021年的年復(fù)合增長(zhǎng)率8為考核標(biāo)準(zhǔn)，某年度的凈利潤(rùn)超過(guò)該年度的考核指標(biāo)，超過(guò)的局部可提取45作為獎(jiǎng)勵(lì)基金。提取的資金中，12直接獎(jiǎng)勵(lì)員工，33用作從二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)置公司股票進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，購(gòu)置股票的數(shù)量不得超過(guò)公司總股本的5。 分析人士指出，目前很多上市公司都設(shè)立了類似功能的

57、獎(jiǎng)勵(lì)基金，以作為日后股權(quán)鼓勵(lì)方案的資金來(lái)源。但根據(jù)五部委聯(lián)合發(fā)布的?關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革的指導(dǎo)意見?，只有完成股改的公司才可以實(shí)施管理層股權(quán)鼓勵(lì)。所以，在今后一段時(shí)間內(nèi)，推出股權(quán)鼓勵(lì)制度的公司將集中在G股公司。 而從目前幾家制定過(guò)相關(guān)條款的公司來(lái)看，G華發(fā)的股權(quán)鼓勵(lì)方案更標(biāo)準(zhǔn)，比照新實(shí)施的?公司法?和證監(jiān)會(huì)的?上市公司股權(quán)鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)意見?，更具有典型意義。 ?上市公司股權(quán)鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)意見?中規(guī)定，上市公司全部有效的股權(quán)鼓勵(lì)方案所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不得超過(guò)公司同種類股票總額的10%；非經(jīng)股東大會(huì)特別決議批準(zhǔn)，任何一名鼓勵(lì)對(duì)象通過(guò)全部有效的股權(quán)鼓勵(lì)方案獲授的本公司股票累計(jì)不得超過(guò)公司股本總額的1

58、%。 根據(jù)G華發(fā)制定的股票獎(jiǎng)勵(lì)基金分配方法，公司的高管、中層和員工將按721的比例進(jìn)行分配。高管和中層管理人員中，還將按級(jí)別上下設(shè)置不同的分配比例。假設(shè)公司購(gòu)置的股票數(shù)量為X，那么董事長(zhǎng)最高可獲得X17.5%的股份。按照最高上限5的股本比例計(jì)算，董事長(zhǎng)最高可獲得占公司總股本0.875的股票。案例研究4G博瑞(成都)推出股票期權(quán)鼓勵(lì)方案，公司鼓勵(lì)對(duì)象將獲1600萬(wàn)份股票期權(quán)。G博瑞今日發(fā)布公告稱，每份期權(quán)都有在授權(quán)日起八年內(nèi)的可行權(quán)日以行權(quán)價(jià)格和行權(quán)條件購(gòu)置1股博瑞傳播股票的權(quán)利，鼓勵(lì)方案的股票來(lái)源為公司向鼓勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行1600萬(wàn)股博瑞傳播股票。此次授予的股票期權(quán)所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)為1600

59、萬(wàn)股，占本鼓勵(lì)方案簽署時(shí)公司股本總額18225.21萬(wàn)股的8.779%，行權(quán)價(jià)格為14.85元，此次鼓勵(lì)對(duì)象包括公司的董事不包括獨(dú)立董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員。G博瑞表示，公司方案在2006年至2021年的3個(gè)會(huì)計(jì)年度中，分年度進(jìn)行績(jī)效考核，每個(gè)會(huì)計(jì)年度考核一次，以到達(dá)績(jī)效考核目標(biāo)作為鼓勵(lì)對(duì)象的行權(quán)條件。在2006、2007、2021年3個(gè)考核年度中，當(dāng)年度考核達(dá)標(biāo)的，全體鼓勵(lì)對(duì)象在年度報(bào)告公告日起獲得當(dāng)年新增的可行使股票期權(quán)額度，數(shù)量分別為640萬(wàn)份、480萬(wàn)份和480萬(wàn)份。股票期權(quán)的行使必須在可行權(quán)日內(nèi)，當(dāng)年未行使的股票期權(quán)額度也可在方案有效期之內(nèi)的以后年度行使。當(dāng)年度考核未到達(dá)績(jī)效考核指標(biāo)

60、的，可行使的期權(quán)為0份，公司注銷該年度股票期權(quán)。薪酬體系以T集團(tuán)薪酬架構(gòu)為例薪酬明晰幾個(gè)問(wèn)題我們的薪酬策略與原那么是什么？用怎樣的方法和制度來(lái)實(shí)現(xiàn)？如何進(jìn)行人員薪酬管理與維護(hù)？?jī)?nèi)容目錄目的、策略、原那么內(nèi)容方法與工具 R 薪酬水平職級(jí)評(píng)估 R 薪酬結(jié)構(gòu) R 人員管理與維護(hù)績(jī)效評(píng)估思考與建議思考：因?yàn)槭裁锤冻?，如何通過(guò)薪酬表達(dá)公司導(dǎo)向在內(nèi)部，我們的薪酬向哪些人傾斜在外部，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的定位是什么解決：確定薪酬策略、原那么決定薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和如何發(fā)放有效維護(hù)目的、策略、原那么薪酬策略 “對(duì)內(nèi)具有公平性。崗位奉獻(xiàn)導(dǎo)向 以崗位承擔(dān)的責(zé)任和奉獻(xiàn)決定崗位工資，向中高層管理和關(guān)鍵崗位傾斜績(jī)效奉獻(xiàn)