企業(yè)的資金管理及控制

1、企業(yè)集團(tuán)的資金金管理與控制制 中信國(guó)際研究所所 盧傳敏 我國(guó)企企業(yè)集團(tuán)普遍遍采取多級(jí)法法人制，不僅僅成員企業(yè)眾眾多，而且組組織層次復(fù)雜雜，管理鏈條條過(guò)長(zhǎng)，在這這種環(huán)境下如如何有效地監(jiān)監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部部成員企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤尤其是資金運(yùn)運(yùn)作，以確保保下屬企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)行為的規(guī)規(guī)范性是我國(guó)國(guó)集團(tuán)企業(yè)普普遍面臨的一一個(gè)難題。因因此，對(duì)于我我國(guó)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)來(lái)說(shuō)，在解解決資金分散散、管理失控控、資金利用用效率低下等等問(wèn)題上，普普遍存在十分分迫切的需求求。 一、資金集中管管理的核心目目標(biāo)及利益 資金均均衡有效地流流動(dòng)是企業(yè)（集集團(tuán)）生存和和發(fā)展的基礎(chǔ)礎(chǔ)。所謂資金金的均衡流動(dòng)動(dòng)是指資金的的流入和流出出必須保持適適當(dāng)

2、的配合：當(dāng)企業(yè)必須須發(fā)生資金流流出時(shí)，一定定要有足夠的的資金流入與與之相配合，否否則就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不不靈，輕者導(dǎo)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)受損損，重者則導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)產(chǎn)；而當(dāng)企業(yè)業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流流入時(shí)，除了了維持企業(yè)日日常經(jīng)營(yíng)所需需的最低資金金占用外，剩剩余資金必須須及時(shí)找到有有利的投資機(jī)機(jī)會(huì)，盡量增增加剩余資金金的投資收益益。因此，任任何企業(yè)為了了自身的生存存和發(fā)展，都都必須努力實(shí)實(shí)現(xiàn)資金的均均衡流動(dòng)，即即資金的流入入等于資金的的流出。有效效的資金流動(dòng)動(dòng)則是指資金金在其運(yùn)動(dòng)過(guò)過(guò)程中，能夠夠帶來(lái)盡可能能多的增值。因因此，可以說(shuō)說(shuō)實(shí)現(xiàn)資金流流動(dòng)的均衡性性和有效性是是企業(yè)（集團(tuán)團(tuán)）資金管理理與控制的核核心目標(biāo)。 在

3、全球范圍內(nèi)建建立一個(gè)或幾幾個(gè)資金管理理中心（財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中心），而而各子公司只只擁有交易性性現(xiàn)金余額，其其余資金全部部集中到資金金管理中心，實(shí)實(shí)行統(tǒng)一管理理和運(yùn)用是西西方跨國(guó)公司司實(shí)現(xiàn)資金管管理集中化的的通行做法。 跨國(guó)公司實(shí)行資資金管理集中中化主要到達(dá)達(dá)以下目的：加速現(xiàn)金回回流，減少現(xiàn)現(xiàn)金流出，在在全球范圍內(nèi)內(nèi)將集團(tuán)內(nèi)部部留存的現(xiàn)金金余額控制在在最低水平，降降低集團(tuán)內(nèi)部部資金調(diào)撥成成本；同時(shí)在在保證集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部隨時(shí)隨地地的資金需要要的前提下，增增加剩余資金金的投資收益益。也就是在在全球范圍內(nèi)內(nèi)迅速而有效效地控制整個(gè)個(gè)集團(tuán)的全部部資金的同時(shí)時(shí)，實(shí)行整個(gè)個(gè)集團(tuán)資金留留存和運(yùn)用的的合理化。 實(shí)行資金管

4、理集集中化首先必必須編制整個(gè)個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金金預(yù)算，即資資金管理中心心根據(jù)各子公公司提供的每每日或每周現(xiàn)現(xiàn)金頭寸及流流量報(bào)告來(lái)預(yù)預(yù)測(cè)整個(gè)集團(tuán)團(tuán)的現(xiàn)金流入入與流出。其其內(nèi)容主要包包括：按貨幣幣種類(lèi)分解并并累計(jì)公司現(xiàn)現(xiàn)金流入和流流出總額；確確定即將出現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金赤字的的子公司所需需現(xiàn)金的數(shù)額額和時(shí)間；確確定貸款的總總量和期限；確定可用于于短期投資的的現(xiàn)金總量及及時(shí)間。其次次是在預(yù)算的的基礎(chǔ)上充分分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部結(jié)算體系系（財(cái)務(wù)結(jié)算算中心）的作作用，抵消集集團(tuán)內(nèi)部各子子公司之間的的應(yīng)收款和應(yīng)應(yīng)付款，使子子公司之間最最終進(jìn)行的現(xiàn)現(xiàn)金調(diào)撥只剩剩結(jié)算后的現(xiàn)現(xiàn)金差額。 集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算和和凈額交易（Netting）是資

5、金管理集中化的核心，其好處可歸納為如下幾點(diǎn)：一是減少子公司之間現(xiàn)金調(diào)撥的次數(shù)，從而減少現(xiàn)金轉(zhuǎn)移的綜合管理費(fèi)用；二是使整個(gè)集團(tuán)最終進(jìn)行的外部結(jié)算差額最小化，減少利息支出；三是減少集團(tuán)外部融資的需求，改善公司整體財(cái)務(wù)狀況，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用；四是提高企業(yè)整體信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大融資能力。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行內(nèi)部結(jié)算的情況下，集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是由財(cái)務(wù)結(jié)算中心集中與銀行打交道，從而有助于提高企業(yè)整體信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大融資能力；五是加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)子公司之間的交易監(jiān)控。集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算程序要求所有子公司在準(zhǔn)確報(bào)告和各種帳戶(hù)的清算方面作出努力，從而有利于對(duì)子公司之間的交易進(jìn)行監(jiān)控；六是提高現(xiàn)金流

6、量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。由于集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的純現(xiàn)金轉(zhuǎn)移只是發(fā)生在每個(gè)時(shí)期的最后時(shí)刻，而不是每一筆交易都要進(jìn)行一次現(xiàn)金轉(zhuǎn)移，所以，整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)比較容易進(jìn)行?，F(xiàn)金流量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的提高有助于母公司融資和投資決策的制定。 尤其是在實(shí)施了了TMS或eTreaatury的的情況下，整整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)測(cè)變得更加容容易。一般來(lái)來(lái)講，現(xiàn)金流流量預(yù)測(cè)總是是一件耗時(shí)費(fèi)費(fèi)力且效率低低下的事情，整整個(gè)流程必須須經(jīng)過(guò)向成員員企業(yè)分發(fā)表表格，等待成成員企業(yè)作出出反應(yīng)，更新新數(shù)據(jù)并匯總總現(xiàn)金流量信信息等一系列列漫長(zhǎng)的過(guò)程程。在采用TTMS的情況況下，各子公公司將現(xiàn)金流流量數(shù)據(jù)提交交到一個(gè)統(tǒng)一一的數(shù)據(jù)庫(kù)，既既可以避免耗耗

7、時(shí)費(fèi)力的人人工調(diào)整，也也容易進(jìn)行數(shù)數(shù)據(jù)更新。數(shù)數(shù)據(jù)更新的頻頻率和數(shù)據(jù)的的準(zhǔn)確性，主主要靠CFOO認(rèn)可的公司司財(cái)務(wù)政策相相關(guān)規(guī)定來(lái)約約束。因此，TMS不僅對(duì)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和縮短預(yù)測(cè)時(shí)間有很大的幫助，而且現(xiàn)金流入（流出）的任何變化及其影響該系統(tǒng)都能迅速作出分析，以便對(duì)資金需求或資金匹配作出相應(yīng)的調(diào)整。 二、企業(yè)集團(tuán)資資金集中管理理的模式 由于資金控制的的目標(biāo)是防止止企業(yè)（集團(tuán)團(tuán)）發(fā)生支付付危機(jī)，保持持現(xiàn)金流動(dòng)的的均衡性，并并通過(guò)資金流流動(dòng)有效控制制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)務(wù)活動(dòng)，以保保證整個(gè)集團(tuán)團(tuán)獲取最大收收益。因此，企企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)，公公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針針，資金控制制的集權(quán)與分分

8、權(quán)的程度等等，都會(huì)對(duì)集集團(tuán)母公司采采取何種資金金控制模式產(chǎn)產(chǎn)生影響，并并對(duì)整個(gè)集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)動(dòng)效率產(chǎn)生影影響。依據(jù)資資金控制的集集權(quán)與分權(quán)的的程度來(lái)劃分分，企業(yè)集團(tuán)團(tuán)資金管理和和控制大致可可分為以下三三種模式： 1報(bào)帳中心模模式 在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在母公司的財(cái)務(wù)部。集團(tuán)母公司通過(guò)報(bào)帳中心，解決統(tǒng)一報(bào)帳、統(tǒng)一收支的問(wèn)題。報(bào)帳中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。 在統(tǒng)收統(tǒng)支的情情況下，集團(tuán)團(tuán)成員企業(yè)（分分支機(jī)構(gòu)）不不單獨(dú)設(shè)立帳帳號(hào)，所有現(xiàn)現(xiàn)金收入都必必須集中到集集團(tuán)總部的財(cái)財(cái)務(wù)部門(mén)，一一切現(xiàn)金支出出都由母公司司財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)來(lái)執(zhí)行，現(xiàn)金金支出的

9、批準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)高度集中中。實(shí)踐證明明統(tǒng)收統(tǒng)支的的方式有助于于企業(yè)集團(tuán)實(shí)實(shí)現(xiàn)全面收支支平衡，提高高資金的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率，減少少資金的沉淀淀，控制現(xiàn)金金的流出，降降低資金成本本。但是，統(tǒng)統(tǒng)收統(tǒng)支不利利于調(diào)動(dòng)成員員企業(yè)開(kāi)源節(jié)節(jié)流的積極性性，影響成員員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的的靈活性，以以致降低整個(gè)個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)和財(cái)務(wù)活活動(dòng)的效率。 撥付備用金是指指集團(tuán)總部按按照一定的期期限撥給成員員企業(yè)一定數(shù)數(shù)額的現(xiàn)金，備備其使用。在在這種情況下下，成員企業(yè)業(yè)的所有現(xiàn)金金收入必須集集中到集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部門(mén)，成成員企業(yè)所發(fā)發(fā)生的現(xiàn)金支支出必須持有有關(guān)憑證到集集團(tuán)總部的財(cái)財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用用金。與統(tǒng)收收統(tǒng)支方式有有所不同的是是成員企業(yè)在在

10、集團(tuán)總部規(guī)規(guī)定的現(xiàn)金支支出范圍和支支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)內(nèi)，可以對(duì)撥撥付的備用金金的使用行使使決策權(quán)。但但是集團(tuán)所屬屬分支機(jī)構(gòu)（成成員企業(yè)）仍仍不獨(dú)立設(shè)置置財(cái)務(wù)部門(mén)，其其每一筆支出出仍必須通過(guò)過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部部門(mén)的審核，超超范圍和超標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)支必必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)團(tuán)總部的批準(zhǔn)準(zhǔn)。 統(tǒng)收統(tǒng)支支和撥付備用用金均屬高度度集權(quán)的資金金管理模式，僅僅適用于集團(tuán)團(tuán)總部管理同同城或相距不不遠(yuǎn)的非獨(dú)立立核算的分支支機(jī)構(gòu)，至于于遠(yuǎn)程子公司司通常不宜采采取這種高度度集權(quán)的資金金控制方式。 2結(jié)算中心和和內(nèi)部銀行模模式 財(cái)務(wù)結(jié)算中心（NSC）通常設(shè)在集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，其性質(zhì)有些類(lèi)似于內(nèi)部銀行，主要服務(wù)于企

11、業(yè)集團(tuán)的整利益體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 主要職能 一般來(lái)講，結(jié)算算中心的主要職能包括括：（1）集中管理理各成員公司司的現(xiàn)金收入入，當(dāng)各成員員企業(yè)有現(xiàn)金金收入時(shí)，都都必須轉(zhuǎn)帳存存入結(jié)算中心心在銀行開(kāi)立立的帳戶(hù)，不不得擅自挪用用；（2）核定各成成員公司日常常備用的現(xiàn)金金余額；（33）統(tǒng)一撥付付各成員公司司因業(yè)務(wù)需要要而必備的貨貨幣資金，監(jiān)監(jiān)控貨幣資金金的使用方向向；（4）統(tǒng)一對(duì)外外籌措資金，確確保整個(gè)集團(tuán)團(tuán)的資金需要要；（5）辦理各成成員公司之間間的往來(lái)結(jié)算算，計(jì)算各成成員公司在結(jié)結(jié)算中心的現(xiàn)現(xiàn)金流入凈額額，及相關(guān)的的利息成本或或利息收入。 基本特征 這種資金控控制方式具有有以下特點(diǎn)：（1）各成員公公司都有

12、自己己的財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)和獨(dú)立的帳帳號(hào)（通常是是次級(jí)帳號(hào)），實(shí)實(shí)行獨(dú)立核算算，擁有一定定的現(xiàn)金決策策權(quán)；（2）集團(tuán)總部部對(duì)各成員公公司的現(xiàn)金實(shí)實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算算，以減少因因分散管理而而導(dǎo)致的資金金沉淀，提高高資金周轉(zhuǎn)效效率，節(jié)約資資金成本；（3）各成員公司根據(jù)結(jié)算中心確定的最高現(xiàn)金保存額（通常按照日常零星支出需要確定），將每日剩余的部分現(xiàn)金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專(zhuān)門(mén)帳戶(hù)，當(dāng)各成員公司的現(xiàn)金需求超過(guò)定額時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)；（4）結(jié)算中心對(duì)各成員公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式可供選擇：一是逐項(xiàng)審批制，即對(duì)各項(xiàng)支出必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)批準(zhǔn)后方可撥付，二是超權(quán)限審批制，即超過(guò)成員公司經(jīng)理審批權(quán)限的

13、部分，必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部的批準(zhǔn)；（5） 由集團(tuán)總部制定現(xiàn)金管理的各項(xiàng)規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各成員公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰；（6）各成員公司不直接對(duì)外舉債，必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。 由此可見(jiàn)，采取取這種模式并并不意味著將將成員企業(yè)的的全部資金都都集中到集團(tuán)團(tuán)總部的資金金總庫(kù)，而是是關(guān)于資金動(dòng)動(dòng)員、資金流流動(dòng)和投資融融資等決策過(guò)過(guò)程的集中化化。 內(nèi)部銀行是將一一種模擬的銀銀企關(guān)系引入入到集團(tuán)內(nèi)部部的資金管理理中，母子公公司是一種借借貸關(guān)系，內(nèi)內(nèi)部銀行實(shí)際際充當(dāng)企業(yè)集集團(tuán)的結(jié)算中中心、貨幣發(fā)發(fā)行中心、貸貸款中心和監(jiān)監(jiān)管中心。 內(nèi)部銀行的的三種模式 在實(shí)踐中，按按照資金管理理

14、的集中程度度，內(nèi)部銀行行又具體分為為：（1）高度集中模模式。該模式式是內(nèi)部銀行行最初采用的的管理模式。高高度集中主要要體現(xiàn)在資金金使用權(quán)方面面，如主要原原材料采購(gòu)等等資金實(shí)行統(tǒng)統(tǒng)一使用。這這種模式主要要適用于集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部成員公公司地理位置置比較集中，各各子公司之間間關(guān)系密切，集集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層決策手段段先進(jìn)，管理理水平比較高高的情況。另另外，采取集集權(quán)模式需要要有暢通的信信息渠道和有有效的監(jiān)控手手段，以保證證集團(tuán)總部管管理層反映靈靈活，快速?zèng)Q決策，降低管管理成本，同同時(shí)保證資金金決策的準(zhǔn)確確性。（2）相對(duì)集中模模式。在這種種情況下，集集團(tuán)總部集中中控制重大投投資、對(duì)外融融資及稅收籌籌劃，每個(gè)成成

15、員企業(yè)都在在內(nèi)部銀行統(tǒng)統(tǒng)一開(kāi)戶(hù)，但但資金使用權(quán)權(quán)相對(duì)分散，即即各成員企業(yè)業(yè)對(duì)存放在內(nèi)內(nèi)部銀行的流流動(dòng)資產(chǎn)的使使用完全負(fù)責(zé)責(zé)。該模式主主要適用于各各子公司在生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上有有較大差異的的特大型企業(yè)業(yè)集團(tuán)。（3）松散型模式式。在該模式式下，不要求求集團(tuán)成員企企業(yè)把現(xiàn)金形形態(tài)的流動(dòng)資資產(chǎn)全部存入入內(nèi)部銀行，而而是采用類(lèi)似似銀行往來(lái)結(jié)結(jié)算中心的做做法，僅在內(nèi)內(nèi)部銀行開(kāi)立立結(jié)算帳戶(hù)，存存放結(jié)算準(zhǔn)備備金，以保證證集團(tuán)內(nèi)部結(jié)結(jié)算的順利進(jìn)進(jìn)行。由于在在這種模式下下成員企業(yè)的的流動(dòng)資金管管理有更大的的自由度，因因此，當(dāng)成員員企業(yè)需要在在內(nèi)部銀行貸貸款時(shí)，可采采取不同于將將資金全部集集中在內(nèi)部銀銀行的成員企企業(yè)的利

16、率來(lái)來(lái)計(jì)算利息。這這種模式目前前在我國(guó)尚不不多見(jiàn)，國(guó)外外大型跨國(guó)公公司有類(lèi)似做做法，如日本本索尼集團(tuán)，其其成員公司將將結(jié)算準(zhǔn)備金金存入集團(tuán)總總部時(shí)，存款款利率在銀行行優(yōu)惠利率基基礎(chǔ)上減去00.25%；當(dāng)成員公司司需要資金，向向集團(tuán)總部舉舉借貸款時(shí)，貸貸款利率在銀銀行優(yōu)惠利率率基礎(chǔ)上加00.25%。 主要職能 內(nèi)部銀銀行的主要職職能是進(jìn)行集集團(tuán)內(nèi)部日常常的往來(lái)結(jié)算算、資金調(diào)撥撥和資金運(yùn)營(yíng)營(yíng)。具體包括括以下方面：（1）設(shè)立內(nèi)部部結(jié)算帳戶(hù)，辦辦理集團(tuán)內(nèi)部部往來(lái)結(jié)算。每每個(gè)成員公司司都必須在內(nèi)內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)設(shè)帳戶(hù)，成員員公司在經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中的一一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓讓、勞務(wù)協(xié)作作均視作商品品交易，都要要通過(guò)內(nèi)部銀銀

17、行辦理往來(lái)來(lái)結(jié)算；（22）發(fā)行內(nèi)部部支票和貨幣幣。內(nèi)部銀行行根據(jù)有關(guān)規(guī)規(guī)定發(fā)行自己己的支票和貨貨幣，在各成成員公司之間間使用；（33）發(fā)放內(nèi)部部貸款。內(nèi)部部銀行根據(jù)集集團(tuán)總部為各各成員公司核核定的資金和和費(fèi)用定額，結(jié)結(jié)合各成員公公司的實(shí)際需需要，對(duì)其發(fā)發(fā)放貸款。在在管理上有兩兩種但是可供供選擇：一是是全額有償占占用方式，即即無(wú)論是定額額內(nèi)還是超定定額的內(nèi)部貸貸款都實(shí)行有有償占用，按按貸款額計(jì)算算利息，二是是差額有償占占用方式，即即對(duì)定額以外外的部分貸款款計(jì)算利息或或多收利息；（4）統(tǒng)一籌措措資金。在這這種模式下，各各成員公司無(wú)無(wú)權(quán)對(duì)外融資資，必須由內(nèi)內(nèi)部銀行統(tǒng)一一對(duì)外籌措資資金，即內(nèi)部部銀行根

18、據(jù)成成員企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行行資金籌措和和資金調(diào)度；（5）制定結(jié)算算制度。內(nèi)部部銀行統(tǒng)一制制定結(jié)算方式式、結(jié)算時(shí)間間，規(guī)范結(jié)算算行為，同時(shí)時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)務(wù)中的資金流流向的合理性性和合法性進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督，及及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題，并糾正資資金使用中的的盲目性；（6）建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地以報(bào)表的形式將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員公司，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用狀況。 運(yùn)作特特點(diǎn) 內(nèi)部銀行在資金金管理和控制制上主要有如如下特征：（1）各成員公公司之間的現(xiàn)現(xiàn)金收付和結(jié)結(jié)算事項(xiàng)，均均通過(guò)內(nèi)部銀銀行統(tǒng)一開(kāi)立立的帳號(hào)來(lái)辦辦理，成員公公司一般不直直接對(duì)外進(jìn)行行現(xiàn)金結(jié)算；（2）各

19、成員公公司在內(nèi)部銀銀行開(kāi)立存款款帳戶(hù)和貸款款帳戶(hù)，實(shí)行行存貸分戶(hù)管管理，具有明明顯的收支兩兩條線特征，各各成員公司與與內(nèi)部銀行是是存貸關(guān)系，實(shí)實(shí)行有償存貸貸制度；（33）各成員公公司在財(cái)務(wù)上上擁有獨(dú)立財(cái)財(cái)權(quán)，對(duì)貸款款有權(quán)按用途途自行安排使使用；（4）實(shí)行銀行行化管理。內(nèi)內(nèi)部銀行本身身也建立貸款款責(zé)任制，實(shí)實(shí)行銀行化管管理，以強(qiáng)化化資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理。 由上可以看出，結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨(dú)立法人，二者都不是完全市場(chǎng)化的資金管理方式，因此，筆者將二者歸入一種控制模式，即相對(duì)集中模式。 3財(cái)務(wù)公司模模式 財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營(yíng)營(yíng)部分銀行業(yè)業(yè)務(wù)的非銀行行金融機(jī)構(gòu)，其其經(jīng)營(yíng)范圍除除抵押放款以以外，還包括括外匯

20、交易、聯(lián)聯(lián)合貸款、包包銷(xiāo)債券、不不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)財(cái)務(wù)及投資咨咨詢(xún)等業(yè)務(wù)。 主要職能 一般來(lái)來(lái)講，財(cái)務(wù)公公司大多是在在企業(yè)集團(tuán)發(fā)發(fā)展到一定水水平后，由政政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)構(gòu)批準(zhǔn)，并作作為集團(tuán)的子子公司而設(shè)立立的，因此，它它還擔(dān)負(fù)著集集團(tuán)的理財(cái)任任務(wù)。其主要要功能包括：（1）通過(guò)在企企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部部進(jìn)行轉(zhuǎn)帳、結(jié)結(jié)算來(lái)加速資資金周轉(zhuǎn)；（2）通過(guò)融資租賃和買(mǎi)方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)等方面的問(wèn)題；（3）運(yùn)用同業(yè)拆借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等手段，為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心；（4）利用集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化

21、；（5）通過(guò)對(duì)集團(tuán)其他成員公司提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢(xún)，為集團(tuán)成員企業(yè)提供全方位的金融服務(wù)。 顯顯著特征 與其他資金管理理模式相比，財(cái)財(cái)務(wù)公司的顯顯著特征主要要體現(xiàn)在：（1）財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與集體其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；（2）財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，因此，它行使銀行的部分職能；（3）財(cái)務(wù)公司不僅承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的資金募集、資金供應(yīng)和投資功能，并且擔(dān)負(fù)為集團(tuán)下屬公司尋找項(xiàng)目資金的使命，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)成員公司及投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。（4）集團(tuán)總部對(duì)各子公司的資金控制通過(guò)財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行，即由財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)成員公司進(jìn)行專(zhuān)

22、門(mén)約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上。 由此可見(jiàn)，企業(yè)業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)財(cái)務(wù)公司，是是將一種完全全市場(chǎng)化的企企業(yè)與企業(yè)或或銀企關(guān)系引引入到企業(yè)集集團(tuán)的資金管管理中。在這這種模式下，集集團(tuán)成員公司司具有完全獨(dú)獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可可以對(duì)資金的的使用行使決決策權(quán)，因此此，它是一種種相對(duì)分權(quán)的的資金管理模模式。 三、跨跨國(guó)公司資金金集中控制的的通行做法與與典型案例 跨國(guó)公司實(shí)施資資金集中管理理與控制的常常見(jiàn)手段或技技巧主要有三三種，即內(nèi)部部結(jié)算（凈額額交易）、現(xiàn)現(xiàn)金余額集中中（匯總）和和帳戶(hù)余額集集中（合并）。 1內(nèi)部結(jié)算 有大量?jī)?nèi)部現(xiàn)金金流的企業(yè)集集團(tuán)，內(nèi)部結(jié)結(jié)算或凈額交交易（Nettiin

23、g）可用來(lái)定期期（按月進(jìn)行行）抵沖成員員公司之間的的應(yīng)收和應(yīng)付付帳款，使每每個(gè)成員公司司對(duì)外支付凈凈額最小化。集集團(tuán)內(nèi)部的雙雙邊或多邊結(jié)結(jié)算還可與第第三方的應(yīng)收收和應(yīng)付帳款款結(jié)合在一起起，如邀請(qǐng)與與集團(tuán)大多數(shù)數(shù)成員企業(yè)有有交易關(guān)系的的供應(yīng)商參與與集團(tuán)內(nèi)部結(jié)結(jié)算循環(huán)。 隨著銀行和管理理軟件提供商商為企業(yè)提供供自動(dòng)結(jié)算系系統(tǒng)成為可能能，企業(yè)集團(tuán)團(tuán)建立內(nèi)部結(jié)結(jié)算中心變得得相對(duì)簡(jiǎn)單。 一旦成員公司的的應(yīng)收和應(yīng)付付帳款在集團(tuán)團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行行抵消，司庫(kù)庫(kù)（資金管理理中心主任）的的注意力就可可轉(zhuǎn)移到加強(qiáng)強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部貨貨幣余額的控控制，最為常常見(jiàn)的現(xiàn)金余余額控制技巧巧包括現(xiàn)金余余額集中和帳帳戶(hù)余額集中中。 2現(xiàn)金

24、余額集集中 現(xiàn)金余額集中（sweepping oor cassh conncentrrationn）是集團(tuán)內(nèi)部部現(xiàn)金余額的的控制最為簡(jiǎn)簡(jiǎn)單也是成本本最低的一種種技巧。要將將現(xiàn)金余額統(tǒng)統(tǒng)一集中到一一個(gè)資金管理理中心，這種種技巧牽涉到到資金帳戶(hù)之之間的實(shí)物轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。為了方方便現(xiàn)金流量量預(yù)測(cè)，銀行行帳戶(hù)可按日日（一天中的的某個(gè)時(shí)段）自自動(dòng)清零（AAutomaaticallly Zeero Baalanceed），存入入集團(tuán)總部資資金管理中心心的總帳戶(hù)（Master Account）中，下屬企業(yè)的收入和支出帳戶(hù)余額為零。 在跨國(guó)公司母國(guó)國(guó)，現(xiàn)金余額額集中普遍用用于存款余額額和債務(wù)的沖沖銷(xiāo)；為巨大大的投資

25、項(xiàng)目目集中資金，這這兩種做法的的最終目的都都是剩余資金金收益最大化化。 在一個(gè)地區(qū)，現(xiàn)現(xiàn)金余額集中中主要用于特特定國(guó)家的成成員公司之間間，采用單一一貨幣將資金金集中到區(qū)域域性資金管理理中心或?qū)①Y資金遣返到母母國(guó)，這是一一種跨國(guó)境的的資金集中。近近年來(lái)，隨著著償付風(fēng)險(xiǎn)的的增大，跨國(guó)國(guó)公司對(duì)這種種服務(wù)的需求求不斷增強(qiáng)。 跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)表明，現(xiàn)金金余額集中不不僅能夠減少少對(duì)外部舉債債的需求，降降低借款成本本，提高剩余余資金的投資資收益，而且且在此過(guò)程中中也建立了控控制集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的整體體規(guī)范。 3帳戶(hù)余額集集中 與而現(xiàn)金余額集集中（Sweeepingg）相比，帳帳戶(hù)余額集中中（Poolling）

26、最最大的區(qū)別在在于后者出于于計(jì)算凈頭寸寸利息的目的的，僅涉及存存款余額和負(fù)負(fù)債名義上的的沖銷(xiāo)，不要要求進(jìn)行現(xiàn)金金余額實(shí)物轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，而現(xiàn)金金余額集中則則是通過(guò)不斷斷地現(xiàn)金余額額實(shí)物轉(zhuǎn)移來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)零零余額的目標(biāo)標(biāo)。由于資金金并沒(méi)有進(jìn)行行實(shí)物轉(zhuǎn)移，Pooling主要用于利息需要對(duì)沖，但帳戶(hù)余額仍然必須分開(kāi)的情況。因此，要進(jìn)行帳戶(hù)余額集中，就需要在成員公司的次級(jí)帳戶(hù)上設(shè)立一個(gè)透支帳戶(hù)。這種虛擬資金帳戶(hù)同時(shí)也被集團(tuán)總部用于主動(dòng)控制公司各種銀行帳戶(hù)的凈頭寸。 銀行帳戶(hù)余額集集中系統(tǒng)（PPoolinng Sysstem）的的不斷成熟，為為跨國(guó)公司獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金有節(jié)節(jié)余的成員公公司，處罰資資金匱乏的成成員公司提供

27、供了便利，如如，跨國(guó)公司司既可選擇（成成員企業(yè)）只只在總帳戶(hù)（Master Account）計(jì)息和結(jié)算的方式，也可選擇利息遣返（返回子公司的次級(jí)帳戶(hù)）的形式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰子公司。 名義上的帳戶(hù)余余額集中對(duì)于于跨國(guó)公司資資金集中管理理也具有同等等的效力，這這主要體現(xiàn)在在降低借款成成本和節(jié)省資資金轉(zhuǎn)移成本本上。此外，帳帳戶(hù)余額集中中還能減少子子公司次級(jí)帳帳戶(hù)的透支利利差。 現(xiàn)金余額集中是是減少資金浮浮存的有效途途徑。其具體體做法是：在在回款額較為為集中的若干干個(gè)地區(qū)設(shè)立立若干個(gè)收款款中心，并指指定一個(gè)主要要開(kāi)戶(hù)行為集集中銀行（通通常是集團(tuán)總總部所在地）；公司客戶(hù)按按照指令將貨貨款存入距離離最近的收款

28、款中心（銀行行），收款銀銀行在扣除補(bǔ)補(bǔ)償性余額后后，將多余的的現(xiàn)金轉(zhuǎn)移到到公司指定的的集中銀行。 在歐美國(guó)家，跨跨國(guó)公司（MMNCs）由由區(qū)域性資金金管理中心（RTCs）充當(dāng)（In-house bank）的角色，集中管理所有子公司和經(jīng)營(yíng)單位的多幣種托收、現(xiàn)金支付、短期投資、銀行借款和外匯交易的做法十分普遍。早在80年代，西門(mén)子、GE、Intel、IBM和TNT等許多跨國(guó)公司通過(guò)建立資金管理中心，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行集中管理和控制。以GE 為例，1999年中期，GE根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)的地區(qū)分布，分別設(shè)立了2個(gè)區(qū)域性財(cái)務(wù)中心，即美洲財(cái)務(wù)中心和歐亞財(cái)務(wù)中心（Eurasia Center）。目前，設(shè)

29、在美、加、墨的子公司已全部納入內(nèi)部結(jié)算體系，歐亞地區(qū)也采取了有效的資金集中解決方案。如今，GE的資金集中管理已經(jīng)初見(jiàn)成效，在過(guò)去的18個(gè)月里，GE的2個(gè)區(qū)域性財(cái)務(wù)中心共減少利息支出2500萬(wàn)美元。 愛(ài)立信（Eriicssonn）也是跨國(guó)國(guó)公司實(shí)行資資金集中管理理的另一個(gè)典典范，該公司司在全球1440個(gè)國(guó)家擁?yè)碛?50個(gè)子公公司和2500家開(kāi)戶(hù)銀行行，這些銀行行采用的業(yè)務(wù)務(wù)和管理系統(tǒng)統(tǒng)及版本千差差萬(wàn)別，電子子銀行工具也也是五花八門(mén)門(mén)。隨著公司司業(yè)務(wù)的發(fā)展展，如果現(xiàn)金金管理系統(tǒng)不不能隨之發(fā)生生改變，公司司就必須耗費(fèi)費(fèi)更多的時(shí)間間和資源來(lái)管管理和控制新新設(shè)子公司的的現(xiàn)金流，同同時(shí)給總部的的管理帶來(lái)許

30、許多難以應(yīng)付付的麻煩。而而且在傳統(tǒng)的的資金管理架架構(gòu)（見(jiàn)圖11）下，整個(gè)個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金流流量的急劇增增加，使公司司對(duì)銀行的依依賴(lài)性也在增增強(qiáng)。另一方方面，隨著愛(ài)愛(ài)立信將重點(diǎn)點(diǎn)轉(zhuǎn)向電子商商務(wù)，也迫使使公司資金管管理中心去考考慮如何利用用新的技術(shù)適適應(yīng)新的發(fā)展展。 子公司A子公司B子公司N銀行A銀行B銀行N支行網(wǎng)點(diǎn) 結(jié) 算代理銀行 結(jié) 算 結(jié) 算 圖1：愛(ài)立信原原有的資金管管理系統(tǒng) 愛(ài)立信信資金管理中中心希望達(dá)到到的目標(biāo)是：尋求一個(gè)能能夠滿足整個(gè)個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金管管理需求，同同時(shí)又能靈活活適應(yīng)市場(chǎng)變變化的解決方方案。它們希希望該方案既既能使集團(tuán)所所有成員企業(yè)業(yè)使用集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部的資金服服務(wù)，從而使使整個(gè)集團(tuán)的的

31、銀行關(guān)系變變得相對(duì)簡(jiǎn)單單（僅由資金金管理中心與與銀行打交道道），又能靈靈活地整合現(xiàn)現(xiàn)有及未來(lái)的的供應(yīng)商和合合作銀行的平平臺(tái)。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論研研究，資金管管理中心決定定增加一個(gè)基基于網(wǎng)絡(luò)的支支付代理系統(tǒng)統(tǒng)（Paymment FFactorry），并建建立內(nèi)部銀行行帳戶(hù)（Inn-housse Bannk Acccount）（見(jiàn)見(jiàn)圖2）。支付代理理系統(tǒng)作為集集團(tuán)對(duì)內(nèi)和對(duì)對(duì)外聯(lián)系唯一一橋梁，對(duì)內(nèi)內(nèi)連接集團(tuán)所所有成員公司司，對(duì)外與銀銀行打交道。所所有的現(xiàn)金收收支信息都集集中到支付代代理系統(tǒng)，現(xiàn)現(xiàn)金收支活動(dòng)動(dòng)受到嚴(yán)密監(jiān)監(jiān)控。支付代代理系統(tǒng)不僅僅負(fù)責(zé)成員公公司的現(xiàn)金支支付和托收，而而且還具有銀銀行帳戶(hù)核對(duì)對(duì)（

32、Reconnciliaation）和報(bào)告（Reporrting）功能，以及及整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)金頭寸、短短期預(yù)測(cè)與監(jiān)監(jiān)控功能。內(nèi)內(nèi)部銀行從支支付代理系統(tǒng)統(tǒng)獲取信息，進(jìn)進(jìn)行內(nèi)部帳戶(hù)戶(hù)的管理和帳帳戶(hù)的利息計(jì)計(jì)算。該系統(tǒng)統(tǒng)也包括內(nèi)部部結(jié)算功能，所所有開(kāi)立內(nèi)部部帳戶(hù)的成員員公司，其內(nèi)內(nèi)部結(jié)算可直直接替換為會(huì)會(huì)計(jì)分錄（BBook EEntriees）。愛(ài)立立信的實(shí)踐表表明只有將支支付代理系統(tǒng)統(tǒng)和內(nèi)部結(jié)算算系統(tǒng)二者緊緊密結(jié)合在一一起，才能真真正發(fā)揮集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部銀行的的作用。 公司A公司B公司NIB2000內(nèi)部銀行 支付代理銀行A銀行B銀行N結(jié) 算結(jié) 算結(jié) 算 圖2：愛(ài)立信新新的資金管理理系統(tǒng) 從西方方跨國(guó)公司資資

33、金管理集中中化的實(shí)踐來(lái)來(lái)看，資金集集中管理與控控制必須經(jīng)歷歷一個(gè)變革的的過(guò)程：首先先必須從單個(gè)個(gè)子公司的資資金運(yùn)作合理理化開(kāi)始，如如變紙介質(zhì)現(xiàn)現(xiàn)金收付方式式為電子貨幣幣轉(zhuǎn)帳方式（EFT），以減少單據(jù)核對(duì)的工作量（Reconciliation Workload），并減少錯(cuò)弊的出現(xiàn)，與此同時(shí)，通過(guò)分發(fā)銀行帳戶(hù)信息調(diào)查問(wèn)卷，了解每個(gè)成員公司銀行開(kāi)戶(hù)情況和帳戶(hù)余額情況，進(jìn)而全面地掌握整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流動(dòng)概貌。一旦集團(tuán)所有成員企業(yè)的交易方式在效率上實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)化，此時(shí)其目標(biāo)應(yīng)是盡量減少現(xiàn)金轉(zhuǎn)移次數(shù)，以節(jié)省交易費(fèi)用，為此，必須分析經(jīng)營(yíng)性銀行帳戶(hù)的結(jié)構(gòu)，確定清理銀行帳戶(hù)的方案。然后是協(xié)調(diào)該地區(qū)成員企業(yè)的資金運(yùn)作

34、。這種協(xié)調(diào)需要經(jīng)歷如下兩個(gè)階段：一是在一個(gè)地區(qū)范圍內(nèi)與銀行協(xié)商費(fèi)用和銀行帳戶(hù)結(jié)構(gòu)（Bank Account Structure）問(wèn)題，跨國(guó)公司通常以一個(gè)地區(qū)或全球的營(yíng)業(yè)額同主辦銀行（Relationship Bank）進(jìn)行談判，商定競(jìng)爭(zhēng)貸款利率（Competitive Pricing），這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)大量的費(fèi)用節(jié)??；二是帳戶(hù)余額的集中，包括帳戶(hù)余額合并或匯總（Pooling or Sweeping）。至此，跨國(guó)公司就可以全面控制成員企業(yè)的現(xiàn)金收支活動(dòng)，并充分利用集團(tuán)內(nèi)部資金。 四、結(jié)論與啟示示 近年來(lái)來(lái)，筆者通過(guò)過(guò)對(duì)西方跨國(guó)國(guó)公司的資金金集中管理的的目標(biāo)、載體體（模式）和和技巧，以及及跨國(guó)公

35、司在在資金集中管管理與控制方方面的通行做做法的深入研研究和分析，從從中得到了一一些啟示，在在企業(yè)集團(tuán)的的資金集中管管理與控制方方面形成了一一些初步的看看法。 1資資金流動(dòng)的實(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控并不不是企業(yè)實(shí)行行資金集中管管理的唯一目目標(biāo) 實(shí)際上上，企業(yè)（集集團(tuán)）實(shí)行資資金集中管理理與控制的目目的，不僅在在于加強(qiáng)對(duì)子子公司現(xiàn)金收收支活動(dòng)的實(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控，迅迅速而有效地地控制整個(gè)集集團(tuán)的全部資資金，它還應(yīng)應(yīng)包括以下更更為重要目的的：統(tǒng)一調(diào)劑劑集團(tuán)內(nèi)部資資金，保證資資金頭寸；降降低整個(gè)公司司現(xiàn)金持有水水平，避免不不必要的資金金閑置，減少少資金成本；在保證集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部隨時(shí)隨隨地的資金需需要的前提下下，增加剩余余資金的

36、投資資收益；利用用資金優(yōu)化配配置的手段來(lái)來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公公司的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)控制等。筆筆者認(rèn)為這些些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，必須借助助RTS和TMS或eTreaasury等等手段。 2RTS是企業(yè)業(yè)集團(tuán)資金集集中管理與控控制的重要載載體 根據(jù)筆筆者掌握的相相關(guān)文獻(xiàn)資料料來(lái)看，采取取財(cái)務(wù)結(jié)算中中心或內(nèi)部銀銀行的模式來(lái)來(lái)監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部成員企業(yè)業(yè)的資金運(yùn)作作的做法相對(duì)對(duì)普遍。筆者者對(duì)這些文獻(xiàn)獻(xiàn)資料的分析析結(jié)果還表明明，跨國(guó)公司司的資金管理理中心大多采采取區(qū)域財(cái)務(wù)務(wù)中心（RTTS）的形式式，RTS既可以以?xún)?nèi)部銀行（IHB）的形式出現(xiàn)，也可以是分享服務(wù)中心（SSC，Share Service Center ）或再開(kāi)票中心

37、（RIC，Re-invoice Center）。西方跨國(guó)公司大多根據(jù)本公司的業(yè)務(wù)分布，在全球若干個(gè)地區(qū)設(shè)立若干個(gè)區(qū)域財(cái)務(wù)中心，在全球范圍內(nèi)僅設(shè)一個(gè)GTC（Global Treasury Center）的情況極為罕見(jiàn)。我國(guó)跨國(guó)公司的資金集中管理，不妨先從國(guó)內(nèi)入手，根據(jù)本公司的業(yè)務(wù)分布，先在國(guó)內(nèi)設(shè)立若干個(gè)區(qū)域財(cái)務(wù)中心，然后再向海外擴(kuò)展。 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)還還可借鑒西方方跨國(guó)公司設(shè)設(shè)立收款中心心的經(jīng)驗(yàn)，在在回款額較為為集中的地區(qū)區(qū)設(shè)立若干個(gè)個(gè)收款中心來(lái)來(lái)加強(qiáng)資金的的集中控制。在在設(shè)立收款中中心方面值得得注意的是收收款中心越多多，補(bǔ)償性余余額總量就越越大，資金沉沉淀就越多，資資金的機(jī)會(huì)成成本也隨之增增大。

38、因此，母母公司在設(shè)立立收款中心之之前必須進(jìn)行行可行性調(diào)研研，合理地確確定收款中心心的數(shù)量和設(shè)設(shè)置地點(diǎn)，減減少資金沉淀淀。 3TTMS（eTreaasury）是是資金集中管管理與控制必必不可少的技技術(shù)手段 目前，國(guó)國(guó)內(nèi)許多企業(yè)業(yè)（集團(tuán)）采采用了ERPP管理軟件，從從筆者掌握的的有關(guān)情況來(lái)來(lái)看，幾乎所所有的ERPP都不具有TMMS或eTreaasury的的功能。由于于ERP和TMS的著眼眼點(diǎn)不同，二二者在功能上上存在很大的的差異：ERRP根置于生生產(chǎn)管理和人人事管理，其其關(guān)注的重點(diǎn)點(diǎn)是傳統(tǒng)的會(huì)會(huì)計(jì)和報(bào)告期期（月報(bào)、季季報(bào)和年報(bào)）的的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它它整合的是企企業(yè)內(nèi)部資源源（企業(yè)內(nèi)部部的產(chǎn)供銷(xiāo)和和人財(cái)物）；