孫健敏 徐世勇組織行為學課后習題解答

1、復習與思考題1.組織行為學在企業(yè)的管理實踐中可能起到什么作用？答：組織行為學作為一門研究組織中個體、群體、組織的行為特點和規(guī)律的學科，能幫 助人們更好地管理各個層次的行為，進而達成組織的目標。大致來講，組織行為學在現(xiàn)代管 理中發(fā)揮的作用主要表達在如下幾個方面：（1）提高組織運行效率，緩解經(jīng)濟壓力。（2）幫助推進“一帶一路”建設和“走出去”建議。（3）改善客戶服務，提升客戶價值。（4）開發(fā)員工的潛能。（5）提高員工的滿意度和幸福感。（6）提高領(lǐng)導水平。（7）推動組織變革和組織開展。2 .總結(jié)組織行為學各開展階段的主導思想。答：現(xiàn)代組織行為學是伴隨著西方的工業(yè)文明開展起來的。大致來看，組織行為學的

2、發(fā) 展過程可以分為以下幾個階段：（1）思想啟蒙階段：勞動分工可以提高工作效率；需要注意人的因素。（2）古典管理階段：人是理性和考慮經(jīng)濟的；組織是具有理性的。（3）人際關(guān)系學派階段：人具有社會性。人的行為并不單純出于追求金錢的動機， 社會心理方面的需求更為重要；應該重視非正式組織對個體行為的影響。（4）人力資源學派階段：企業(yè)中發(fā)生種種問題的根源在于未能發(fā)揮員工的潛力。應該 讓員工承當更多的責任，發(fā)揮員工的潛力，滿足員工的成就感。（5）權(quán)變理論階段：管理的對象和環(huán)境是變化多端的，簡單化的、普遍適用的方案并 不存在，必須按照對象和情境的具體情況選擇具體的對策。3.組織行為學與人力資源管理的關(guān)系如何？

3、答：（1）定義。組織行為學是一個研究領(lǐng)域，它研究個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部 行為的影響規(guī)律，以便應用這些知識來提高組織的效能；人力資源管理是根據(jù)組織和個人發(fā) 展的需要，對組織中的人力這一特殊的戰(zhàn)略性資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機 制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。（2）兩者之間的共通點。研究對象。人力資源管理的對象是組織中的人力這一特殊 資源，而組織行為學以組織內(nèi)部人員的心理和行為規(guī)律為研究對象，本質(zhì)上都是對人的管理。 研究范圍。兩者的研究都是在一定的范圍內(nèi)，即組織中進行的。研究目的。人力資源管 理的旨在開發(fā)員工潛能，實現(xiàn)組織目標，而組織行為學最終的落腳點也是提高組織效能。（3）兩

4、者之間的關(guān)系。組織行為學為人力資源管理提供理論基礎(chǔ)與指導。人力資 源管理通過實踐推動組織行為學的開展。案例分析討論題.在這個案例中，管理者遇到了哪些管理困境？可能會應用哪些組織行為學的知識來解 決問題？答：（1）管理措施制定未能“因地制宜”。選擇最正確方案。根據(jù)各項標準及其權(quán)重對每個備選方案進行評估,最后選擇總分最高、 能給組織帶來最大收益的備選方案。（2）理性決策的局限。人類信息加工能力的有限性使我們不可能收集并理解最優(yōu)決策所必需的所有信息。許多問題沒有最優(yōu)解決方案，因為它們太復雜，無法分解為理性策模型的參數(shù)。.什么是直覺決策？舉例說明哪些情境下直覺決策能產(chǎn)生更好的效果。答：（1）直覺決策。

5、直覺決策是指一種從經(jīng)驗中提取信息的無意識加工過程，一種不 經(jīng)過復雜的邏輯操作而直接、迅速地感知事物的思維活動。（2）在一些非常規(guī)的情境下，直覺決策甚至能帶來更好的效果，概括來講有以下八種 情境：不確定性很高時。幾乎沒有先例存在時。難以科學地預測影響變量時。擁有 的信息及資料相當有限時。分析性資料用途不大時。需要從幾個可行方案中選擇一個, 而每個方案的評價都不錯時。擁有的材料難以明確指出前進的方向時。時間有限，情況 危急時。3,什么是錨定偏見？它會對決策制定產(chǎn)生怎樣的影響？答：（1）錨定偏見是指把信息固定在初始階段。（2）錨定偏見對決策制定的影響。我們的大腦接收信息時，往往會對最先收到的信 息給

6、予最多的關(guān)注；分析后面接收到的信息時，往往建立在對最開始收到的信息的思考基礎(chǔ) 上，它就像錨一樣固定了我們的思維。思維一旦固定，就無法對接下來的信息做出全面的判 斷。錨定效應常在說服技能尤為重要的行業(yè)、工資設定及談判時被使用。.為什么會產(chǎn)生承諾升級現(xiàn)象？如何防止這種決策偏差？答：（1）承諾升級是指人們固守某項決策，盡管有明顯證據(jù)說明該決策是錯誤的。（2）導致承諾升級的的可能因素有四種。工程的特點。工程本身的特點對于決策具有重要意義。心理因素。一旦決策者做出了錯誤決策，他就會處于一種不協(xié)調(diào)的狀態(tài)。社會壓力。對于決策者而言，存在來自上級、同事甚至家庭的壓力。組織因素。在一個看重遵守制度、削弱創(chuàng)新和改

7、革的組織中，管理制度、組織文化、 溝通渠道等都有可能造成對錯誤決策的盲目追加。（3）防止決策偏差的方式。一個有效的領(lǐng)導者應該知道在合適的時間做出正確的取舍；應該知道在哪些情境堅持下去會有報償，哪些情境下那么得不到任何效果，甚至會造成 額外的損失。.具體說明個體的人格差異對決策的影響。答：已有的研究說明，人格確實會影響決策。如責任感、自尊和決策風格三個因素。（1）具體的責任感會影響承諾升級。值得注意的是，責任感的兩個方面一一追求成功 和工作投入一一對承諾升級具有相反的影響。追求成功的人更有可能使承諾升級，工作投入 的人這種可能性那么較低。（2）高自尊的人有強烈維持自尊的動機，所以利用自我服務偏見

8、來保護它。也就是說, 他們把失敗歸因于他人，而把成功歸因于自己，這樣的人也更容易做出承諾升級。（3）決策風格。有的人傾向于決策時更加理性，有的人那么喜歡決策時更為冒險。不同 的個體在決策行為中常常表現(xiàn)出人格差異。.個體的決策會受到哪些組織和社會環(huán)境的限制？答：(1)組織對個體決策的限制。組織對于決策者的要求主要表達在如下五個方面：績效評估。管理者在做決策時，強烈地受到評估他們的標準的影響。獎勵體系。組織中的獎勵體系也影響到?jīng)Q策者，它通過個人的收入狀況向他們說明， 什么樣的選擇是有利的。正式規(guī)那么。除了極少數(shù)組織，幾乎所有組織都設立了規(guī)章制度、操作程序以及其他規(guī) 范原那么，以保證員工行為的規(guī)范化

9、和標準化。時間限制。幾乎所有的重要決策都會規(guī)定最后期限，這不是公司對于決策的剝削，而 是出于局勢的緊迫性以及效率的必需性。傳統(tǒng)慣例。決策不會在真空中做出，各種決策之間有著承前啟后的聯(lián)系。(2)社會環(huán)境對個體決策的限制。除了組織環(huán)境的限制，有些方案還會受到社會環(huán)境以及社會輿論的限制。決策方案會受到法律、道德、倫理規(guī)范的約束。另外，決策者所屬的非正式群體也會對決策方案的選擇產(chǎn)生重要影響案例分析討論題.鮑勃魯茲并不聰明，不過是幸運而已。你是否同意這種看法？請說明你的理由。答：不完全同意。(1)鮑勃魯茲確實是幸運的。從材料中可以看出，魯茲有了設計新車型的想法僅是 一時間的靈感與頭腦風暴，甚至沒有進行過

10、市場調(diào)研，也沒有切實的證據(jù)來支持他的想法, 但他仍然堅持自己的想法，并取得了成功，這無疑是幸運的。(2)鮑勃魯茲也有自己的可取之處。魯茲通過競爭產(chǎn)品的了解，敏感的捕捉到了自 己公司產(chǎn)品的開展方向，而最終的成功也肯定了魯茲的眼光與想法。除此之外，對認定之事 的堅定，也是魯茲取得成功的重要品質(zhì)。.請討論在鮑勃魯茲的決策中直覺具有什么作用。答：直覺在鮑勃魯茲的決策中起到了至關(guān)重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)直覺使魯茲嗅到了扭轉(zhuǎn)公司局面的轉(zhuǎn)機。強有力的競爭產(chǎn)品的特征與優(yōu)勢激起了 魯茲的頭腦風暴，使他抓住了關(guān)鍵，為公司打造了扭轉(zhuǎn)局勢的明星產(chǎn)品。(2)直覺使魯茲能夠堅定自己的想法。在沒有證據(jù)支持

11、的情況下，魯茲依然堅定自己 的選擇，是直覺在背后為其做了支撐。(3)在公司情況低迷，找不到解決方式時，直覺不失為一種有價值的途徑。在理性的 決策難以解決公司的困境時，直覺幫助魯茲找到了新的途徑。.你希望鮑勃魯茲式的人物為你工作嗎？答：不希望。直覺決策與理性分析并不是背道而馳的關(guān)系，優(yōu)秀的決策者應該做到直覺決策和理性分 析相輔相成。在本案例中，鮑勃魯茲在沒有證據(jù)支持甚至沒有做過市場調(diào)研的情況下，便 一意孤行的堅持自己的決策，雖然結(jié)果是可觀的，但過于依賴直覺的決策并不一定每次都能 取得好的結(jié)果，而領(lǐng)導者的每一個決策都是至關(guān)重要的，因此與鮑勃魯茲共事可能會為企 業(yè)埋下其他的隱患。第7章員工的自主工作

12、行為復習與思考題.在工作場所中，員工常見的自主工作行為包括哪些？答：員工常見的自主工作行為包括：組織公民行為、創(chuàng)新行為、反生產(chǎn)力工作行為和積 極越軌行為等行為。(1)組織公民行為。在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確實認，但就整體 而言有益于組織運作成效的行為總和。(2)創(chuàng)新行為。建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合，其中任何要 素的變化都會導致生產(chǎn)函數(shù)的變化從而推動經(jīng)濟的開展。(3)反生產(chǎn)力工作行為。故意對組織或其成員造成傷害的行為。(4)積極越軌行為。偏離參照群體但符合全球新規(guī)范的行為。.員工的組織公民行為是指什么？該概念在中國情境下的結(jié)構(gòu)是什么樣的？受到哪些 因素的影響

13、？會帶來什么影響？答：(1)組織公民行為，指在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確實認，但 就整體而言有益于組織運作成效的行為總和。(2)組織公民行為在中國情境下的十一維度模型。積極主動、幫助同事、表露意見、 參與集體活動、樹立企業(yè)形象、自覺學習、參與公益活動、節(jié)約組織資源、保持工作環(huán)境整 潔、人際和諧、遵守社會規(guī)范，前五維度與西方一致，后六維度為中華文化獨有。(3)影響組織公民行為的因素及其影響。個體因素。如人格特質(zhì)、個體感知、人口 統(tǒng)計學特征。工作特征因素。領(lǐng)導因素。組織因素。(4)組織公民行為帶來的影響。積極影響。能夠減少為了維持組織正常運行而被占用的稀缺資源數(shù)量；能夠使組織的 更多

14、資源擺脫束縛，進而投入到各種生產(chǎn)活動之中；有利于同事和管理人員提高生產(chǎn)效率等。消極影響。首先，組織公民行為可能是由個體的利己動機或者消極的工作態(tài)度引起的; 其次，組織公民行為不一定會給組織帶來積極影響；最后，組織公民行為可能會對員工造成 不良的后果。.員工的創(chuàng)新行為是指什么？該概念在中國情境下的結(jié)構(gòu)是什么樣的？受到哪些因素 的影響？答：(1)員工創(chuàng)新行為。建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合，其 中任何要素的變化都會導致生產(chǎn)函數(shù)的變化從而推動經(jīng)濟的開展。(2)創(chuàng)新行為在中國情境下的結(jié)構(gòu)。大多數(shù)學者都認為個體創(chuàng)新行為不僅包含創(chuàng)造性 想法的產(chǎn)生，而且涉及對個體創(chuàng)新行為進行界定。(3)影

15、響員工創(chuàng)新行為的因素。個體因素。如人格特質(zhì)和認知方式、心理狀態(tài)、價 值取向等。工作特征因素。如工作時間、工作要求、任務復雜性、工作自主性等。領(lǐng)導 因素。如領(lǐng)導風格等。組織因素。如組織環(huán)境、文化、戰(zhàn)略、支持等。社會因素。包括 社會網(wǎng)絡、社會資本、社會支持等。4.員工的反生產(chǎn)力工作行為是指什么？該概念的典型結(jié)構(gòu)是什么樣的？受到哪些因素 的影響？形成機制是什么？答：(1)反生產(chǎn)力工作行為，是指故意對組織或其成員造成傷害的行為。（2）反生產(chǎn)力工作行為的典型結(jié)構(gòu)。反生產(chǎn)力工作行為的維度。中國員工的反生產(chǎn)力 工作行為包括行為指向性及任務相關(guān)性兩個維度。（3）影響反生產(chǎn)力工作行為的因素。個體因素。包括人格、

16、控制點和自我控制、其他個人特質(zhì)及個人態(tài)度。組織因素。主要包括組織的倫理氣氛、企業(yè)文化和組織制度。其他因素。工作任務特征及領(lǐng)導和管理方式也會對員工反生產(chǎn)力工作行為產(chǎn)生影響。（4）員工反生產(chǎn)力工作行為的形成機制。因果推斷論：反生產(chǎn)力工作行為是個人因素和環(huán)境因素之間相作用的結(jié)果，并且個體 的因果推理過程是驅(qū)使其做出反生產(chǎn)力工作行為的根本原因。情緒源-壓力模型：員工的反生產(chǎn)力工作行為其實是員工對工作壓力源的一種反響。.員工的積極越軌行為是指什么？受到哪些因素的影響？形成機制是什么？會帶來什 么影響？答：（1）積極越軌行為，指偏離參照群體但符合全球新規(guī)范的行為。（2）影響因素。個體因素。如人格因素、自我

17、評價與自我信念及個體的社會地位、 認知風格等。領(lǐng)導因素。如領(lǐng)導者的行為特點以及領(lǐng)導者與員工的關(guān)系。團隊和組織因 素。如團隊滿意度和團隊認同感。（3）形成機制。積極越軌行為的產(chǎn)生可通過內(nèi)部動機、義務感和心理授權(quán)三種機制。（4）帶來的影響。從個體層面上看，一方面，個體可能會受到負面影響，如遭受冷淡和排斥等。另一方 面，當員工出現(xiàn)建言行為時，又可能獲得更高的績效評價。從組織層面上看。一方面，積極越軌行為可能會造成一定程度的混亂，進而導致不必 要的損失或者風險。另一方面，積極越軌行為也會帶來一些潛在的積極結(jié)果。案例分析討論題.情緒在員工的怠工中具體有哪些作用？答：（1）情緒。情緒和情感是個體對客觀事物

18、的態(tài)度體驗以及相應的行為反響。（2）員工情緒轉(zhuǎn)變的歷程。在員工集體怠工前，發(fā)生了一系列的情緒轉(zhuǎn)變。工資漲幅 小而帶來的失落，隨后轉(zhuǎn)變?yōu)樾睦淼氖Ш?，從而導致不滿情緒日積月累，進而變?yōu)閷沟那?緒，加之對公司的失望，慢慢導致了員工的怠工。（3）情緒是導致員工怠工行為的原因。員工怠工的根本原因即普華永道的薪資上調(diào)幅 度太小，引起了員工的失落，從而引發(fā)了后續(xù)的一系列情緒變化以致最終怠工的發(fā)生。（4）情緒是推發(fā)動工怠工行為的動力。從開始的失落到最后的憤怒，情緒在這場怠工 活動中起到了一個推動作用，員工持續(xù)的不滿情緒推動了集體怠工行為的發(fā)生。.普華永道解決員工怠工的方法可以用本章的哪些理論來解釋？答：普華

19、永道解決員工怠工的方法主要可以從員工反生產(chǎn)力工作行為的相關(guān)理論看待。（1）個體因素對反生產(chǎn)力工作行為的影響。個人的人格、控制點、其他個人特質(zhì)及個 人態(tài)度等都會影響個人的反生產(chǎn)力工作行為。普華永道采取了新的機制來增加員工的歸屬 感，鼓勵員工互相關(guān)心，維持員工積極情緒，從而減少其從事反生產(chǎn)力工作行為的可能性。（2）組織因素對反生產(chǎn)力工作行為的影響。這主要包括組織的倫理氣氛、企業(yè)文化和 組織制度。公司定期舉行“we care的會議，向員工傳達了公司關(guān)心員工的信號，建立積 極向上的企業(yè)文化和良好的倫理氣氛，降低員工的負面情緒。（3）其他因素對反生產(chǎn)力工作行為的影響。工作任務特征以及領(lǐng)導和管理方式也會對

20、 員工的反生產(chǎn)力工作行為產(chǎn)生影響。減少加班及增加溝通機制，使不同員工都可以與合伙人 直接對話，從而對領(lǐng)導和管理方式產(chǎn)生影響，對員工產(chǎn)生積極影響，減少反生產(chǎn)力工作行為。第8章職業(yè)健康心理復習與思考題.職業(yè)健康心理學的定義是什么？主要研究內(nèi)容是什么？答：（1）職業(yè)健康心理學的含義。提高工作生活的質(zhì)量，保護和促進工作者的安全、 健康和幸福的心理學與職業(yè)健康科學的交叉學科。（2）職業(yè)健康心理的主要研究內(nèi)容。工作壓力。工作時負擔重，要求高，時間長，條件惡劣，以及缺乏社會支持和交流、 報酬不 理等，造成工作者日益遭受工作壓力之苦。工作倦怠。越來越多的工作者開始從事與服務有關(guān)的工作，并在付出大量的情緒勞動。

21、工作-家庭關(guān)系。工作-家庭關(guān)系不僅與工作滿意度、離職意向、缺勤率、心理壓力和 應激、職業(yè)生涯相關(guān)，還會影響組織績效、組織承諾和工作參與度。工作場所暴力，指發(fā)生在工作場所的各種身體攻擊、威脅行為或口頭謾罵。情緒勞動。情緒勞動是指要求員工在工作時展現(xiàn)某種特定情緒以到達其所在職位工作 目標的勞動形式。.與工作壓力有關(guān)的理論模型有哪些？答：（1）羅賓斯的壓力模型與工作壓力源。羅賓斯的壓力模型提出了三方面的潛在壓 力源：環(huán)境因素、組織因素和個體因素。（2）拉扎勒斯的交互理論模型。該理論的核心觀點包括：壓力是在個體與環(huán)境相互 作用的過程中產(chǎn)生的。認知評價是拉扎勒斯理論的中心主題。（3）工作要求-控制-社會

22、支持模型。該模型從工作特征出發(fā)，對工作壓力做出解釋和 預測。認為工作壓力來源于工作本身的兩個關(guān)鍵特征一一工作要求和工作控制的共同影響。（4）個體-環(huán)境匹配理論。認為壓力和壓力源并不是單純依據(jù)個體或環(huán)境來定義，而是 由兩者之間的匹配程度決定的。（5）付出-回饋工作壓力模型。付出-回饋工作壓力模型以社會交換理論為視角，從付 出、回饋、過度投入三個方面探討了工作壓力的產(chǎn)生機制和作用機理。.與情緒勞動有關(guān)的理論有哪些？答：（1）情緒勞動的概念。是員工通過情緒管理來壓制或強裝某種情感，以形成交往 對象可觀察到的面部表情或肢體語言，影響交往對象的心理感受。（2）與情緒勞動有關(guān)的理論。資源保存理論。資源保存

23、理論認為，人們總是積極趨向于獲得、維持、保護和培育有 價值的資源，而極力防止任何有可能造成資源損耗的威脅?？刂评碚?。運用控制理論對情緒勞動的發(fā)生過程及影響進行分析并指出“情緒勞動 的發(fā)生過程是一個不斷循環(huán)的負反響回路”。情緒調(diào)節(jié)模型。該模型認為，個體感受到外界環(huán)境刺激的同時，也會向外界輸出情緒。 外界環(huán)境是個體的線索，同時，個體的反響（身體、行為、情緒）為環(huán)境或其他人提供信息。情緒勞動模型。服務行業(yè)中，情境因素、個體因素、組織因素都會影響情緒勞動的深 度和效果。.工作-家庭平衡與工作-家庭沖突、家庭-工作沖突的關(guān)系是什么？答：（1）工作-家庭平衡。是指個體能均衡地參與其工作角色和家庭角色，并且

24、均衡地 從這兩個角色中體驗到滿足感。（2）工作-家庭沖突。工作-家庭沖突是外部角色沖突的一種形式，具有雙向性的特征。 因為工作的時間、壓力等而產(chǎn)生的對家庭相關(guān)責任的干擾是工作-家庭沖突；因為家庭方面 的需求而產(chǎn)生的對工作責任的干擾那么是家庭-工作沖突。（3）三者之間的關(guān)系。工作-家庭沖突和工作-家庭促進是工作-家庭平衡的兩種狀態(tài), 每種狀態(tài)又分為工作指向家庭、家庭指向工作兩個方向。.員工幸福感的影響因素有哪些？答：（1）與人格有關(guān)的影響因素。員工整體人格特質(zhì)與具體人格特質(zhì)，如大五人格?？刂泣c，與員工幸福感也有緊密 的關(guān)聯(lián)。樂觀，作為一種積極的歸因風格，使個體傾向于對事件進行內(nèi)部的、穩(wěn)定的一般

25、性歸因。基于組織的自尊，指員工在價值層面對自己作為組織成員的積極直覺和肯定態(tài)度。（2）與工作有關(guān)的影響因素。工作特征，指工作本身所具有的屬性或特征，它對工作承當者的身心健康有重要影響。 工作要求-控制模型認為，如果員工遇到高工作要求同時卻缺乏控制，那么會產(chǎn)生工作壓力 和一系列身心健康問題。工作要求-資源模型認為，工作本身可以劃分為工作要求和工作 資源兩個局部，都能夠員工幸福感產(chǎn)生影響。（3）人口統(tǒng)計學影響因素。影響員工幸福的人口統(tǒng)計學影響因素包括：性別、年齡、婚姻、家庭以及教育程度等。案例分析討論題.護土的工作中需要不斷的情緒勞動，長期會造成哪些后果？答:情緒勞動是指要求員工在工作時展現(xiàn)某種特

26、定情緒以到達其所在職位工作目標的勞 動形式。情緒勞動給員工帶來裨益的同時，也不可防止地造成負面后果。（1）長期情緒勞動，會帶來較高的工作壓力，從而導致一系列后果。生理病癥。長期處于壓力之下會使人們的新陳代謝出現(xiàn)紊亂、免疫系統(tǒng)功能的下降等 病癥。認知病癥。長期的壓力會使護士出現(xiàn)難以集中注意力完成工作、反響速度變慢等癥 狀。情緒病癥?？杀憩F(xiàn)為對工作不滿意，還可表現(xiàn)為情緒低落、緊張、焦慮等。行為癥 狀?？杀憩F(xiàn)為生產(chǎn)率變化、缺勤、離職、煩躁、產(chǎn)生睡眠障礙等。（2）長期情緒勞動，也會導致情緒倦怠，從而產(chǎn)生一系列后果。身心健康。工作倦怠最明顯的結(jié)果之一是身心健康水平下降。人際關(guān)系。工作倦怠 易使人際關(guān)系惡

27、化。工作績效。工作倦怠對于員工士氣、工作績效有負面作用。滿意度。 工作倦怠會引發(fā)工作滿意度降低。離職行為。工作倦怠還會帶來員工離職意向的增加。.如何為某醫(yī)院的護士設計和執(zhí)行一項員工幫助計劃？答：護士的工作使其承當了更多的壓力與委屈，長期的情緒勞動也使其更容易出現(xiàn)身體 及心理健康問題，因此對護士的員工幫助計劃至關(guān)重要,可從對工作壓力與倦怠的環(huán)節(jié)入手。（1）對工作壓力的緩解。重新設計工作。組織通過對工作進行再設計，使其職責清 晰，減少角色模糊性；對于負荷過重的工作進行合理的拆解，以減輕員工的壓力。增強正 式溝通渠道。保持正式的溝通渠道暢通無阻，及時就相關(guān)問題與員工進行討論。合理發(fā)放 薪酬。增強薪酬

28、管理指標體系的科學性和規(guī)范性，可以在很大程度上緩解工作的壓力感。（2）對工作倦怠的緩解。對個體所在的工作情境進行改造和改善，抑或采取一些有利 于減輕個體工作倦怠的措施，如減少個體的工作量、提供更多的工作支持、提高個體工作的 自主性、改變不利的組織結(jié)構(gòu)和工作流程等。第9章溝通復習與思考題.思考并說明溝通對組織的意義。答：（1）溝通。溝通是指交換信息、傳達和理解思想觀念與情感的過程。（2）溝通對組織的意義。首先，溝通即管理活動的執(zhí)行。有了溝通，才能促進各部門、各層級之間的合作。因而, 溝通是企業(yè)管理制度及戰(zhàn)略實施的基本條件。其次，溝通有助于協(xié)同工作。一項工作往往需要多個部門、多個群體協(xié)同才能夠完成

29、。再次，溝通可以增進信息的提供，減少變革的本錢和障礙。最后，溝通可以滿足員工的社會需要，為員工提供情緒表達的途徑。.干擾溝通的心理因素障礙有哪些？分別說明它們對溝通的影響。答：心理因素障礙主要包括過濾、選擇性知覺、個性和氣質(zhì)、情緒四個方面。（1）過濾。過濾指信息發(fā)出者根據(jù)自己的意志對信息進行處理和操縱，使傳遞的信息 對自己更為有利。（2）選擇性知覺。在溝通過程中，信息接收者會根據(jù)自己的動機、期望、經(jīng)驗、背景、 個人觀點等因素，不自主地通過選擇性注意來篩選接收的信息，并且在解碼的時候根據(jù)自己 的期望進行。（3）個性和氣質(zhì)。人們會更傾向于相信被大家認為老實、正直的人所發(fā)出的信息。（4）情緒。信息的

30、理解也會受到信息接收者當時情緒的影響。.在人際溝通中，如何實現(xiàn)更有效的傾聽？答：（1）有效地傾聽不僅包括一般人所熟悉的耳聽，還包括眼聽、心聽與腦聽。（2）眼聽是指溝通中觀察對方的臉部表情、手勢、動作甚至穿著等，以判斷他的語言 所表達的真正含義。（3）心聽就是我們常說的換位思考，設身處地地體會對方的處境與感受。（4）腦聽是指動腦分析處理收到的信息，以了解對方的語言中是否有弦外之音。（5）只有做到了用耳、眼、心、腦等全面地傾聽對方，才能有良好的傾聽效果，這就 是所謂的有效傾聽。（6）在有效傾聽的基礎(chǔ)上，假設想提高溝通的質(zhì)量，需要掌握一些溝通技巧，以實現(xiàn)更 有效的情感交流。,比照三種小群體溝通網(wǎng)絡的

31、優(yōu)勢與缺乏。答：（1）三種小群體溝通：鏈式溝通，是按照層級自上而下傳播信息的溝通模式， 屬于下行溝通。輪式溝通，是以一個核心人物為中心，其他人圍繞這一核心人物展開溝通 的模式。全通道溝通模式中，任意兩個人之間都存在聯(lián)系，也沒有中心任務，是一個全面 自由開放的網(wǎng)絡。（2）三種小群體溝通網(wǎng)絡的優(yōu)勢與缺乏。輪式溝通網(wǎng)絡有利于領(lǐng)導者的出現(xiàn)；全通道 式溝通網(wǎng)絡會提高成員的滿意度；而鏈式溝通網(wǎng)絡的精確性是最高的。小群體溝通網(wǎng)絡及有效性指標指標溝通網(wǎng)絡鏈式輪式全通道式速度中快快精確性高_ 高_中領(lǐng)導者的出現(xiàn)中高無成員的滿意度中低高.影響跨文化溝通的因素有哪些？如何實現(xiàn)更有效的跨文化溝通？答：（1）影響跨文化

32、溝通的因素。語言障礙。每種語言都有獨特的俗語和慣用語，須一定了解，才能完成無障礙溝通。感知差異。一個人對外部環(huán)境刺激進行選擇、評價和組織的過程，與文化有很大關(guān)系?？贪逵∠??？贪逵∠髸诤艽蟪潭壬嫌绊懡涣髦械男畔⒔邮蘸屠斫狻Q位思考能力的缺乏。由于處于不同文化背景，換位思考顯得格外重要，遺憾的是很 多人都缺乏這種意識和能力。（2）實現(xiàn)有效的跨文化溝通，可以考慮的方面。學會包容。我們應該懷有一顆包容的心，認識到差異的存在是必然的，而文化也沒有 優(yōu)劣之分。知己知彼。我們應該學習、了解對方的文化，同時要善于文化移情?？缥幕?培訓。培訓的重心是兩個：第一是轉(zhuǎn)變觀念；第二個是學習溝通技巧。使用非語言溝通。

33、 如果語言溝通出現(xiàn)了問題，我們要盡量通過非語言溝通的方式解決。.思考并比照分配談判和綜合談判的異同。答：（1）分配談判。這種談判的特點在于它在零和條件下操作。所謂零和條件，是指 一方所付出的代價就是另一方的收益，雙方的付出和收益的總和為零，無法到達雙贏。（2）綜合談判。基于某一假設條件解決問題，并能找到至少一種實現(xiàn)雙贏的方式。（3）兩者的異同。兩者的相同點。分配談判和綜合談判都屬于談判，即指雙方或多 方為了交換產(chǎn)品或服務，試圖對他們之間的交換比率達成協(xié)議的過程。兩者的不同點。分 配談判在零和條件下進行,無法達成雙贏的狀態(tài)，而綜合談判是能夠找到實現(xiàn)雙贏的方式的。案例分析討論題L為了改進與下屬面談

34、的效率，你建議陳總做出哪些改變？答：從材料中可以看出，陳總的談話并沒有取得他想要的效果，有幾個方面可以改善。（1）營造一個良好的溝通氣氛。從對話中可以看出小郭對此次談話的態(tài)度是比擬負面的，在面對這種情況時，應先說清 自己的本意，營造一個良好的氣氛再進行后續(xù)的溝通，否那么容易事倍功半。（2）將談話的目的說明清楚。在面談之初，應將談話的目的與下屬明確清楚，在取得其支持后再進行后續(xù)話題。（3）確保溝通目標清晰堅定?？吹某鲫惪偟拇舜蚊嬲勈窍Ｍ鉀Q小郭工作中的問題，但小郭并不配合并提出反駁，此 時陳總應堅定的強調(diào)問題的重要性，而不是直接轉(zhuǎn)換下一話題。.作為下屬，你覺得小郭的做法在哪些方面需要改進？答：小

35、郭可能有自己對問題的看法，但他在談話中的表現(xiàn)有失妥當，需要改進。（1）防止先入為主的觀點的影響。在談話之初小郭即將之前與其談話的人描述為“初來乍到并自以為懂得這里一切的人”, 表達了對這類談話的不滿，這種先入為主的觀點使其對此類談話持負面態(tài)度。（2）與他人的對話應該真誠有禮。對于陳總提出的問題，小郭都找到了反駁的理由，態(tài)度上略顯浮躁。（3）在對話的過程學會理解對方。陳總對小郭對工作上的問題的解釋，是較為理解的，沒有過分為難，但小郭對陳總的談 話卻顯得很不耐煩，如此雙方很難有愉快的交流。（4）保持對對方的尊重。小郭在對話結(jié)束時表現(xiàn)的不耐是對對方的一種不尊重，是不可取的。第10章群體與團隊復習與思

36、考題.描述群體開展的五階段模型。答：（1）群體。群體是指為了實現(xiàn)特定的目標，由兩個或更多人組成的、在行為以及 心理上相互影響與相互作用的集合體。（2）群體開展的五階段模型形成階段。這個階段是群體成員相互熟悉的摸索階段。震蕩階段。在這一階段，群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵抗群體對個體所施 加的控制，并且會在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。規(guī)范階段。在這一階段，群體成員完全接受自己成為群體的一員，對群體有強烈的認 同感和使命感，群體表現(xiàn)出很強的凝聚力。執(zhí)行階段。此時群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮最大作用，群體結(jié)構(gòu)、等級制度、成員角色等都已完 全成型，并得到廣泛認同，群體的主要精力從互相了解、認識轉(zhuǎn)移到完成當前

37、的工作任務上。解體階段。這一階段，只針對臨時性群體而言，在這一階段群體不再關(guān)注高績效，而 是將注意力轉(zhuǎn)移到解散準備工作上。.比擬正式群體和非正式群體的異同。答：（1）正式群體與非正式群體。正式群體是指由組織結(jié)構(gòu)確定的、工作分配很明 確的群體。非正式群體是指既沒有正式結(jié)構(gòu)也不是由組織確定的聯(lián)盟。（2）兩種群體的共同點。兩者都是為了實現(xiàn)特定的目標，由兩個或更多人組成的、在 行為以及心理上相互影響與相互作用的集合體。（3）兩種群體的不同點。形成的方式不同。正式群體是由組織結(jié)構(gòu)確定的；非正式 群體是人們在活動中自發(fā)形成的，沒有經(jīng)過任何權(quán)力機構(gòu)成認或批準。構(gòu)成的原那么不同。在 正式群體中，一個人的行為是

38、由組織目標規(guī)定并指向組織目標的；非正式群體的成員可能只是具 有某種共同的利益、共同的觀點或相同的愛好和興趣等。.比照群體決策與個體決策的優(yōu)勢和缺乏，并舉例說明兩者適用的情境。答：（1）群體決策與個體決策相比：具有的優(yōu)勢：可以提供更完整全面的信息、知識；能提供更異質(zhì)化的思維模式，增加 觀點的多樣性；能夠提高決策的被認可程度。存在的劣勢：需要耗費大量時間，比個體決策花費更多的時間，效率低下；群體成員 都希望被群體認可和接受，從而產(chǎn)生從眾壓力，一些不同意見可能會被保存或壓制；出現(xiàn)問 題，難以找到明確的負責人。（3）兩者適用的情境。群體決策適用于：由不同方面構(gòu)成的復雜重大問題；當大家 的接受與認同對決

39、策的貫徹與實施影響較大時;群體成員假設有共同合作、集體共事的經(jīng)驗時; 組織提倡和支持群體協(xié)作時等情境。個體決策適用于：問題需階段間協(xié)調(diào)時；能確認決策 者能力時；個人競爭性強，不愿合作時；情況緊迫，不容大家沉著研究等情境。4,什么是群體思維？它會對群體決策產(chǎn)生怎樣的影響？答：（1）群體思維，就是在一個有凝聚力的群體中，成員傾向于讓自己的觀點和群體 一致而使得群體缺乏不同的思考角度。（2）群體思維對群體決策的影響。群體成員認為他們自己的決策是無懈可擊的。壓制相反的觀點。群體成員對那些不時質(zhì)疑群體共同觀點的人施加壓力，使其支持大 多數(shù)人的觀點。從眾的壓力。那些持有懷疑或不同看法的人往往通過保持沉默甚

40、至降低自己看法的重 要性，來盡力防止與群體觀點不一致。全體一致的錯覺。群體往往將成員的沉默解釋為對大多數(shù)人觀點的支持。5什么是團隊？比照群體與團隊的區(qū)別和聯(lián)系。答：（1）團隊。團隊是指組織為實現(xiàn)某個既定目標，由不同背景、不同技能、不同知 識的人相互協(xié)作組成的一種特殊類型的群體。（2）群體與團隊的聯(lián)系：團隊是一種特殊形式的群體。（3）群體與團隊的區(qū)別：群體團隊個體目標與集體目標兩者沖突時，個體目標優(yōu)先兩者沖突時，集體目標優(yōu)先成員的身份認同成員認為自己僅僅是普通一員成員有強烈的歸屬感和使命感成員的技能組合隨機產(chǎn)生并相對靜止技能多元化并且互補領(lǐng)導權(quán)力的作用領(lǐng)導權(quán)力集中，作用突出領(lǐng)導權(quán)力下放，作用不突

41、出成員之間的關(guān)系缺乏交流，不夠了解和信任相互信任，充分了解成員工作主動性個體被動接受被安排的任務積極主動，勇于創(chuàng)新實踐集體的行動方式?jīng)]有或很少能產(chǎn)生協(xié)作相互支持，發(fā)揮集體的能力個體對集體決策的影響個體極少有參與決策的機會成員參與所有影響團隊的決策工作結(jié)果等于或小于個體成果的總和大于全部個體成果的總和6.高績效團隊需要具備哪些條件？答：（1）高績效團隊的外界條件。與團隊績效關(guān)系最大的四種前后關(guān)聯(lián)的影響因素是 足夠的資源、領(lǐng)導和組織結(jié)構(gòu)、信任的氣氛以及績效評估和獎勵系統(tǒng)。（2）高績效團隊的團隊組成。團隊組成是指與團隊如何配置相關(guān)的變量，包括成員能 力、人格、角色分配、團隊規(guī)模、成員靈活性以及成員偏

42、愛。（3）高績效團隊的工作設計。高績效團隊需要其成員共同努力，共同承當責任來完成 任務，必須名副其實。工作設計包括自主性、使用多種不同技能的機會（技能多樣性）、完 整地完成一項任務（任務完整性）和工作對他人的意義（任務重要性）。（4）高績效團隊的過程變量。與團隊效力有關(guān)的最后一個范疇是過程變量。過程變量 包括共同目的、特定目標、團隊功效、矛盾水平以及社會惰化。案例分析討論題解決方式：要求管理者結(jié)合兼并企業(yè)的實際情況重新思考有關(guān)組織設計、員工參與、變 革計劃制定等問題。（2）未能及時傾聽員工聲音，關(guān)注員工狀況。解決方式：組織行為學在提高和開發(fā)人際管理技能方面提供理論和實踐的支持，企業(yè)應 借此改善

43、人際技能，成為有效傾聽者。（3）忽略了多元化勞動力的管理問題。解決方式：面對此困境，管理人員需要改變他們的經(jīng)營哲學，成認差異，保證員工穩(wěn)定 的同時提高生產(chǎn)率。（4）未能正確處理企業(yè)面對的變革。解決方式：管理者需不斷獲取新的知識與技能以滿足新的工作要求，刺激員工的創(chuàng)造性 和對變革的容忍性，而組織行為學為此提供豐富的觀點與技術(shù)，幫助組織實現(xiàn)這些目標。2.面對這種情況，你建議組織行為學家采取哪種調(diào)查研究方法？為什么？（教材P34） 答：建議采取問卷調(diào)查法。（1）定義。問卷調(diào)查法就是運用內(nèi)容明確、表達正確的問卷量表，讓被試根據(jù)個人的 情況自行選擇的研究方法。（2）適用條件。問卷調(diào)查法可以用來調(diào)查員工的

44、工作滿意度，以及影響員工工作積極 性的因素等。本案例的癥結(jié)所在即員工的工作滿意度，公司總裁想確定工人的行為態(tài)度與成 本上升的關(guān)系，使用此種方式較為貼切。（3）優(yōu)勢。問卷調(diào)查法可以在較短時間內(nèi)取得廣泛的材料，并使結(jié)果數(shù)量化、程序化；問卷調(diào)查法簡單經(jīng)濟，能同時進行大樣本的群體調(diào)查，快速收集大量資料，數(shù)據(jù)容易 量化，適用于態(tài)勢研究。通過問卷調(diào)查收集相關(guān)數(shù)據(jù)，能夠較為快捷的分析出公司員工的行為態(tài)度與本錢上升 之間的關(guān)系，能夠直觀的發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)。第2章個體特征與工作復習與思考題L思考并回答年齡對員工工作表現(xiàn)的影響。答：隨著勞動力市場老齡化程度的加深，年齡與工作績效之間的關(guān)系越來越受到人們的 重視。年齡增

45、長對員工的工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生積極影響，也可能產(chǎn)生消極影響，具體可表達在 以下幾個方面：（1）年齡對離職傾向的影響。研究說明，員工年齡越大，離職傾向越低，越不愿意離 開現(xiàn)有的工作崗位。（2）年齡對缺勤率的影響?；谀挲g大的員工更不愿意離開現(xiàn)有工作崗位，人們一般 認為年齡與缺勤率負相關(guān)。（3）年齡對生產(chǎn)率的影響。隨著年齡增長，員工的技能水平可能隨著時間的推移而衰 退，同時從事同種工作過長時間而產(chǎn)生的厭倦感也會影響生產(chǎn)率。但除此之外，年長員工由 于具備經(jīng)驗等優(yōu)勢也可能會比年輕員工具有更高的工作績效。2.請說明人格、性格、氣質(zhì)三個概念之間的異同。.請分析鄭經(jīng)理是如何成功塑造高績效的工作團隊的。答：（1）

46、外部條件方面。鄭經(jīng)理按照員工個性特質(zhì)安排工作，起著教練或者后盾的作 用，為成員提供支持和指導，幫助成員更充分地了解自己的潛力，指明團隊前進的方向。（2）團隊組成方面。鄭經(jīng)理根據(jù)不同員工的個性特征與人格特點對團隊成員的工作職 責進行了重新劃分,使員工能夠更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，且團隊成員能夠更好的互補與合作。（3）工作設計方面。鄭經(jīng)理理清了目標分解到團隊中的每一個員工，需要做怎樣的工 作，使用怎樣的技能，如何使團隊互助信任的達成整個目標等問題，有助于團隊實現(xiàn)高績效。（4）過程變量方面。個人及團隊的工作目標清晰，每人都有特定的可衡量的目標，鄭 經(jīng)理通過強調(diào)溝通和良好的氣氛增大團隊功效。.請說出給這個

47、團隊帶來高績效的原因是什么。答：（1）外部原因。外部條件的支持。公司內(nèi)部足夠的資源，鄭經(jīng)理合理且有針對性的領(lǐng)導方式，團隊內(nèi) 部甚至整個公司內(nèi)部融洽信任的氣氛，以及及時的績效反響與建立在其基礎(chǔ)上的激勵制度是 團隊能夠到達高績效的外部條件。清晰的工作設計。清晰的工作目標、有針對性的工作設計能夠提高員工受激勵的程度, 提高員工的責任感和主人翁精神，使工作變得更有樂趣，從而帶來團隊的高績效。（2）內(nèi)部原因。合理的團隊組成。團隊內(nèi)部成員充當各種角色，并且基于技能和偏愛來扮演這些角色, 每個人按照自己的特長各盡所能。目的與目標清晰。團隊擁有共同的有意義的目的，團隊將其轉(zhuǎn)化為特定的、可評測的、 現(xiàn)實的績效目

48、標，從而將團隊注意力放在結(jié)果上。.目前鄭經(jīng)理所領(lǐng)導的團隊為什么會出現(xiàn)問題？如何克服？答：（1）出現(xiàn)問題的原因。團隊工作缺乏挑戰(zhàn)性。生產(chǎn)管理部作為一個高績效的團隊，工作順利而缺乏挑戰(zhàn)性, 久而久之使團隊內(nèi)部的員工產(chǎn)生懈怠。創(chuàng)新意識淡薄。團隊長期處于一個較好的狀態(tài)，使 員工容易安于現(xiàn)狀，從而難以產(chǎn)生創(chuàng)新的新思想。缺乏良好的氣氛。團隊內(nèi)部的出現(xiàn)了對 其他部門不滿的情緒，說明團隊內(nèi)沒有進行很好的氣氛引導。（2）解決的思路。提供足夠的培訓與引導。在發(fā)現(xiàn)問題后，進行培訓引導使團隊成員認識到問題所在, 及時改進。營造積極的團隊情緒氣氛。在團隊內(nèi)部營造積極的情緒氣氛，正視與其他團隊 的合作關(guān)系，而不是一味的負

49、面評價。強調(diào)創(chuàng)新思想。團隊一直以來的順利與高績效使員 工的創(chuàng)新動力發(fā)生了下降，在這種情況下，應該在團隊內(nèi)部重拾創(chuàng)新氣氛。引入一定的矛 盾水平。任務型矛盾，一般情況下是無害的且能夠刺激討論，促進對問題和選項的批判性評 價，減少群體思維的可能性，因而可能是有利的。第11章領(lǐng)導與領(lǐng)導行為復習與思考題.什么是領(lǐng)導？它與管理有哪些聯(lián)系和區(qū)別？答：（1）領(lǐng)導。領(lǐng)導即引導和影響他人（包括個體、團體、組織或社會）為實現(xiàn)特定 目標而努力的行為過程和能力。(2)領(lǐng)導與管理的聯(lián)系。不管是領(lǐng)導還是管理，目標都是保證任務順利實現(xiàn)，都需要 針對某些事務做出決策。(3)領(lǐng)導與管理的區(qū)別?；顒幽康牟煌?。管理的重點在于效率和效

50、益的提高,而領(lǐng)導的目的主要在于引導變革。 活動方式不同。管理的方式往往是程序化和規(guī)范化的，而領(lǐng)導的方式那么更具靈活性和更有 個人風格?；顒又黧w不同。管理是組織所有成員應當參與的活動；而領(lǐng)導那么是組織中高層 次成員的活動，是單向的?；顒觾?nèi)容不同。管理的對象包括人、財、物、時間、信息、技 術(shù)等，而領(lǐng)導的側(cè)重點主要是人，領(lǐng)導關(guān)注做人，關(guān)注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人 的激勵和開展。.描述管理方格理論包含的五種典型領(lǐng)導行為并思考它們對團隊績效的影響。答：(1)管理方格理論的五種典型領(lǐng)導行為。虛弱型。領(lǐng)導者對員工和生產(chǎn)都不關(guān)心，他們只以最小的努力來完成必須做的工作。 任務型。領(lǐng)導者高度關(guān)心生產(chǎn)和效率

51、，但不關(guān)心員工，很少注意員工的開展和士氣。中 庸型。領(lǐng)導者在兩個維度上都保持了中等狀態(tài)，只圖維持一般的工作效率和士氣。關(guān)系型。 這種類型的領(lǐng)導者只關(guān)心員工而不關(guān)心生產(chǎn)，傾向于做老好人。全面型。這種類型的領(lǐng)導 者既關(guān)心員工也關(guān)心生產(chǎn)。(2)對團隊績效的影響。虛弱型。為完成工作和保持組織士氣，付出所需要的最低限度的努力。任務型。以 幾乎不考慮人的因素影響的方式安排工作，獲得效率。中庸型。能夠在工作要求和維持土 氣之間的平衡上取得適當?shù)某煽儭ｊP(guān)系型。周到地注意人們的需求，導致友善和舒暢的組 織氣氛，但工作成效缺乏保證。全面性。由團隊完成，在組織目標上有共同利害關(guān)系而相 互依賴，同時又相互信任和尊重，

52、能取得突出的績效。.路徑-目標理論是怎樣劃分領(lǐng)導風格和情境因素的？如何實現(xiàn)二者的匹配？答:(1)路徑-領(lǐng)導理論對領(lǐng)導風格的劃分。指導型領(lǐng)導。讓下屬知道他們期望的是什么，并對完成工作的過程進行具體指導。 支持型領(lǐng)導。對待下屬十分友善，關(guān)心下屬的需要。參與型領(lǐng)導。在工作中注重與下屬共 同磋商，在決策之前充分考慮下屬的建議。成就型領(lǐng)導。傾向于設置有挑戰(zhàn)性的目標，并 期望下屬實現(xiàn)自己的最正確水平。(2)路徑-領(lǐng)導理論對情境因素的劃分。環(huán)境因素包括任務的結(jié)構(gòu)化程度、正式權(quán)力 關(guān)系的明確程度、工作群體特征；下屬因素包括控制點、經(jīng)驗、感知到的能力。(3)二者之間的匹配。任務的結(jié)構(gòu)化程度低、員工的行為不確定性

53、大一一指導型領(lǐng)導。任務的結(jié)構(gòu)化程度 較低，員工的自主度高一一成就型領(lǐng)導。任務的結(jié)構(gòu)化程度較高、員工的每一步驟都已經(jīng) 被規(guī)劃好，支持型領(lǐng)導。組織內(nèi)部沖突比擬劇烈、意見難以一致時一一指導型領(lǐng)導。對 于能力出眾、經(jīng)驗豐富的資深員工，過多的指導行為可能會被視為累贅和多余。內(nèi)控型的 下屬往往更適合參與型領(lǐng)導，而外控型的下屬那么需要指導型領(lǐng)導。.魅力型領(lǐng)導者具有哪些特點，會對下屬和組織產(chǎn)生怎樣的影響？答：(1)魅力型領(lǐng)導的特點。愿景及其清晰的表述。個人冒險。對下屬需要的敏感性。打破常規(guī)的行為。(2)魅力型領(lǐng)導者對下屬產(chǎn)生的影響。分析組織的現(xiàn)狀，并洞悉行業(yè)開展趨勢，據(jù)此構(gòu)想組織的美好未來，制定出一個清晰 并

54、具有吸引力的愿景。用一個強有力的愿景陳述在下屬的頭腦中留下深刻的烙印，并傳達 高績效期望來激勵下屬的信心。通過言傳身教向下屬傳達一套新的價值觀，并用自己獨特 的人格魅力使下屬信服并不由自主地模仿學習。使下屬能夠更好地體會到領(lǐng)導者所想要傳 達的情緒，并且更容易和領(lǐng)導者一樣對企業(yè)的愿景充滿勇氣、信心和堅定信念。（3）魅力型領(lǐng)導者對組織產(chǎn)生的影響。魅力型領(lǐng)導毋庸置疑是有效而重要的。但值得 注意的是，這種非常強調(diào)個人的領(lǐng)導方式一定要輔以理智的管理體系，才能從精神上和制度 上同時保障組織的高效運作。.比照交易型領(lǐng)導和變革型領(lǐng)導的差異。變革型領(lǐng)導總是更有效的嗎？答：（1）交易型領(lǐng)導和變革型領(lǐng)導的差異可以從

55、兩類領(lǐng)導者的特點中比照得出。交易型領(lǐng)導的特點。a.權(quán)變式獎勵：制定努力與獎勵的交換規(guī)那么，承諾對良好績效給 予獎勵，認可成就。b.例外管理：觀察并尋找那些偏離規(guī)那么和標準的行為和事件，予以糾正。 c.例外管理：只有不符合標準時才實施干預。d.放任型：領(lǐng)導者會讓下屬為了任務自主地工 作，而不進行干預，除非目標不能達成。變革型領(lǐng)導的特點。a.領(lǐng)袖魅力：提供愿景和使命感，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。 b.感染力：傳達高期望，使用各種方式實現(xiàn)眾志成城，以簡單的方式傳達重要的目的。c. 智力刺激：促進人們提升智力和開展理性，并且培養(yǎng)人們解決問題的能力。d.個性化關(guān)懷: 關(guān)愛員工，區(qū)別對待不同員工，為員工

56、提供指導和建議。（2）變革型領(lǐng)導并不是在所有情境下同等有效。它對小型私營企業(yè)的影響要大于結(jié)構(gòu) 更為復雜的組織。當領(lǐng)導者能夠與員工直接接觸時，變革型領(lǐng)導者的個性化風格可能效果最 佳。另有研究顯示，當團隊具有高權(quán)力距離和集體主義特征時，變革型領(lǐng)導者在提高群體效 能方面更加有效。但是在一個鼓勵個人主義的群體中或者不愿輕易放棄決策權(quán)時，變革型領(lǐng) 導者難以發(fā)揮理想的作用。.舉例說明道德誠信對領(lǐng)導的影響。答：誠信領(lǐng)導者清楚地知道自己是誰，知道自己的信念和價值觀，能夠坦率、公開地按 照自己的信念和價值觀行事。（1）良好的道德誠信對領(lǐng)導的影響。誠信的領(lǐng)導者下屬會認為他們是有道德的人。誠 信領(lǐng)導者會與下屬提供信

57、息，鼓勵開誠布公地溝通，并堅持自己的理想。結(jié)果就是人們逐漸 對誠信領(lǐng)導者產(chǎn)生信任。（2）缺乏道德誠信對領(lǐng)導的影響。道德誠信影響著領(lǐng)導者實現(xiàn)有效領(lǐng)導的途徑和每一 個步驟：制定愿景時，沒有道德的領(lǐng)導者制定出的愿景有時本身就是錯誤的，有些領(lǐng)導者會 過分關(guān)注自己的需求或愉悅；影響員工、激勵員工時，沒有道德的領(lǐng)導者對于員工來說是沒 有信服力的，也就難以對員工起到典范或者激勵作用。案例分析討論題.管理咨詢公司在CEO培養(yǎng)比例上表現(xiàn)優(yōu)異，局部是因為這些公司大多由管理者組成 （相對于藍領(lǐng)工人或初級職員）。你認為員工隊伍的構(gòu)成在多大程度上會影響該公司培養(yǎng) CEO的可能性？答：員工隊伍的構(gòu)成會在一定程度上影響該公

58、司培養(yǎng)CEO的可能性。（1）員工隊伍的構(gòu)成對公司培養(yǎng)CEO的可能性有一定影響。領(lǐng)導特質(zhì)理論假設存在天 生的個人特質(zhì)的差異，從這個角度來講擁有較多具有潛在領(lǐng)導特質(zhì)的員工的公司，有更大的 可能性培養(yǎng)出CEOo（2）員工隊伍的構(gòu)成不是公司培養(yǎng)CEO的唯一影響因素。從領(lǐng)導行為理論和領(lǐng)導權(quán)變 理論可以看出，個人特質(zhì)并不是有效領(lǐng)導的唯一決定因素，因此個人特質(zhì)以及員工隊伍的構(gòu) 成對僅在一定程度上影響公司培養(yǎng)CEO的可能性。.你認為那些所謂的領(lǐng)導工廠同樣也是非領(lǐng)導者的更佳去處嗎？為什么？答：我認為不是。（1）個人特質(zhì)方面。所謂的領(lǐng)導工廠，自詡“是領(lǐng)導者的發(fā)動機，是人才的制造機”， 而成為領(lǐng)導者可能需要一些特定

59、的個人特質(zhì)，而不是完全靠培訓或引導就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而對 于沒有領(lǐng)導才能的人來說，這并不是更佳去處。（2）動機方面。非領(lǐng)導者可能并沒有成為一名領(lǐng)導者的動機，而公司內(nèi)部對領(lǐng)導者的 推崇可能對非領(lǐng)導者的工作積極性是一種打擊。（3）氣氛方面。局部領(lǐng)導工廠十分看重自身培養(yǎng)領(lǐng)導者、培養(yǎng)CEO的能力，因此在公 司內(nèi)部也可能形成這樣一種氣氛，而對非領(lǐng)導者來說這可能不是積極的影響。3.上述數(shù)據(jù)是否為領(lǐng)導者選拔和開發(fā)的重要價值提供了支持？為什么？答：提供了一定的價值。（1）從數(shù)據(jù)中可以看出，許多管理咨詢公司的員工成為大公司CEO的可能性最高。這 與這些公司大多由管理者組成有一定的關(guān)系，從側(cè)面展現(xiàn)了個人特質(zhì)對成為領(lǐng)導

60、者是有影響 的，因此領(lǐng)導者的選拔是具有重要價值的。（2）寶潔公司前CEO稱寶潔公司是“領(lǐng)導者的發(fā)動機，是人才的制造機”，說明寶潔 公司在日常的管理活動中是重視對人才的培養(yǎng)的，也從側(cè)面印證了領(lǐng)導者開發(fā)是具有重要價 值的。第12章權(quán)力與政治復習與思考題1.什么是權(quán)力？說明權(quán)力與影響力的區(qū)別和聯(lián)系。答：（1）權(quán)力是一個人（A）對另一個人（B）的行為產(chǎn)生影響從而使B按照A的意 愿行事的能力。（2）權(quán)力與影響力的區(qū)別與聯(lián)系。影響力從心理學角度講，是指一個人在與他人交往 中影響與改變他人的心理與行為的能力。影響力取決于一個人的地位、能力、品格、知識、 才能等諸多方面的因素。與權(quán)力相比，影響力被認為在范圍上