激勵的分析-職業(yè)經(jīng)理人十項管理技能

1、中國管理資源網(wǎng) /第十九講激勵的分析激勵是公司的事情職業(yè)經(jīng)理人有時會認為，自己既沒有加薪的權(quán)力，也沒有升職的權(quán)力，激勵應(yīng)當是老總的事情、是公司的事情，公司有統(tǒng)一的激勵政策，照章執(zhí)行就可以了。請看：激勵方法打算者參考同行業(yè)及本地區(qū)的薪資水平，定期調(diào)整員工的工資水平老總制定定期設(shè)立公司部門業(yè)績排行榜，如利潤競賽、銷售競賽等老總與人力資源部規(guī)定設(shè)立一些特殊成就獎，如超額獎、節(jié)省獎老總拍板定期改善工作環(huán)境并提高工作條件公司統(tǒng)一規(guī)定是否改善依據(jù)任務(wù)完成狀況等指標，安排員工攜帶配偶出去旅游等老總打算給員工配股董事會打算“怎么樣，沒有我的事兒吧，激勵都是公司的統(tǒng)一規(guī)定、都是老總或人力資源部門來制定，還有董事

2、會打算，那可不關(guān)我的事兒，我只管完成任務(wù)?！蹦闶欠褚踩绱苏J為呢？激勵不僅僅是一些制度性或政策性的激勵，它還是一個更廣義的概念，激勵包括工作的軟環(huán)境即組織氣氛、人事關(guān)系、經(jīng)理與下屬、下屬相互間的協(xié)作等的關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理的工作風格，對公司、對工作的責任與看法，人格魅力，威信，對下屬的認可與贊美，與下屬之間彼此的信任程度，下屬的成就感與充分感激勵不只是公司的事情，職業(yè)經(jīng)理對下屬的激勵起著特別重大和微妙的作用，真正的對下屬的激勵在于職業(yè)經(jīng)理本身，他才是激勵的源泉所在。重業(yè)務(wù)，不重激勵一些職業(yè)經(jīng)理在實際工作中，往往只留意員工的業(yè)務(wù)成果，諸如是否完成了工作、是否達到了工作標準，部門的工作業(yè)績?nèi)绾危ǖ闹笜?/p>

3、是否完成。但是，對員工的工作看法、內(nèi)心想法、有無主動性、是否發(fā)自內(nèi)心認同等等都不太關(guān)注，更不要說如何去激勵下屬了。經(jīng)理的做法“小王，這項工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是結(jié)果，我不管你怎么完成。做完了，還有另外的事情要做。你來這里就是要工作，不能講什么條件”。下屬的想法“完知道催命地完成工作，很多條件都不具備，時間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費，誰情愿這么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了”。不能只重業(yè)務(wù)而忽視了下屬的正值要求，下屬也同樣是有各種需求和要求的，別忘了要適時地激勵下屬包括對過程和結(jié)果，激勵在管理過程中充當著重要的角色，能夠促使下屬高效率地完成任務(wù)。把激勵

4、和嘉獎劃等號激勵，不就是嘉獎嗎！發(fā)發(fā)獎金送個紅包買件禮品這是嘉獎但不是激勵嘉獎對員工或下屬的工作賜予確定的表彰，或嘉獎確定的金錢、獎品、禮物等，是對結(jié)果加以表揚和鼓舞的行為。激勵從下屬的內(nèi)在動力動身，使員工在開頭工作時就布滿熱忱，發(fā)揮潛在的能量，它是一種內(nèi)在的、更深刻的激勵下屬工作的方式。因此，激勵不等于嘉獎，嘉獎側(cè)重于事后，激勵主要是事前，嘉獎是激勵的一個方面，但不是全部。激勵就是錢的問題下屬不就是想要錢嗎！下屬跟我說這困難、那困難要錢下屬要求長工資要錢下屬要求晉升還是要加薪下屬辭職時加錢就能解決問題下屬業(yè)績突出點兒獎金、提成說來說去不就是一個錢字嗎對于激勵來講，錢是一項重要的激勵資源，一項

5、缺一不行的物質(zhì)基礎(chǔ)，即沒有錢是萬萬不行的，但只有錢又是萬萬不行的。有的部門經(jīng)理把錢當成了萬能鑰匙，以為可以用它來打開全部的鎖，結(jié)果是有的打得開、有的打不開。只信任金錢的巨大力氣，而沒有考慮你的財力資源是有限的，為什么不試著用法一些投資少或者不用投資而同樣產(chǎn)生激勵的方法呢？【自檢】請想一想，在你的工作過程中，下屬真的都是只要錢就行了嗎？你對下屬的激勵只是用金錢就能見效了嗎？_我的激勵沒有問題有的職業(yè)經(jīng)理自認為形成了一套管理方法：我的下屬工作都很努力，在激勵這方面沒有什么問題。我的部門業(yè)績挺好，用不著激勵。我在部門威信高，他們都服我。我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉。我的下屬好應(yīng)付，給點小恩小惠就

6、行。誰不好好干我就開了他。我有權(quán)誰敢不聽。殊不知這常常是職業(yè)經(jīng)理的一廂情愿，你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？以上是職業(yè)經(jīng)理人常有的對于激勵的不正確看法。這些看法往往是由于職業(yè)經(jīng)理們不知道下屬的真正想法而形成的。以下分析如何知道下屬的想法。需要層次理論1.層次理論（1）需要的五個層次需要層次理論認為每個人都有五個層次的需要：第一層次：生理需要。食物、水、住宅、性充分以及其他方面的生理需要。第二層次：愛護自己免受身體和情感損害的需要。第三層次：社會需要。包括友情、愛情、歸屬及接納方面的需要。第四層次：敬重需要。包括內(nèi)部敬重、自尊、自主和成就感；外部敬重包括地位、認可和關(guān)注等。第五層次：自我實現(xiàn)

7、需要。成長與發(fā)展、發(fā)展自身潛能、實現(xiàn)抱負的需要。這是一種追求個人力量極限的內(nèi)驅(qū)力。圖19-1需要層次圖（2）需要充分的特性人們首先期望充分較低層次的需要，其次才會期望充分較高層次需要。由于當前一個基本需要未充分前，人們通常不會想到下一個需要的充分，就猶如一個快要餓死的人不會去想他是否寵愛吃山珍海味，而是趕快吃飽。一個人現(xiàn)在急需要一份工作來養(yǎng)家糊口，他不會挑剔工作的舒適、穩(wěn)定與否，也不會考慮今后是否可以升職，而是抓緊先得到一份工作。當一種需要充分后，另一種更高層次的需要就會占主導(dǎo)地位。個體的需要是逐層上升的。從激勵的角度來看，沒有一種需要會得到完全充分，但只要其得到部分地充分，個體就會轉(zhuǎn)向追求其

8、他方面的需要了。這五種需要分為高級和低級，生理需要和平安需要屬于低級需要，而社會需要、敬重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。低級的需要主要是從外部使人得到充分，高級需要主要是從內(nèi)部使人得到充分。2.層次理論的啟示可以這么理解，激勵就是針對某種需要，以特定的方式賜予充分。所以，對下屬實施激勵的前提就是：了解他的需要。在充分了解下屬的需要后，才能針對不同的需要，接受不同的激勵方式。（1）針對不同的需要實施激勵下屬的需要層次及程度是有差異的。不要以為下屬的工資都是每月1500元，他們的需要就都是一樣的。由于每個人的背景、家庭、經(jīng)受、性格、對將來的期望等等不同，他們作為獨立的人、個體的人，分別處在不

9、同的需要層次上，需要的程度也不盡相同。所以，職業(yè)經(jīng)理要分別了解他們的需要，并依據(jù)他們的需要層次，實行相應(yīng)的激勵方法，千萬不能一刀切。（2）不能永久用法同一種激勵方式一旦下屬某一層次的需要得到充分以后，充分下一層次需要的愿望就油然而生。同樣的激勵方式不行能永久有效。職業(yè)經(jīng)理要準時實行措施，通過充分下一層次的需要來激勵下屬。了解下屬的真正需要之后，才能有針對性地實施激勵。下面介紹幾種了解下屬需要的方法。了解下屬需要的方法1.問題清單法問題清單法是職業(yè)經(jīng)理了解下屬需要和動機的基本方法。用法這一方法，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)在工作中首先排列下屬可能的問題清單，然后逐步分析和排解，直至發(fā)覺下屬的需要挨次和層次。他的訓(xùn)

10、練程度和學(xué)問程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的愛好如何？他是否常常試圖表現(xiàn)自己在學(xué)問和理解力方面的優(yōu)勢？他的社會地位如何？他是否寵愛和他人接觸？寵愛和哪一類人接觸？他內(nèi)向還是外向？他是否常常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？他是否確定自己，假如不是，為什么？他是否由于缺乏學(xué)問、缺乏表達自己的技巧以至和他人在一起時會緊急？他是否工作主動？他是否有制造力？他是否有挫折感？他是否有壓抑感？他是否有任何心情？這些心情如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？在其工作和私人生活中他想尋求什么？他和什么人在一起比較逍遙拘束？他有沒有干擾其工作的個人問題？這些問題如何影響他的工作？需要哪些額外的資料來了解他？

11、上一次加薪后他是什么反應(yīng)？他是否能與你開誠布公地討論？他是否對你有信任感？他原來對你有過什么誤會沒有？2.對埋怨的分析下屬的埋怨是很重要的消息來源，可以示意甚至明示工作缺乏動機的緣由，或者是用來衡量問題的性質(zhì)和嚴峻程度。職業(yè)經(jīng)理必需在自己和下屬之間制造相互信任和坦誠的氣氛，這樣，下屬才會將埋怨公開地、理智地、建設(shè)性地、挺直地表達出來。這樣，你才能利用埋怨來解決問題及改善整個團隊的工作動機。下屬的埋怨有兩種：一種是主動的埋怨，一種是消極的埋怨。主動的埋怨消極的埋怨主動的埋怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的埋怨。消極的埋怨是指和工作沒有挺直關(guān)系的埋怨。例：w公司的宣揚資料預(yù)備的不好w市場部給我們的市場信

12、息太少w公司部門之間協(xié)作不夠w不能準時供貨w代理商沒有實力例：w人際關(guān)系w薪酬w交通w款待費w福利w費用不夠這類埋怨反映出好的工作動機，由于他們表示下屬努力地想把工作做好，他們常常被一些干擾因素所苦惱，想通過埋怨提示上司來解決。這些埋怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次緣由造成的，如：w對管理制度不清晰或管理制度不合理w經(jīng)理處理問題不當3.問卷法向下屬發(fā)放經(jīng)過細心設(shè)計的問卷，通過問卷的統(tǒng)計與分析，了解下屬的需要。需要層次調(diào)查問卷此調(diào)查運用馬斯洛需要層次理論來分析你自己的需要和激勵狀況。請依據(jù)你對現(xiàn)有工作（或最近工作）的感受回答。填寫示例：下例有跟你的職務(wù)有關(guān)的若干特性。請你就每一項特性，打出

13、三種分數(shù)：你的工作究竟具有多少這種特性？你認為你的工作該有多少這種特性？這種特性于你有多重要？接受7級評分制，形式如下：（最少）1234567（最多）請將代表被你評定的特性究竟有多少的那個數(shù)字圈出來。數(shù)字越小，代表那種特性越少；反之，數(shù)字大則那種特性就多。例如，你若覺得你的職務(wù)根本不具備或極少具備這種特性，就圈1；假如你覺得略微有一點，就圈2；以此類推。假如這種特性很多，但還不算最多，就圈6。每一種只能圈一個數(shù)。每項特性都請予打分。1對于能擔當此職，你有一種自尊感a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345672你任此職有個人成

14、長與提高的機會a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345673此職務(wù)在本單位內(nèi)的威望a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345674在此崗位上獨立思考與自主行動的機會a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345675對現(xiàn)職的穩(wěn)定感a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345676你做這一工作，有能發(fā)揮自己的才智與潛能的機會a.現(xiàn)在

15、實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345677你的職務(wù)在本單位之外受到敬重a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345678在本崗位上覺得取得了有意義的成就a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345679這職務(wù)有幫助別人的機會a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）1234567123456710這職務(wù)有參與設(shè)置自己工作目標的機會（即在確定安排給自己的任務(wù)

16、時有發(fā)言權(quán)）a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）1234567123456711這職務(wù)有參與確定自己的工作方法和步驟的機會a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）1234567123456712這職務(wù)有權(quán)a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）1234567123456713這職務(wù)有交上親熱好友的機會a.現(xiàn)在實際有多少？b.應(yīng)當有多少？c.這對你有多重要？（最少）1234567（最多）12345671234567評分做完問卷，你可以在“需要充分表“中計算

17、你的充分分數(shù)，這分數(shù)表明你的職務(wù)能在何種程度上充分你的需要。先把問卷中每一項特性的a問句與b問句中所圈出的數(shù)目字找出來，然后以b去減a，將（b-a）的數(shù)目字填進下表中。將各欄分數(shù)字小計出來，再除以適當相應(yīng)數(shù)字。表中最末一行，是美國管理人員的平均分數(shù)，這是波特在抽樣中對1916年各級管理干部所做的調(diào)查，可供參考對比。一般說來，你對某項需要的分數(shù)高于參考平均數(shù)，說明你這項需要不如抽樣的那組人那樣充分；反之，比參考分數(shù)低，則你的該需要的充分程度高于平均狀況。需要充分表平安5b-5a=社交9b-9a=13b-13a=榮譽1b-1a=3b-3a=7b-7a=自治4b-4a=10b-10a=11b-11a

18、=12b-12a=自我實現(xiàn)2b-2a=6b-6a=8b-8a=小計除以12345充分分參考分0.430.330.610.781.05最終是計算你的需要重要性。請?zhí)顚懸韵碌摹靶枰匾员怼?，把你在問卷中各特性的c句中所圈出的數(shù)目字填入此表中相應(yīng)欄內(nèi)，并逐欄予以小計，再以相應(yīng)的恰當數(shù)去除。便求得你對馬斯洛式各類需要的重要性的評分。表中也列有依據(jù)對美國管理人員抽樣調(diào)查所獲美國管理人員平均評分，可供對比參考。需要重要性表全5c=社交9c=13c=榮譽1c=3c=7c=自治4c=10c=11c=12c=自我實現(xiàn)2c=6c=8c=小計除以12343充分分參考分5.335.365.285.926.35下面列有對美國各級管理人員中抽樣調(diào)查所得的分數(shù)，可以與你自己所得的分數(shù)對比參考。各級管理人員需要的平均不充分程度是指反映該需要應(yīng)當達到什么程度和實際達到程度的兩分數(shù)之差。此差值為0，便是完全充分；此