人力資源-海爾

1、第一題：海爾的三個(gè)戰(zhàn)略階段 名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段這一階段海爾艱難起步并確立冰箱行業(yè)的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通過 砸掉 76 臺(tái)有問題的冰箱砸醒職工的質(zhì)量意識(shí)，樹立名牌觀念。海爾 84 年起步時(shí)管理混亂，無優(yōu)勢產(chǎn)品，職工人心渙散，要擺脫這種局面，必須高起 點(diǎn)切入，給企業(yè)注入生存的希望。當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境是冰箱廠蜂擁而起，但沒有名牌，因此海 爾決定引進(jìn)世界上最先進(jìn)的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)世界一流的冰箱，創(chuàng)出冰箱行業(yè)的中國名 牌。1988年獲得中國冰箱行業(yè)歷史上第1 枚國家質(zhì)量金牌，標(biāo)志著名牌戰(zhàn)略初步成功。自 1990 年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家建立信譽(yù)， 創(chuàng)出牌

2、子，然后再以高屋建瓴之勢占領(lǐng)發(fā)展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產(chǎn)品的 高質(zhì)量樹立了國際市場信譽(yù)，并堅(jiān)持在發(fā)展中對國際市場布局進(jìn)行多元化戰(zhàn)略調(diào)整，因此創(chuàng) 出了在國內(nèi)市場穩(wěn)固發(fā)展的同時(shí)，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場 時(shí)由于堅(jiān)持了創(chuàng)中國自己的國際名牌的戰(zhàn)略，因此，出口產(chǎn)品都打海爾自己的品牌，并努力 通過質(zhì)量、售后服務(wù)等樹立海爾品牌的國際形象。另外，海爾還建立了與國際接軌的星級一 條龍服務(wù)體系，設(shè)立了售后服務(wù)電話，海外的海爾用戶同樣可以享受到海爾星級服務(wù)。 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段海爾從84年到91 年做了7 年冰箱，然后進(jìn)入了冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域，97 年我們從白色

3、家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電；從現(xiàn)在開始海爾又進(jìn)入電腦行業(yè)。海爾認(rèn)為國際化必須要多元化，多元化不僅是產(chǎn)業(yè)的多元化，而主要指市場多元化。如 可口可樂，有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說它是專業(yè)化，我們認(rèn)為可口可樂應(yīng)該是多元化的，因?yàn)槿澜?各個(gè)角落的市場都被可口可樂征服了，這就是市場多元化。再比如耐克，它的公司只有 1000 人，全世界的耐克鞋卻不計(jì)其數(shù)，它本身并沒有工廠，但卻有市場。它只抓兩頭，一頭是鞋 的設(shè)計(jì)、開發(fā)，另一頭是銷售。歸根結(jié)底，誰擁有市場資源，誰就成為最終的勝利者?！岸嘣陌l(fā)展應(yīng)是一種趨勢，最關(guān)鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定有自己的 工廠，但我卻擁有全世界的市場?！?國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段海爾的國際化

4、是國際化海爾的一個(gè)基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的 海爾。我們在做海爾的國際化的時(shí)候，就是要海爾的各項(xiàng)工作都能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，主要是三 方面：一是質(zhì)量；二是財(cái)務(wù)；三是營銷。質(zhì)量要達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致起來；營銷觀念、營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。我們自身具備這 種素質(zhì)就可以進(jìn)入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言。但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，中國的海爾也將成為整個(gè)國 際化海爾的一個(gè)組成部分，還會(huì)有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。國際化的海爾是 三位一體的海爾，即設(shè)計(jì)中心、營銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個(gè)非

5、常有競爭力 的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化海爾。全球化的發(fā)展戰(zhàn)略階段“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)與用戶 之間的雙贏。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源，美譽(yù) 全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速戰(zhàn)速?zèng)Q”的工作作風(fēng)，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而 持續(xù)創(chuàng)新。全球化品牌戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同。國際化戰(zhàn)略階 段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。?際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。海爾努力在每一個(gè)國家的市 場創(chuàng)造本土化的海爾品牌?！?EC管理”

6、：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理1985 年 5 月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴(yán)峻的。當(dāng) 時(shí)海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對的劣勢，只能靠質(zhì)量在市場上爭得一席之地。于是，張瑞 敏提出了自己的質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、 精細(xì)化”管理辦法，達(dá)到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認(rèn) 同，最后變成自動(dòng)遵循的原則和習(xí)慣，需要一個(gè)過程。正是由于過去許多職工不能真正理解， 更難自覺接受質(zhì)量理念，所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到：理念問 題解決不了，靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷推

7、出“砸冰箱”事件。當(dāng) 員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76 臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震撼 是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌” 與 “飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，他要充分利用這一事件， 將管理理念滲透到每一位 員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。在接下來的一 個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中：“從我做起，從 現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量?”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的 內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同。隨后他們走出了關(guān)鍵的 第

8、三步，構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作 都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)。1989年起,海爾正式實(shí)施“OEC管理法”所謂OEC即Overall（全方位）、Every（每人、每 天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），總結(jié)起來叫“日事日畢，日清日高”“人人有事 管,事事有人管”。當(dāng)時(shí),海爾建立了質(zhì)量價(jià)值券考核制度,員工收入實(shí)行質(zhì)量否決制,要 求員工不但要干出一臺(tái)，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品；其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章 制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)；分配制度主要同質(zhì)量 掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做

9、法從人力資源管理層面有力地配合 和推動(dòng)了名牌戰(zhàn)略的實(shí)施?！疤魬?zhàn)自我”：與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理為配合實(shí)施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的 人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計(jì)了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機(jī)制。其核心思想 是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部 市場就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足用戶的需求。相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原來的 4 種模式完善規(guī)范到13 種模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？萍既?員實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人 員則

10、實(shí)行薪點(diǎn)工資制。取消月獎(jiǎng)金制，年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資。科研和銷售人員實(shí)行 工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入 和推銷成果完全掛鉤。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對每一 個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。人人的工資都公開透明， 只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍?。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得 報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。3.3“國 際化的人才”： 與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在全球化的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下

11、，要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首 先應(yīng)成為國際化的人才。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)人力資源管理必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略 的大目標(biāo)要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。在人力資 源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上 崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存， 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰”、“四級動(dòng)態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等的完善人力資源 管理體系。企業(yè)要適應(yīng)市場變化和國際化要求，每個(gè)人都與市場掛在一起就顯得非常重要。因此，只有樹立“市場是每個(gè)人的上級”的觀念，建立互相咬合的SS

12、T”（即索賠、索酬、跳閘） 才能采用與國際接軌的供應(yīng)鏈工程，實(shí)施國際化戰(zhàn)略。為此，海爾在新時(shí)期力求做到：首先， 使形式和目標(biāo)相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場美譽(yù)度、贏得用戶的 心，市場鏈的形式要能夠?yàn)槟繕?biāo)服務(wù)。其次，把工作指標(biāo)合理地分解到每個(gè)人的每一天，真 正地落實(shí)下去。張瑞敏認(rèn)為，實(shí)行“市場鏈”重在員工參與、即時(shí)激勵(lì)。要讓員工非常愿意參與這個(gè)活 動(dòng)，感到對自己是一種自身價(jià)值的體現(xiàn)，不是被動(dòng)地接受激勵(lì)而是主動(dòng)創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)造體現(xiàn)個(gè) 人價(jià)值的氛圍，讓每一個(gè)員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大 家的意見；目標(biāo)體系、考核體系、激勵(lì)體系必須要與員工溝通，在溝通的前

13、提下參與競爭。SBU （戰(zhàn)略事業(yè)單位）運(yùn)動(dòng)與雇主品牌從 2002 年起，成為海爾的主流提法，意圖在于，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是 一個(gè)SBU，那么，海爾集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又 會(huì)保證集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。與目標(biāo)管理中下級對上級負(fù)責(zé)不同的是， SBU 所倡導(dǎo)的是人人對 市場負(fù)責(zé)。對員工來說， SBU 意味著成為創(chuàng)新的主體，通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程體現(xiàn)自 己的價(jià)值，就是經(jīng)營自我。在企業(yè)內(nèi)每個(gè)員工都是一個(gè)公司，因?yàn)榧纫写笃髽I(yè)的規(guī)模，又 要有小企業(yè)的快速反應(yīng)，因此必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個(gè)可以拆分的單獨(dú)作戰(zhàn)的主體， 不是各自為政，而是各自為戰(zhàn)。雇主品牌是潛在員工

14、和在職員工心目中的一種聲望。海爾的雇主品牌：海爾公司無論是海爾的在職員工還是有意謀職海爾的人才，無不以海 爾引以為榮。這種聲望吸引求職人才的向往。而在企業(yè)內(nèi)部則有利于增強(qiáng)員工的忠誠與獻(xiàn)身 精神。最重要的是有非常強(qiáng)的凝聚力，有助于企業(yè)吸引和保留員工。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施本土化戰(zhàn)略。 許多在美國成功 的日本公司采取的是獨(dú)資子公司，總部選派經(jīng)理人對其進(jìn)行管理的方式。海爾的方式不同， 海爾美國貿(mào)易是海爾同美國家電公司的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，而美國家電公司持少數(shù) 股權(quán)。該合資企業(yè)管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的美國經(jīng)理人管理，美 國管理人員得到很大的自主權(quán)由

15、他們來推銷品牌，并爭取新客戶，海爾要做的只是制定經(jīng)營 戰(zhàn)略。海爾在美國生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國的，除了幾 個(gè)中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。當(dāng)然，人才的本土化是有一定的風(fēng)險(xiǎn)的，這就是如何使他們能接受海爾的價(jià)值觀。海爾 的做法，一是與國外本土化人才充分地進(jìn)行溝通，讓他們能夠接受海爾的價(jià)值觀；二是對他 們施加壓力，給他們制定非常明確的目標(biāo)，合同期內(nèi)如果達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)，就去招聘更好的 人才。現(xiàn)在，海外的本土化人才基本能夠接受海爾的價(jià)值觀。也就是說，“融文化”在海爾 的本土化經(jīng)營過程中發(fā)揮著重要的作用。第二題：如何使海爾特有的企業(yè)文化融入海爾的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略之中，成為

16、海爾國際化戰(zhàn)略能否成功 的最大挑戰(zhàn)。作為一個(gè)跨國經(jīng)營的企業(yè)，不但要回答如何跨越文化差異進(jìn)行管理的問題，還 要結(jié)合所在國的具體情況進(jìn)行管理，進(jìn)而解決如何進(jìn)行創(chuàng)新和企業(yè)內(nèi)的知識(shí)共享問題。從一 些企業(yè)的實(shí)踐來看，不同市場的文化差異，經(jīng)常困擾著企業(yè)海外經(jīng)營的決策及其執(zhí)行。即使 企業(yè)奔赴海外開拓業(yè)務(wù)的決策是正確的，也不一定能保證獲得預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果。海爾一向是 個(gè)重視企業(yè)文化的企業(yè)，而正是由于將企業(yè)文化成功地移植到海爾的海外企業(yè)，海爾的本土 化戰(zhàn)略才取得了成功。海爾開發(fā)海外市場的觀念是：要讓當(dāng)?shù)厝私邮苣愕漠a(chǎn)品，首先要讓他們認(rèn)同你的人和你 的文化，讓海爾文化本土化。海爾在美國的工廠位于南卡羅萊納州，占地60

17、0 畝，是海爾目 前最大的海外生產(chǎn)基地。這個(gè)廠看起來完全是一個(gè)美國的企業(yè)，所有的員工除了總部派去的 總經(jīng)理和兩名技術(shù)人員之外，都是美國人。工廠的管理雖然體現(xiàn)的是美國企業(yè)的風(fēng)格，但也 融入了一系列獨(dú)特的海爾管理模式。海爾集團(tuán)在十幾年快速發(fā)展中，鑄造了獨(dú)具特色的企業(yè) 文化。作為企業(yè)的靈魂，生機(jī)勃勃、創(chuàng)新不止的海爾文化，成為海爾人創(chuàng)造奇跡的強(qiáng)大動(dòng)力。 到海外建廠，海爾人同樣不會(huì)丟掉自己的靈魂。海爾美國南卡工廠總裁張金民認(rèn)為，海爾文 化在美國是行得通的，比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海爾文化的一個(gè)核 心是“以人為本”，注重員工的個(gè)性化需求，從這個(gè)角度講，管理美國人和管理中國人是相 同的。

18、但海爾文化也不能照搬照抄，要根據(jù)不同的情況適當(dāng)作一些變革。比如，海爾集團(tuán)有 一種優(yōu)勝劣汰的制度，每個(gè)月對員工都會(huì)有優(yōu)劣的考評，每天工作表現(xiàn)不加佳的員工要站在 6S 大腳印上反省自己的不足，海爾稱這種做法為“負(fù)激勵(lì)”。這樣一套在海爾本部行之有效 的辦法在美國卻遇到了法律和文化上的困難，美國的員工根本不愿意站在什么大腳印上充當(dāng) “反面教員”。于是海爾變換一種做法，把評劣的那部分去掉，先從評最優(yōu)開始?，F(xiàn)在，所 有海爾海外工廠每天都必須召集一次 6S 班前會(huì)，會(huì)上工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要站在 6S 大腳 印前面向同事們介紹經(jīng)驗(yàn)。6S班前會(huì)這種富有特色的海爾管理方法在漂洋過海后開始了它 的本土化過程?！柏?fù)激

19、勵(lì)”變成了“正激勵(lì)”，爭強(qiáng)好勝的歐美員工們，很樂意站在大腳印上 介紹自己的工作經(jīng)驗(yàn)。海爾文化是一種價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾20 多年發(fā)展歷程中產(chǎn) 生和逐漸形成的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為保障、以市場創(chuàng)新為 目標(biāo)，伴隨海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷 創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同，主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中 國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合 在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追 求。海爾文化的核心是創(chuàng)新，

20、突出表現(xiàn)在海爾在觀念上的創(chuàng)新?？v觀海爾國際化戰(zhàn)略，海爾 的成功從某種意義上而言，實(shí)質(zhì)是觀念創(chuàng)新的成功。第三，分析與意見建議。海爾的管理機(jī)制利弊海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，二十去建立一個(gè)可 以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭 機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的牽制，并且每個(gè)層次的人才都 應(yīng)該接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要。在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建 立了系列的賽馬規(guī)則：包括三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚 式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。由此不

21、難看出海爾的賽馬不相馬的人力資源開發(fā)機(jī)制在選聘主觀人員的時(shí)候主要采用 的是內(nèi)部招聘的方式，這種方式可以為自己組織的現(xiàn)有員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而調(diào)動(dòng)組織 內(nèi)部員工的積極性。同時(shí)，內(nèi)部招聘也可以節(jié)約大量的費(fèi)用，甚至包括省去許多不必要的培 訓(xùn)費(fèi)用。另外，由于項(xiàng)目組織對內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員有充分的了解，所以內(nèi)部招聘能夠保證團(tuán)隊(duì)成 員招聘的質(zhì)量。而內(nèi)部招聘信息獲得的法很多，既可以使用推薦的方法（由企業(yè)的部分或單 位推薦合適人選），也可使用檔案加面談的方式（根據(jù)員工檔案尋找合適的人選）而海爾的 方式顯然偏向于前者。但是這種方式也很由可能出現(xiàn)拉幫結(jié)伙現(xiàn)象，即推薦自己舒適又確實(shí) 有能力的人去擔(dān)任這個(gè)職位，而在一個(gè)企業(yè)

22、，一個(gè)團(tuán)隊(duì)種一旦出現(xiàn)拉幫結(jié)伙現(xiàn)象，那這個(gè)企 業(yè)的凝聚力就會(huì)大打折扣。另外海爾在制定了一系列嚴(yán)格的規(guī)章制度的同時(shí)，也建立了一套 較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)，目標(biāo)激勵(lì)，榮譽(yù)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)等，這些激勵(lì)制度對 于處處感到壓力的海爾員工來說無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。這些獎(jiǎng)勵(lì)制度在一定的程度上體現(xiàn) 了在對項(xiàng)目成員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)的原則，既是：項(xiàng)目原則，激勵(lì)只是為鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)組 織目標(biāo)的一種管理努力；公平原則，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)把個(gè)人報(bào)酬與貢獻(xiàn)比率同他人的進(jìn)行比 較，以判斷自己是否受到公平待遇；按需激勵(lì)原則，關(guān)鍵在于滿足項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際需要 并借此使項(xiàng)目績效獲得提高。但是這些激勵(lì)手段卻忽略了員工在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

23、種由于分工不同， 而且主導(dǎo)風(fēng)格不相同，因此激勵(lì)措施必須要充分考慮員工各自的情況，力爭通過激勵(lì)提高每 個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，有此是團(tuán)隊(duì)績效最大化。在開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)的同時(shí)，除了物質(zhì) 激勵(lì)，榮譽(yù)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)，和目標(biāo)激勵(lì)之外還應(yīng)有參與激勵(lì)，制度激勵(lì)，環(huán)境激勵(lì)，榜樣 激勵(lì)與感情激勵(lì)，尊重員工，信任員工，讓他們了解團(tuán)隊(duì)的真實(shí)情況，使其在不同層次和深 度上參與決策，從而激發(fā)主人翁的精神。同時(shí)團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)規(guī)章制度既是約束，員工遵守規(guī)章 制度的過程是約束和激勵(lì)的雙向激勵(lì)，海爾制定嚴(yán)格的管理，嚴(yán)格的管理監(jiān)督制度對企業(yè)本 身來講是好事情，因?yàn)闊o規(guī)矩不成方圓，在一個(gè)健全完善的管理監(jiān)督制度下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)充分 發(fā)揮企業(yè)成員的主觀能動(dòng)性，企業(yè)才能正常而健康的運(yùn)作。嚴(yán)格的管理監(jiān)督制度并不意味著 一味的去嚴(yán)格要求員工，約束員工，這樣可能會(huì)適得其反，要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通，尊重 員工，與員工建立平等和親切的感覺。海爾團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的漏洞一個(gè)企業(yè)也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)是什么，團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而建設(shè)的一種按照團(tuán) 隊(duì)模式開展項(xiàng)目工作的特定組織，是項(xiàng)目人力資源的聚集體。團(tuán)隊(duì)特指一組相互信任，相互 依賴，齊心協(xié)力，共同合作，一起工作的