組織傳播中人力的激勵管理

1、組織傳播中人力資源的鼓勵管理內(nèi)容摘要知識經(jīng)濟時代，劇烈的競爭歸根到底是人才的競爭。哈佛B(yǎng)A對指導(dǎo)者合格與否的十大評判標準包括是否具有鼓舞和鼓勵別人的才能。然而，在當今的組織個體中，人員“心力交瘁和“跳槽離崗現(xiàn)象比比皆是，令管理者苦惱不堪。作者試圖以華北R電臺為個案，運用相關(guān)的理論，探究鼓勵運作中的成敗所在，尋求鼓勵管理人力資源的有效措施。關(guān)鍵詞人力資源；鼓勵因素；保健因素；心力交瘁隨著企業(yè)評估從經(jīng)營成果等硬性指標向指導(dǎo)者素質(zhì)和吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀人才的才能等軟性指標的轉(zhuǎn)移，有人預(yù)測人力資源管理的指標將被認為是經(jīng)營狀態(tài)的終極目的，鼓勵問題越來越成為組織個體經(jīng)營管理中的核心。本文且以華北R電臺為例

2、，對此進展個案分析。R臺是繼廣東珠江電臺誕生后在我國成立的第一批直播播送電臺之一。1992年開臺初始，全臺員工擠在一間辦公室里工作，月薪只有150元，但工作熱情十足。僅以一例為證，在沒有任何行政命令的情況下，R臺全臺員工自覺自愿地在下班后留下來，等待了兩小時，只為搬運新添置的辦公桌椅。開臺一年后，平均年齡只有25歲、缺乏20人的R臺，獲得了豐厚的經(jīng)濟效益和社會效益。機密在哪里？我們先來理解赫茲伯格的鼓勵保健理論tivatinHygieneThery。鼓勵因素表示使員工滿意和快樂的工作因素，包括責(zé)任、成就、認可、挑戰(zhàn)性的工作及在組織中的提升。保健因素表示免于使員工感到不滿或不快的工作因素，包括物

3、質(zhì)條件、工資、福利、公司政策及管理的技術(shù)程度。赫茲伯格不像馬斯洛那樣把人的五種需求因素按先后層次排列。他指出鼓勵因素可以在缺乏保健因素時存在，保健因素也可以在缺乏鼓勵因素時存在。創(chuàng)業(yè)伊始，R臺管理者正是在保健因素相對匱乏的背景下，有效地發(fā)酵鼓勵因素，成功地運用了組織傳播中人力資源的精神鼓勵形式。他們通過宣傳組織的將來架構(gòu)、近期目的，使組織成員更加理解組織，理解自己在目的實現(xiàn)過程中的作用，從而對組織產(chǎn)生了強烈的感情和責(zé)任心。他們通過開放管理渠道，讓組織成員參與節(jié)目設(shè)置、形象推廣等，從而形成對組織的歸屬感和認同感。他們通過“工作的報酬就是工作本身等理念的浸透，使工作本身具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑

4、戰(zhàn)，從而使組織成員有一種自我實現(xiàn)的成就感。恰似利克特IV系統(tǒng)理論中的第四系統(tǒng)，成為這一時期R臺鼓勵管理成功的原因所在。隨著R臺開展?jié)u入正軌，僅靠“鼓勵因素已不能全力抵擋，猶如“戰(zhàn)時經(jīng)濟政策只合適于特定的特殊時期，R臺管理者遂開場完善一系列“保健因素。在物質(zhì)鼓勵形式中，最為核心的工資獎金制度尚且合理，可以更多地與責(zé)任和效益掛鉤，因R臺畢竟是年輕的組織個體，不存在以資歷為標準，典型如日本的“年功序列制工資制度的弊端。表1利克特IV系統(tǒng)理論的組織原那么第一系統(tǒng)第二系統(tǒng)第三系統(tǒng)第四系統(tǒng)專權(quán)命令式溫和命令式協(xié)商式組織參與式組織鼓勵恐懼和處分多為獎勵獎勵和介入介入與參與傳播非常少很少有一些非常多從上到下從

5、上到下從上到下/從下到上全方位決策上層上層多方信息共同決定消費效率普通尚可良好優(yōu)秀缺席率非常高比擬高一般低但是在物質(zhì)鼓勵的詳細操作過程中，卻存在一大誤區(qū)，即“金錢是最有效的鼓勵因素，從而造成了R臺負強化手段均為罰款的事實。行為學(xué)派的人性理論認為，但凡有人群的地方就有經(jīng)濟人、社會人、自然人的劃分。只有對經(jīng)濟人而言，經(jīng)濟誘因的控制方式才是最有效的。社會人、自然人更看重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)及來自工作本身的鼓勵。在R臺這樣的組織個體中，社會人、自然人居多，他們當然也有經(jīng)濟需要，但在管理中更應(yīng)針對其優(yōu)勢需要采取相應(yīng)方式。這也正是情感謝勵形式的魅力所在。創(chuàng)造良好的自然工作環(huán)境和社會工作環(huán)境，加強管理者與成員以及

6、成員與成員之間的溝通和協(xié)調(diào)，進步管理者的非權(quán)利影響力，將會使組織成員保持良好的情緒以激發(fā)其工作熱情。所以，對于社會人，因其在工作中重視與周圍的人際關(guān)系，R臺管理者當更多地與之交流，梳理好人際關(guān)系，為之創(chuàng)造融洽的環(huán)境。自然人，因其具有主動尋求、承當責(zé)任，自己管理自己的特點，那么對于他們的管理，就不單純是任務(wù)的設(shè)定，簡單的懲罰，也非人際關(guān)系的調(diào)節(jié)。管理者當為其解除后顧之憂，創(chuàng)造好的工作環(huán)境，使之充分發(fā)揮其潛能。而R臺一味地夸張金錢鼓勵，導(dǎo)致了組織成員的不滿與逆反，挫傷了其工作的積極性。這里，我們要特別指出的是在R臺的成長過程中，精神鼓勵、物質(zhì)鼓勵、情感謝勵都曾做出過宏大奉獻。而這三種形式應(yīng)該是11

7、1的加法關(guān)系，絕非絕對的替代關(guān)系。但在R臺日漸格式化的詳細操作中，沒有實現(xiàn)三種鼓勵方式的可持續(xù)運用和恰當結(jié)合，尤其是精神鼓勵和情感謝勵沒有可以一以貫之，埋下了宏大隱患。七年之后的R臺本應(yīng)是當紅的成熟期，卻顯得未老先衰。R臺和其組成人員存在著嚴重的“心力交瘁Burnut病癥。就新聞工作人員這個特殊群體而言，他們經(jīng)常會因為害怕有遺漏新聞的情況發(fā)生、會急于在截稿時間內(nèi)交稿、或因為工作時間過長、不能經(jīng)常與家人在一起享受美妙光陰、一天24小時均有備戰(zhàn)感覺，或因為對現(xiàn)有薪水感到不滿、才能可能超出目前所擔當?shù)穆氊?zé)等因素的存在，從而更易產(chǎn)生心力交瘁之感。心力交瘁會帶來一系列的后果。在個人層面，伴隨而來的是生理

8、、心理情緒、認知態(tài)度與行為方面的病癥。在組織層面，Pines認為，工作倦怠在環(huán)境中所產(chǎn)生的病癥包括：工作士氣低落、缺席特別是病假、緩慢tardiness、停留在工作中的平均時間減少、高離任率、工作意外增加、工作表現(xiàn)不佳。Rbbins那么認為，當工作倦怠的情形發(fā)生后，出現(xiàn)個人應(yīng)對工作困難現(xiàn)象，最后那么會導(dǎo)致降低組織承諾以及工作滿意度、缺席頻率增加并會損及與別人包括同事、朋友、家人的人際關(guān)系。aslah甚至發(fā)現(xiàn)，工作倦怠所造成的影響，會使工作者產(chǎn)生心理損害、失去自尊，且工作不滿意感亦會逐漸增加。這種情形長久持續(xù)下去，通常的反響就是更換工作，甚至完全不再從事這一行業(yè)aslah；李美燕。馬斯蘭奇那么在

9、其工作場所壓力的根本模型中提醒，情緒上的精疲力盡是“心力交瘁現(xiàn)象的核心。這個時候，組織成員感到勞累、受挫、被掏空而無法面對下一天的工作。那么，組織成員的度假休息及“充電需求就是必然的也是必要的。而R臺運作中存在有誤區(qū)二，即為員工提供開展時時機導(dǎo)致人才流失，所以R臺的負強化措施為：員工度假，扣發(fā)全部獎金；外出培訓(xùn)上學(xué)，停發(fā)全部工資獎金。結(jié)果，創(chuàng)業(yè)伊始的10名干將中已有3人辭職深造，2人調(diào)離；第二梯隊也有7人離崗。據(jù)調(diào)查，他們離崗時大多感到戀戀不舍，但又認為，這里的僵化使人看不到希望。一般而言，組織幫助其員工開展工作技能，員工會更愿意選擇留而非去，而且從心理學(xué)角度講，多數(shù)人懼怕再闖蕩的飄泊感，這種

10、懼怕和年齡成正比。但假如組織個體不能幫助員工進步，不關(guān)心他們想獲得的開展，也就是說馬斯洛五種需求理論中的人的最高需求自我實現(xiàn)得不到滿足，會導(dǎo)致他們對現(xiàn)有工作沒有興趣，從而選擇分開。R臺運作中的誤區(qū)三，即組織成員和組織消費是對立的，這是導(dǎo)致R臺提早進入衰退期的根本原因。這樣的看法夸張了組織成員與組織消費這對矛盾體中的斗爭性，忽略了彌足珍貴的同一性。布萊克與穆頓的管理方格理論，可以幫助我們更好地解讀這對矛盾。團隊型管理，其特點就是對人和消費都表現(xiàn)出高度關(guān)心。這類管理者相信到達組織目的的最正確方式是通過盡職盡責(zé)的、有才干的、需求得到了滿足的個人之間的互相依賴的行動。因此，這類管理者盡量使組織消費效率最大化，同時使員工的需求得到最大限度的滿足。表2指導(dǎo)方格管理方格理論示意圖有人將組織比作“比薩餅，人是“面粉，傳播是“和面所需的水，目的是“酵母。如何運用最恰到好處的水分，將面粉經(jīng)過發(fā)酵制作成可口的比薩餅，正是我們研究的目的所在，也是R臺成敗得失給我們的啟示所在。組織內(nèi)部的效率決定于組織成員的努力和程度。組織成員是組織個體的最大資產(chǎn)，用對待最大資產(chǎn)的方式去對待他們就