華為技術-計劃體系與工具

1、項目經理培訓教材產品計劃體系與工具產品計劃處 編輯深圳市華為技術有限公司第一章項目管理概述第一節(jié)項目管理知識體系項目管理的重要性項目管理八大要素第二節(jié) 項目管理的組織建立組織結構的原則項目組織環(huán)境及處理組織關系原則組織結構種類組建產品開發(fā)團隊PDTPDT的三種形式第三節(jié) PDT角色與職責PDT經理角色和職責PDT成員角色和職責PDT外圍成員角色和職責第二章華為計劃體系第一節(jié) 項目計劃的定義四種項目計劃的定義項目計劃制定的時間第二節(jié)項目計劃制定操作指導書-2642.1概念階段計劃制定項目1級計劃的制定計劃階段計劃制定總項目計劃制定第三節(jié)項目計劃制定的一些關鍵步驟及 使用的方法活動定義與WBS活動

2、排序與PERT資源需求與工期估計幾種估計的方法項目計劃評審與發(fā)布第四節(jié)項目計劃制定實例第五節(jié)項目計劃實施與監(jiān)控任務的分發(fā)與反饋每月計劃刷新和總結項目報告項目計劃更改的原則項目階段總結第三章 項目管理工具介紹0第一節(jié)華為公司現有的項目管理工具第二節(jié) 華為將來的項目管理IT規(guī)劃第一章項目管理概述引子據目前IT業(yè)界平均水平統(tǒng)計，研發(fā)費用每增加50%利潤下降4% 生產成本 每增加50%利潤下降22%而如果產品晚上市6個月，利潤將會下降38%所以，產 品上市時間對產品利潤的影響最大。信息產業(yè)的三大定律說明：速度就是一切！摩爾定律：芯片的速度每9-18個月就翻一倍，而價格卻下降一半；光纖定律：光纖的傳輸容

3、量每9個月增加一倍，10年內一根光纖的速率可達1000000GHt/s，信息的傳輸距離和單位成本可以忽略不計；WEB律：網上的信息流量每69個月就翻一番，在發(fā)達國家，網上的數據信息流量已經超過了語音信息的流量，專家預測，到 2005年，語音的信息流 量將只占網上信息總量的3%;第一節(jié) 項目管理知識體系項目管理的重要性項目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科學的計劃管理技術，有 2個起源：1、1956年，美國杜邦公司首先在化工業(yè)使用CPM （關鍵路徑法）進行任務編排， 大大提高效率，減少浪費；2、195孫美國海軍進行北極星導彈項目時，首次采用 PERT （網絡計劃評審技 術），并發(fā)揮了巨大的作用。

4、當時2萬人參與該項目，應用PERT后項目周期比原計 劃縮短近2年。從那時起，項目管理發(fā)展成為一門學科，也從此誕生了項目管理這門職業(yè)。（中國：60年代中期在華羅庚倡導下，在全國各部門試點應用網絡計劃，以“統(tǒng) 籌兼顧、全面安排”為指導思想，當時命名為“統(tǒng)籌法”）項目管理八大要素PMI （項目管理委員會）簡介196阿在美國賓州注冊成立，成員以企業(yè)、大學、研究機構的專家為主，目前 已經有40000多會員。具突出貢獻是開發(fā)了一套項目管理知識體系（ Project Management Bode Of Knowledge ,簡稱PMBOK。這套知識體系對項目管理八大要 素做了詳盡介紹。項目管理八大要素之范

5、圍管理：項目范圍管理是項目管理的一個分支，它的工作是提供一些過程，以確保項目 的確包括了、而且僅僅包括了為成功地完成項目所需要進行的所有工作；包括 ：啟動一成立組織機構開始某個項目階段；范圍規(guī)劃-生成有關范圍的書面文件，作為未來項目決策的基礎；范圍定義-將重大的可交付部分分解成更小的部分， 分成較容易處理的單位； 范圍鑒定-正式接受項目范圍；范圍變更控制 一控制項目范圍的變化。項目管理八大要素之時間管理：項目時間管理包括為確保及時完成項目所需要的各種過程；包括：動;活動定義-識別為產生各種項目可交付部分所需進行的各種特定的活活動排序-識別活動之間的依賴性并整理成文件；活動工期估算-估算為完成各

6、項活動所需工作周期的數目；安排進度-分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排項目進度；進度控制-控制項目進度變化；項目管理八大要素之成本管理：項目成本管理包括為確保項目在批準預算內完成所需的各種過程；包括資源規(guī)劃-確定項目活動需要使用哪些資源（人力、設備、材料）及其需要量；成本估算-推算完成項目活動所需資源成本的估算近似值；成本預算-將全部估算成本分配到各個獨立工作項之中；項目管理八大要素之人力資源管理：項目人力資源管理包括最有效地使用項目中涉及到的員工所需的各種過程。 這些人員包括所有的項目投資者-贊助人、客戶、個別撰稿人和其他人員；包括組織規(guī)劃-鑒別、記載和分配項目任務、職責以及報告

7、關系；員工配置-將所需人力資源分派到位，投入項目；團隊發(fā)展-發(fā)展個人和小組技能，改進項目性能；項目管理八大要素之溝通管理：項目的溝通管理主要講述為確保按時正確地產生、收集、傳播、貯存以及最終 處理項目信息所需要的各種過程。它為人們提供了取得成功所必須的互相之間的重 要聯系、觀念和信息。每個參與項目的人必須準備提供和接收以項目“語言”交流 的溝通，必須理解他們如何以個體參與溝通，并以整體影響項目；包括 ：溝通規(guī)劃-確定信息和需要信息的投資者的溝通需求，確定他們在什么時候需 要信息以及如何向他們傳遞信息；信息傳播-及時地使項目投資者得到需要的信息；性能報告-收集并傳播有關項目性能的信息，包括狀態(tài)報

8、告、進程測量以及預報；行政管理結束-產生、收集和傳播信息，正式結束項目;項目管理八大要素之風險管理：項目風險包括與識別、分析項目風險和作出對策所有有關的程序。它包括擴大積極事件的結果和縮小消極事件的后果；包括：風險識別-確定可能影響項目的風險，將每個風險特性載成文；風險量化一估計風險和風險的相互作用，以評估對項目可能產生后果的范圍;風險響應研究-研究增強機遇和威脅的對策；風險響應控制-在項目進程中對風險變化的響應；項目管理八大要素之風險管理：項目的采購管理包括從執(zhí)行機構外的來源處取得的所需的產品和服務的程序。為簡明扼要起見，產品和服務，不管一個還是多個，一般稱之為“產品”；包括采購規(guī)劃-確定采

9、購什么，何時采購；招標規(guī)劃-將對產品的要求編成文件，識別潛在的來源；招標-獲得報價、投標、報盤或合適的方案；招標對象選擇-從潛在的賣方中進行選擇；合同管理-管理與賣方的關系；合同結束-完成合同進行決算，包括解決所有的未決項目；第二節(jié)項目管理的組織建立組織結構的原則建立組織結構的5個基本原則1、組織結構必須反映公司的目標和計劃；2、必須根據工作需要來設計組織結構；3、必須保證決策指揮的統(tǒng)一，各層次應保持相應的決策權和指揮權；4、必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；5、必須有利于全過程及全局的控制。項目組織除了遵循以上5個基本原則外，還要服從以下特殊原則必須適應項目的性質和規(guī)模要求；必須符合項目在公司中的地位

10、與重要性。主要由公司高層管理決定項目組織結構。（我司由 IPMT決定）項目組織環(huán)境及處理組織關系原則項目組織環(huán)境不同項目其工作關系的內容和性質也不同，較重要的影響要素有：項目承包的形勢與承包合同的內容；項目的種類、規(guī)模及對社會經濟生活的影響程度；國家宏觀經濟管理環(huán)境，特別是與項目有關的管理制度；公司的組織管理制度，特別是公司管理項目的方式。處理組織關系的一般原則根據不同工作關系的客觀性采取不同處理方法（包括經濟關系、行政關系、內部關系）；樹立一切為用戶服務的觀念（下游即是上游的客戶）；團結協(xié)作的原則（勝則舉杯相慶、敗則拚死相救）。12.3 組織結構種類職能式組織優(yōu)點：人員調配與使用較靈活；技術

11、專家可以被不同項目使用；同部門專業(yè)人員容易交流；可以保持項目技術的連續(xù)性；為本部門專業(yè)人員提供正常的晉升途徑。缺點：使得客戶不是活動和關心的焦點；項目得不到很好的對待，超出職能部門利益范圍的問題可能遭到冷落；技術復雜的項目需要多個職能部門合作，交流比較困難。項目式組織優(yōu)點：項目經理對項目全權負責，項目組的所有成員直接對項目經理負責，項目 經理是項目的真正領導人；項目目標單一，團隊精神得于充分發(fā)揮；結構簡單靈活，易于操作。缺點：人員資源釋放比較困難；不利于項目與外界的溝通；對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。矩陣式組織優(yōu)點：將技術開發(fā)和產品開發(fā)進行分離，培養(yǎng)技術型專家和技術管理型專家；資

12、源能夠得到充分的共享，同時可以迅速培養(yǎng)專業(yè)人才；項目組作為矩陣網絡中的節(jié)點，能夠很好的進行求助；缺點：每一個人不止一個領導，上下需要更多的的溝通和協(xié)調；員工的績效考核辦法比較復雜，推行360度的績效考評；我司采取矩陣式組織結構IRB節(jié)M箍hi蘇W三；m工電氣 I 基他嚴筑|J交換產品線管理部技術處操作系統(tǒng)B型機歐洲軟 件部*W W信 號交換專用換 機 測 試 部笠 入 網 測 試 部硬 件 測系 統(tǒng) 測 試 部系 統(tǒng) 部控 制光 電子接 網入 絡技術能 網 測 試 部圖2-1 交換產品線和資源線組織結構組建產品開發(fā)團隊PDTPDT是臨時小組，在項目開始時成立，在產品成功發(fā)布后解散，PDT成員在

13、概念階段一起作整個項目的計劃，PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整個項目。圖2-2 PDT組織結構PDT的三種形式資源承接型（強PDT）項目經理可施加直接的影響給各功能部門，團隊成員完全代表各功能部門，項目的權力和責任完全在項目經理和團隊處，與原功能部門仍然保留聯系IRB圖2-3強PDT組織結構混合型PDT項目經理充當協(xié)調者的角色，團隊成員承擔各功能部門聯絡員的角色，少量的 責任是共享的，權力仍然在功能經理處。圖2-4 混合型PDT組織結構任務外包相（弱PDT）工作在功能部門完成，協(xié)調在功能經理間進行，權力和責任集中在功能經理 身上。圖2-5弱PDT組織結構第三節(jié) PDT角色與職責3.1PDT經理的

14、角色和職責一個成功的PDT領導應有50%的關注點在技能方面，其中：業(yè)務才干占25%;軟硬件開發(fā)技能占15%;行銷技能占15%;項目管理技能占35%;團隊合作占10%。 領導項目組：指導產品從概念設計到市場接受；保證實現設計、收益、市 場份額及利潤目標；解決沖突管理項目：制定項目計劃及預算；確定/管理參與項目的人員/資源（與職 能部門經理協(xié)調）；跟蹤相對于項目基線的進展與管理層溝通：提供項目進展狀況；準備并確定決策評審點；作為產品領 導；提供對項目組成員的工作績效評審的輸入圖2-6 PDT經理的位置PDT經理的責任：1、對公司應承擔的責任保證項目目標與公司經營目標相一致對公司分配給項目的資源進行

15、適當管理，保證資源充分利用與公司決策層溝通、匯報2、對項目應承擔的責任對項目成功負責保證項目的整體性3、對項目組成員應承擔的責任提供良好工作環(huán)境與氛圍績效考評PDT經理權力：對項目進行組織，挑選項目組成員的權力制定項目有關決策的權力對項目所獲得的資源進行分配的權力項目經理權力大小取決于2點：項目在組織中的地位項目的組織結構形式PDT經理應具備能力：1、獲得充分資源的能力；2、組織及組建團隊的能力；3、權衡項目目標的能力；4、應付危機及解決沖突的能力；5、談判及廣泛溝通的能力；6、領導才能及管理技能；7、技術能力；8、創(chuàng)業(yè)能力。PDT經理應具備素質：素質特征：1、有管理經驗，是一個精明而講究實際

16、的管理者；2、有個性魅力，使項目組成員快樂而有生氣；3、有全流程的豐富的工作經驗；4、具有創(chuàng)造性思維；5、具有靈活性，同時具有組織性和紀律性。性格特征：1、誠實、正直、熱情；2、沉著、冷靜、果斷;3、善于溝通；4、敏感、反應敏捷；5、多面手；6、精力充沛、堅韌不拔；7、自信、有進取心8、善解人意。我司PDT經理選擇標準1、要選擇高質量的PDT經理：在組織內有較強的領導威信，具備取得成功所需的技能、能力、經驗及知識2、建立一合格人選的儲備庫在現有的基礎上進行，采用新的和當前的工具和流程：包括績效評估、個人 業(yè)績承諾、執(zhí)行資源計劃、導師制、項目經理認證、技能提升等逐步獲得所需的技能、能力、經驗及知

17、識3、基于評估標準確定一套量化的選擇方案PDT成員的角色和職責小組的職能專家：解決問題；在設計和項目決策時代表職能部門；共同負 責小組的最終結果；對計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報；對 功能部門的交付負責與職能部門的橋梁：向職能部門經理匯報項目情況；應用職能部門的策略、 工具和標準協(xié)同外圍小組的活動：管理職能部門的項目計劃和預算；負責 PDT與職能 部門間的信息交換；在職能部門內對設計/項目進行評審團隊領導外圍組團隊 成員團隊 成員外圍組職能部門圖2-7 PDT成員的位置PDT外圍組成員的角色和職責PDT外圍組成員獨立完成產品定義、市場交付、設計、測試等工作，關注于特定的功能性任務。在

18、特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組：非常小的項目、職能部門在項目中的工作不多。職能部門職能部門中不工作于該 項目的人員.圖2-8 PDT外圍組成員的位置第二章華為公司的計劃管理體系制定計劃所花費的分分秒秒可以為執(zhí)行計劃節(jié)省三到四倍的時間?？藙诟５赂窳治痔?，杜邦公司總裁第一節(jié)項目計劃的幾種模式項目計劃的定義概念階段項目計劃從概念啟動到概念決策評審之間PDT的詳細工作計劃，任務到可操作的活動 /子活動級。項目1級計劃包含了從概念決策評審到轉產點之間重大階段點 /里程碑、重大事件及其之間 配合關系的產品計劃，不包括細節(jié)的操作級活動。形式采用 PERT圖，相當于三 級計劃體系中的產品一級計劃。計劃

19、階段項目計劃從概念決策通過到計劃決策評審之間PDT的詳細工作計劃，任務到可操作的 活動/子活動級?？傢椖坑媱潊R總了從計劃決策評審通過到轉產點之間所有開發(fā)活動的詳細工作計劃，形式上是一個總的項目計劃，內容上包含了三級計劃體系中所有各級計劃的內容項目計劃制定的時間在概念階段和計劃階段，在四個時間點四次制定不同階段和層次的項目計 劃。分別是：概念階段開工會后，制定概念階段項目計劃；提交概念決策評審前，制定項目1級計劃；計劃階段開工會后，制定計劃階段項目計戈 提交計劃決策評審前，制定總項目計劃。以上時間點和相應的項目計劃如下圖所示:制定總項目計劃劃定間 應項計 計帶時點 一 對的目劃制定項目1級計劃第

20、二節(jié)計劃制定操作指導概念階段項目計劃計劃制定前提：完成概念階段開工會計劃制定責任人：LPDT參與制定計劃者：PDT（心組成員，需求分析組輸出：概念階段項目計劃模板：參見附件1-概念階段項目計劃模板計劃制定步驟：獲取概念階段項目計劃模板；（計劃導航器或者培訓）PDT經理組織核心組成員和需求分析組進行概念階段的活動分解 （WBS、確定概念階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系；PDT經理分析關鍵路徑，并和PDT（心組共同確定大致關鍵點的時 問；PDT各核心組成員分別制定各自的詳細工作計劃。步驟如下:根據WBS結果對計劃模板中的任務進行增刪；根據關鍵路徑的時間確定自己負責的每項任務的啟動/完成時問；檢

21、查與其他任務的配合點和時間點是否正確，如果有問題則與相關PD誠員進行溝通并作出調整。PDT經理將各部分計劃收集起來并組織 PDT（心組成員討論修改和 整合，最終形成一份完整的概念階段詳細工作計劃以指導概念階段工作。項目1級計劃的制定計劃制定的前提：PDTI成各部分策略的擬制。計劃制定責任人：LPDT參與制定計劃者：PD駭心組成員，需求分析組輸出：項目1級計劃模板：參見附件2-項目1級計劃模板計劃制定的步驟：獲取端到端1級計劃模板（計劃導航器、培訓等）；PDT經理組織核心組成員和需求分析組討論確定項目重大活動/里程碑，并根據項目的目標確定各重大里程碑的時間，如各技術評審點、DCP點、ADS和GM

22、等；PDT核心組成員提出各自負責的關鍵活動/里程碑和與其他活動之 間的配合關系，并對自己負責的任務進行工作量估計和資源需求預估；PDT核心組成員與相關功能部門溝通資源需求和供應能力，在此 基礎上確定自己負責的活動的啟動/完成時間、里程碑的時間點和需要具 他活動配合的時間點，同時提出資源需求計劃（包括總的人力資源需求和 計劃階段詳細的人力資源需求計劃）；每個PDT（心組成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致， 如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與PD督理溝通調整階段時間。每個PDT（心組成員檢查需配合的其他PD誠員活動計劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達成一致則

23、提交PDT經理解決；PDT經理將各PDT（心組成員的計劃收集起來并組織 PDT（心組成 員和需求分析組討論修改和整合，確定最終的關鍵路徑和里程碑，調整其 他相關路徑的起止時間。最后形成高層次的項目1級計劃。各核心組成員在各個領域提出風險并進行風險分析，提出可能的 降低風險的措施，最后由PD密理在業(yè)務計劃中匯總。計劃階段項目計劃計劃制定前提：完成計劃階段開工會計劃制定責任人：LPDT參與制定計劃者：PD駭心組成員，系統(tǒng)分析與設計組輸出：計劃階段項目計劃模板：參見附件3-計劃階段項目計劃模板計劃制定步驟：獲取計劃階段項目計劃模板；（計劃導航器或者培訓）PDT經理組織核心組成員和系統(tǒng)分析設計小組進行

24、計劃階段的活 動分解（WB$、確定計劃階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系；PDT經理分析關鍵路徑，并和PDT（心組共同確定關鍵路徑的時間；PDT各核心組成員分別制定各自的計劃階段詳細工作計劃。步驟如下：根據WB的結果對計劃模板中的任務進行增刪；根據關鍵路徑的時間確定自己負責的每項任務的啟動/完成時問；檢查與其他任務的配合點和時間點是否正確，如果有問題則與相關PD誠員進行溝通并作出調整。PDT經理將各部分計劃收集起來并組織 PDT（心組成員討論修改和 整合，最終形成一份完整的計劃階段詳細工作計劃以指導計劃階段工作。總項目計劃的制定計劃制定的前提：PD垸成計劃階段各部分策略和方案的擬制。計劃制定

25、責任人：LPDT參與制定計劃者：PD駭心組成員，系統(tǒng)分析與設計組輸出：總項目計劃模板：參見附件4-總項目計劃模板計劃制定的步驟：獲取總項目計劃模板（計劃導航器、培訓等）；PDT經理組織核心組成員和系統(tǒng)分析設計組重新審視概念階段制定的項目1級計劃，根據現狀對階段里程碑點作出大致的調整并分配制定 詳細計劃的任務給核心組成員；PDT核心組成員分別組織其外圍組成員對自己負責的業(yè)務進行詳 細的活動分解（WBS,在WB的基礎上對總項目計劃模板中任務進行增刪； 3.4.4 各核心組成員及其外圍組對自己所負責的活動進行工作量估計和 資源需求預估；PDT核心組成員與相關功能部門溝通資源需求和供應能力，在此 基礎

26、上確定每項任務的起止時間和人力資源需求計劃；各核心組成員及其外圍組提出各與其他活動的配合關系和時間要 求；每個PDT（心組成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致， 如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與PD督理溝通調整階段時間。每個PDT（心組成員檢查需配合的其他PD誠員活動計劃是否匹 配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交PDT經理解決；PDT經理將各PDT（心組成員的計劃收集起來并組織 PDT（心組成 員和需求分析組討論修改和整合，確定最終的關鍵路徑和里程碑，調整其 他相關路徑的起止時間。最后形成完整詳細的總項目計劃。各核心組成員在各個領域提出風險并進行風險

27、分析，提出可能的降低風險的措施，最后由PD密理在業(yè)務計劃中匯總PDT核心組成員在總項目計劃的基礎上提取其關鍵的監(jiān)控點和 與之配合的相關任務，形成各個PDT核心組成員的監(jiān)控計劃。以上各項目計劃模板參見計劃導航器或者研發(fā)流程導航器。、補充說明1、PDT已經習慣了三級計劃與月度計劃的操作方式，可能很關心在新的模 式下如何制定月度計劃。實際上，PDT可以采取每月細化總項目計劃，然后按總 項目計劃分配任務的方式進行操作。產品開發(fā)過程中如果發(fā)生新的特性需求，那么：情形一：在開發(fā)階段產生的新特性需求，而且新特性功能的增加不影響版本 的推出時間：直接更新開發(fā)階段計劃即可（增加新特性產生的所有任務）。情形二：在

28、開發(fā)階段產生的新需求，但是新特性只能在版本發(fā)布后再推出： 這種情況單獨制定該功能（或特性）的全流程計劃，列在總項目計劃的最后，同 時將該特性和版本的重要配合點列在總項目計劃的第一部分-重大監(jiān)控點列表 中。情形三：在版本發(fā)布以后產生的新需求，單獨為該特性制定全流程計劃，單 獨監(jiān)控該特性的計劃，并在網上發(fā)布該計劃。第三節(jié) 項目計劃制定的幾個關鍵活動及分法活動定義與WBS活動定義：識別為產生項目可交付部分和準可交付部分所需的特定的一些活 動：輸入：項目活動庫，項目范圍說明（設計規(guī)格書）工具和方法：WBS工作任務分解在模板的基礎上進行裁減輸出：項目活動列表完整的活動信息應包含以下內容:1序號5開始時間

29、9任務限制2WBS碼6完成時間10資源投入3任務名稱7依賴關系11標準任務編碼4工期8任務責任人12交付件/輸出計劃制定的工具一一WBS圖WBS (work breakdown sysytem) 由完整定義一個項目的硬件、軟件、服務、數據及其他工作任務作為分枝而構成的面向任務或面向產品的家族樹；WBS的層次的大小及數目依項目的不同而不同，但 WBS必須是完全的，里面的 所有元素都是相關的并且與整個產品相關。例如：1.0 XYZ產品開發(fā)提供需求和概念接受需求形成 PDT確定人員計劃首次會議主持會議形成最初的建議和計劃圖3-3 WBS任務分解一成本帳務包：工作任務包的上一層，在這里有費用發(fā)生，這是

30、最低一級的管理和控制可操作層工作任務包：WBS的最低層，由完成一產品開發(fā)所需的所有活動組成- 通常根據規(guī)定交貨日期來制定預算和計劃。 根據經驗工作任務包的大小大約為80 個小時的工作量。WBS分解中工作任務的時間估計：T= (a+4b+c) /6;其中：a：最樂觀時間；b:期望時間，為經驗數據時間；c：最悲觀時間； 琲心的差值越小，時間的估計越準確，最理想的情況是 A=c；經驗數據庫的建立：研發(fā)活動的標準分解；研發(fā)工程師的資質等級和任 職資格標準的建立；研發(fā)工程師標準研發(fā)活動的經驗數據的收集和整理，形成經 驗數據庫。WBS是工作任務、資源、進度、預算、里程碑以及責任集成在一起的關鍵 手段。每個

31、任務包是計劃的最底層，并且包括 對以下幾點的估計：要完成的任務-每個任務所需要的資源每個任務的進度每個任務的預算I人力.物力-完成的里程碑指明報告的級別分解工作和產品交換機項目設計測試逐層往上匯報概要設計構結織組nsR工作任務包是開發(fā)流程的基礎構建模塊組織數據的總和VV工作任務包VVVV成本帳務包計劃計設要概總據數SB圖4-4 WBS任務分解二衡量WBS分解的標準：是否完整：WBS活動的總和是否完全定義了項目所有要完成的所有的工作任務？是否可達到所有的需求：具體的任務是否可達到需求？是否有階段性的里程碑和評審點？分層結構是否適當：從邏輯上來看，任務是否根據較大的活動進行劃分？有沒有單一任務的活

32、動？是否集成了所有關鍵元素？是否合理，清晰和簡單明了？活動排序與PERT活動排序：即確定活動之間的依賴關系，活動排序必須準確才能保證計劃是 可執(zhí)行的；輸入：項目活動列表，強制型依賴性，外部依賴性工具和方法前趨圖法（PDM）網絡模板輸出：項目網絡圖，更新的項目活動列表計劃制定工具：PERTPERT （網絡計劃評審技術） 是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu) 方案，并據以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。 具體來 講，網絡計劃評審技術是：首先用網絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后 順序和相互關系；然后通過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線；第三，通過不斷改善網

33、絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施，最后，在計劃執(zhí)行過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、 財、物，按預定目標完成任務。PERT圖中的關鍵路徑時間上的關鍵路徑：繪制完網絡圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。 同時，可以將整個開發(fā)計劃分解成若干個開發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流 水線都可以算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的一條路徑TMAX ,我們稱為關 鍵路徑；技術上的關鍵路徑：某項任務采用的技術為關鍵技術，它的完成決定整個任務 的完成時間，則該任務所在的路徑為技術上的關鍵路徑；向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源：關鍵路徑是整個開發(fā)計劃的重點。 要確保計劃按期完成，首先必須保證關鍵路徑

34、上的工作按期完成， 因為關鍵線路 上的工作必須在規(guī)定的時間內完成， 否則會延誤整個計劃的工期；從非關鍵線路 上抽調一定人力、物力，使得非關鍵線路上的工作進度一定程度上減輕， 將這些 人力、物力、財力投入到關鍵線路的工作中去，加快關鍵線路的進度，從而加快 整個計劃的進展；基于項目邏輯關系而基于最早開始時間X、/一、言的活動的最早可能的最早完成時間（7一、開始時間最早開始時間最早完成時間合理的利用時差可以充分的配置資源并達到合理的利用ESEFLS活動名時間跨度LF最遲開始時間在項目較晚完成的情況下， 但并不影響項目完成時間的 活動的最遲完成時間最遲完成時間基于項目結束日期而言，在不影 響項目按時完

35、成的情況下，活動 可以最遲完成的時間圖4-5PERT圖中的時差資源需求與工期預估資源規(guī)劃：確定項目活動需要使用哪些物理資源（人力、設備、物料等）及輸入：項目活動列表，項目網絡圖，歷史信息，資源池描述，工作量估計 工具和方法：專家判斷法經驗數據輸出：資源需求計劃工期估計：為所有項目活動可能需要的工期進行估計;輸入：項目活動列表，資源需求計劃，資源供應能力，歷史信息 工具和方法專家判斷經驗數據仿真（根據不同的假設來計算工期）輸出：工期估算，工期估算過程文檔資源供應能力是需要PDT與資源部門不斷地溝通得到的；工期估計具有不準確性，也是帶來風險的因素之一。3.3幾種估計的方法PERT估計法該方法使用三

36、種估計，一個期望估計，一個最樂觀估計，一個最悲觀估計。三種估計用來得到一個PertB計估計和標準偏差a =最樂觀估計b=期望估計c=最悲觀估計Pert估計將得到期望值E,和標準偏差SD,E=（a+4b+c）/6SD=（c-a）/6這意味著，68%的概率，時間落在（E-SD）至（E+SD）之間。經驗證明實際 值往往向小值偏移。工作任務估計技術變化因素實際工作時間：指某人用于這項任務的總工時數；關鍵變化因素：1、實施任務所需的專長和技術水平；2、項目組成員賴以提高效率的專業(yè)知識；3、該任務中的工作人數或一個人同時兼任的任務數;跨度時間：指該任務從開始到結束的持續(xù)時間；關鍵變化因素：1、等待批準、等

37、待物料以及無法工作時間等；Delphi估計法步驟動作1協(xié)調人向各專家提供時間估計表格2協(xié)調人召集小組會各專家討論估計時間的相關因素3各專家單獨填寫表格（匿名）4協(xié)調人召集會議在互相不通報結果的情況下一向開會詳細討論評審要素，對整個 評審的要素進行優(yōu)化，達成統(tǒng)一的評估因素5各專冢冉次單獨填寫表格（匿名）6重復35,直至什-個趨干T的結果進度安排確定項目活動的開始和結束日前輸入：項目網絡圖，活動工期估算，資源需求計劃，資源池描述，提前期和延遲期工具和方法：關鍵路徑法網絡評審技術（PERT）仿真資源平衡試探法項目管理軟件輸出：項目網絡計劃圖，GANT圖，更新的資源需求計劃，項目管理計劃進度安排可能會

38、反復進行才能確定；實際的工作中，可能資源需求、工期估計與進度安排可能是一起進行，因為 三者之間聯系非常密切。計劃制定的工具GANNT圖某一特定的時日任務底吃1234567891k二345C-i 1第-J .r67ik時滂一81人 員111成 150000本 50000實際額1土圖3-6 GANNT圖示范計劃評審與基線項目計劃制定完成后需要對進度安排、資源需求的合理性及可行性進行評審，在PDT內部和資源部門之間達成一致；經評審后的計劃將正式發(fā)布并形成計劃基線，在計劃決策評審后形成的計劃 基線就是合同書；無論是PDT內部評審還是DCP評審，都需要資源部門參與。步驟1PD密理將核心代表分別制定的計劃

39、匯集在步驟2PD督理組織核心組成員整合和修改計劃，最終獲得一致；步驟3PDTK心組組織相關資源部門討論評審,共同確認項目計劃的可行性； 步驟4與業(yè)務計劃一起提交IPMTS行DC鐘審；步驟5PD密理根據DCP勺結果組織核心組成員對項目計劃進行調整修正，再 次獲得一致；步驟6PD密理按照f 的模式將團隊認可的計劃發(fā)布，形成計劃基線。第四節(jié) 計劃制定實例（略）第五節(jié)項目計劃實施與監(jiān)控項目任務的分配與反饋由項目經理每周將項目計劃中的具體工作任務分配到任務執(zhí)行人員，任務執(zhí)行人員每周例行反饋任務的執(zhí)行情況。項目狀態(tài)發(fā)布在項目的重大的階段點/配合點/里程碑點工作完成后，必須對所有與 PDT相 關的部門和組織進行狀態(tài)發(fā)布，利于信息的及時溝通。每月計劃刷新和總結PDT每月對項目計劃進行一次回顧，檢查計劃執(zhí)行情況差距：如果發(fā)生偏差， 則需要對項目計劃進行更改；如果沒有偏差則根據實際完成情況刷新項目計劃。 每月在刷新計劃的同時進行計劃執(zhí)行總結（此項工作可選）。注：項目累計偏差（相對于項目計劃基線）小于 10%的更改經PDT內部評 審后即可更改；超過10%的需上報研委會/分委會。項目計劃不一定只是月度例行回顧時更改，例外事件驅動可能驅動項目計劃需要立即更改；但是每月一次的例行更改和刷新是必須的。項目計劃的每月刷新和總結必須在下月的1號之前完成。在刷新項目計劃的同時必須刷新人力資源