人力資本的概念及其企業(yè)文化激勵

1、26/26【摘要】：在現(xiàn)代社會的發(fā)展進程中，尤其在中國加入世界貿(mào)易組織后，人力資本管理在企業(yè)管理中的地位和作用日益增強，如何激發(fā)人力資本的巨大潛能，也成為人力資源管理中最熱點的問題之一。任何想要取得長久發(fā)展的企業(yè)都必須建立自己的有效激勵機制，只有建立有效地激勵機制，才能保證在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟中不被淘汰。本文在闡述了人力資本和激勵機制的基本概念和相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，提出人力資本激勵機制的原則和三大范疇，以及一些現(xiàn)實中出現(xiàn)的問題和誤區(qū)，以求探索出一種更有效更完善的人力資本激勵機制?！娟P(guān)鍵詞】：激勵機制 經(jīng)濟利益激勵 權(quán)位激勵 文化激勵正文：在現(xiàn)代經(jīng)濟中，經(jīng)濟效率在本源上直接決定于企業(yè)績效，雖然

2、影響企業(yè)績效的因素很多，但關(guān)鍵因素仍應(yīng)是公司的員工激勵問題。美國哈佛大學著名教授威廉詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的能力只能發(fā)揮出20%30%，如果抽到充分激勵，則他們的能力可發(fā)揮80%90%，由此可見，激勵是挖掘人力資本潛力的重要途徑。一、人力資本的概念1、人力資本的概念人力資本（Human capital）是指勞動者受到教育、培訓、實踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積人力資本價格模型累，亦稱“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本人力資本。2、人力資本激勵機制理論基礎(chǔ)人力資本理論在美國經(jīng)濟學家舒爾茨于19世紀60年代

3、提出后，幾十年間得到不斷的完善和發(fā)展。人力資本雖同物質(zhì)資本一樣都是企業(yè)的資本，但其主體是人，具有主觀能動性和創(chuàng)造性的特征，因此其作用的發(fā)揮取決于對其的大小。人力資本的性質(zhì)和特征人力資本作為一種特殊的資本形式，其自身的性質(zhì)和固有的特征對人力資本價值的實現(xiàn)及評價產(chǎn)生重要的影響，主要表現(xiàn)在以下幾方面1人力資本的產(chǎn)權(quán)特征人力資本與一樣，也存在問題，而人力資本所有權(quán)只屬于人自身，非激勵難以調(diào)動。就是人力資本的所有權(quán)，即存在于人體之內(nèi)，具有經(jīng)濟價值的、乃至健康水平等的所有權(quán)。從本質(zhì)上講，人力資本產(chǎn)權(quán)實質(zhì)上也是一種現(xiàn)實的，即人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系。這就從理論上提供了人力資本擁有企業(yè)財產(chǎn)權(quán)的依據(jù)，其實質(zhì)是承認企業(yè)家

4、憑借其人力資本的所有權(quán)取得和。2人力資本價值構(gòu)成的復(fù)雜性從人力資本形成過程看，所有的人力資本形成過程是大致相同的，人力資本的價值構(gòu)成具有共同點。從人力資本價值實現(xiàn)程度的角度看，人力資本價值的實現(xiàn)受多種因素的影響，人力資本存量相同的個體，其價值可能相去甚遠，人力資本存量不同的個體，其實現(xiàn)的價值可能相同。外部環(huán)境條件與個人努力狀況，在很大程度上影響人力資本的發(fā)揮及其價值的實現(xiàn)程度，這直接體現(xiàn)為現(xiàn)實中的人力資本價值的不確定性。 3人力資本的層次性人力資本是經(jīng)過一定的投資而形成的凝結(jié)在人身上的體能、智能和技能等的總稱。不同的個體由于接受知識的能力存在差異、健康狀況及原始天賦不同，使得人力資本具有層次性

5、。不同層次人力資本其內(nèi)在價值構(gòu)成不同，對于低層次的人力資本，教育費用就會低一些，而對于高級人力資本，教育、培訓費用及機會成本所占的比例大一些。人力資本的層次性不僅表現(xiàn)在人力資本的存量上，更重要的是體現(xiàn)在人力資本實現(xiàn)價值的大小上。人力資本的內(nèi)在價值是勞動力市場買賣雙方在交易中的依據(jù)，但高層次的人力資本市場通常具有供給約束型的特征。4人力資本的稀缺性同其他形式的資本一樣，人力資本也是一種稀缺資源，這種稀缺性一方面是由于無論在何等優(yōu)越的情況下，一個人所能獲得的人力資本及其維持的時間終究是有限的；另一方面是因為人力資本的形成和存量的增加需要投入勞動、時間和金錢等稀缺性資源，所以存量水平越高的人力資本，

6、其稀缺性也就越大。一般而言，在其他條件一定的情況下，人力資本水平越高，其擁有者的人數(shù)也就越少，因而人口按人力資本存量的分布呈金字塔形狀。當然，在不同的社會、經(jīng)濟條件下金字塔的坡度會有所不同。5人力資本的不可視性和難以度量性人們難以直接觀察到一個主體人所擁有的人力資本數(shù)量和質(zhì)量，通常的辦法是通過考試制度、技能鑒定、經(jīng)歷和長期的觀察及行為結(jié)果的實現(xiàn)來了解。但考試制度本身的缺陷，如考試內(nèi)容設(shè)計的局限性使得其很難真正起到表現(xiàn)人力資本數(shù)量和質(zhì)量的功能。而技能鑒定又由于鑒定方法難以科學化，也很難真實反映擁有的人力資本數(shù)量，而且技能鑒定只是對技能型人力資本有效，對于高層次的人力資本管理型人力資本和企業(yè)家型人

7、力資本則無法鑒定。對于這些高層次的人力資本，人們又依賴于長期的觀察，而這在購買人力資本使用權(quán)時，一般無法做到，這時經(jīng)歷就成為可依賴的根據(jù)，但人力資本的發(fā)揮和使用，不僅僅來自于經(jīng)歷。所以如何對人力資本的價值進行相對準確的計量一直是困擾人力資本研究者的一個問題。人力資本激勵機制的理論基礎(chǔ)有： 2.1人力資本產(chǎn)權(quán)理論 人力資本與一樣，也存在問題，而人力資本所有權(quán)只屬于，非激勵難以調(diào)動。就是人力資本的所有權(quán)，即存在于人體之內(nèi)，具有經(jīng)濟價值的、乃至健康水平等的所有權(quán)。從本質(zhì)上講，人力資本產(chǎn)權(quán)實質(zhì)上也是一種現(xiàn)實的，即人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系。這就從理論上提供了人力資本擁有企業(yè)財產(chǎn)權(quán)的依據(jù)，其實質(zhì)是承認企業(yè)家憑借其

8、人力資本的所有權(quán)取得和。 2.2委托一代理理論 委托一代理理論是在所有權(quán)與經(jīng)營分離的前提下，把企業(yè)看作是和之間圍繞著風險分配所得的一種契約安排。委托一代理理論有兩個主要結(jié)論：一是在任何滿足代理人參與約束及約束，而使委托人預(yù)期的激勵合約中，代理人都必須承受部分風險；二是如果代理人是一個風險中性者，那么就可以通過使代理人承受完全風險(即讓他成為唯一的剩余權(quán)益者)來達到最優(yōu)激勵效果。由于委托人與代理人之間的信息對稱，不完備，代理人的行動不能直接被委托人觀察到，從而產(chǎn)生代理人不以委托人利益最大化為目標的和，導(dǎo)致代理人與委托人的目標函數(shù)不一致。為減少代理人采取和所有者對其進行監(jiān)督的，激勵是最好的手段，風

9、險收入是一個不可缺少的。西方經(jīng)理股票期權(quán)理論及其演進的方向，給委托一代理理論以有力的支持。 2.3激勵理論 激勵理論是在經(jīng)驗總結(jié)和科學歸納的基礎(chǔ)上形成的，它以問題研究為導(dǎo)向，以為依托，以人的為基礎(chǔ)，側(cè)重對一般人性的分析。按照研究角度的不同和行為的關(guān)系不同，可以把管理激勵理論歸納為四種不同的類型：一是多因素激勵理論，是指根據(jù)人的不同需要和不同的社會環(huán)境，設(shè)計相應(yīng)的激勵：療案，以滿足人的不同需要；二是行為改造理論。該理論認為，激勵的目的是要改造和修正人們的行為，以多種形式的激勵將人們的與社會道德結(jié)合起來；三是過程激勵理論，是指從人的和行為目標的角度出發(fā)，將個人需要、期望與工作目標結(jié)合起來，達到激勵

10、目的；四是綜合激勵模式理論，該理論認為的大小取決于諸多因素作用的狀況，只有采取了綜合激勵模式，才能達到激勵的最大化。這些不同類型的激勵理論為人力資本激勵約束方式的多樣化、的提供了堅實的理論基礎(chǔ)。 2、激勵機制的概念所謂激勵，就是在滿足個體某些需求的情況下，個體付出很大的努力去實現(xiàn)組織目標的某種意愿。激勵的三個關(guān)鍵要素是努力、組織目標和需求。最著名的激勵理論當數(shù)馬斯洛的需求層次理論，他假設(shè)每個人都有五個層次的需求，分別為生理需求，安全需求，社會需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求。需求是設(shè)計激勵機制的基礎(chǔ)。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制

11、度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內(nèi)容： 激勵機制中起著關(guān)鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。 根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽

12、視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。 激勵頻率 激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。 激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。激勵程度 激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不

13、到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。 激勵方向 激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需

14、要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是實施正確激勵的關(guān)鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。人力資本激勵機制的原則：正確的績效評價是實施激勵的基礎(chǔ)?？冃гu價制度具有二重性。一方面，企業(yè)通過對員工績效評價結(jié)果的反饋，給員工傳遞企業(yè)對員工的期望信息，指導(dǎo)和幫助員工更好地工作，使員工的行為結(jié)果與組織的目標更趨一致；另一方面對員工的表現(xiàn)進行準確、真實的評價

15、，為員工今后的晉職、加薪等提供依據(jù)。績效評價制度的二重性決定了激勵效果的二重性。即：激勵一方面可以調(diào)動員工的工作積極性，使其能為企業(yè)做更多的工作；另一方面可以對員工進行引導(dǎo)，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質(zhì)有所提高，從而使人才增值。因此，績效評價是實施激勵的依據(jù)，績效評價制度的優(yōu)劣決定著激勵的作用效果。激勵要具有針對性,因人而異，因時而異，不僅要看到人才的共性，更要注重人才的個性差異，應(yīng)根據(jù)實際情況，采用靈活機動、方法適宜的激勵手段。如果想要激勵政策能夠滿足每個員工的需要，就要做到以下兩點： 首先，管理者要了解每一層次員工的需求。把馬斯洛的層次需求理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮不同層次

16、員工的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。例如，聯(lián)想集團對不同的群體就采取了不同的激勵方式，技術(shù)人員和行政人員是兩個完全不同的群體，對他們的激勵方式上當然也得區(qū)別對待，也是聯(lián)想集團對員工的激勵秘訣。其次，管理者還要考慮每個員工特殊的需要，必須了解員工目前所處的需求層次，然后著重設(shè)法滿足這一層次及之上層次的需求。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，如對于普通的員工，要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求；對薪酬較高的高級員工，則需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。從橫向上看，對處于同等層次的員工，由于他們的性格及生活方式不同，他們的需求也各不相同。所以，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該具有針對

17、性，因時而變，因人而異，才能更具成效。 強調(diào)個人激勵和團隊激勵的有機結(jié)合。在企業(yè)中，許多工作是個人難以完成的，因此需要團隊的合作。團隊可把所有人的優(yōu)勢糅合在一起，強調(diào)個人的能力發(fā)揮和團隊整體的協(xié)同工作，以達到優(yōu)勢互補和資源整合，充分發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢。但是團隊工作的各項成果整體的結(jié)晶，單個人的貢獻難以具體量化，因此個人績效便難以考察和確定。因此，在對團隊進行激勵時，有必要建立團隊獎勵計劃，實施以團隊整體為對象的激勵，并且在進行團隊激勵的同時，盡可能將激勵對象進行細分，對個體實施激勵，做到個人激勵和團隊激勵相結(jié)合。短期激勵和長期激勵有機結(jié)合。企業(yè)在實施激勵時，將短期激勵和長期激勵有機結(jié)合，可促進

18、員工的工作熱情，提高員工的工作積極性。短期激勵在當時可能有效，但也可能助長員工的短期行為，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，因此應(yīng)與長期激勵相結(jié)合。目前，有些企業(yè)將經(jīng)營者所獲得的績效薪酬通過一定方式轉(zhuǎn)換為股份，形成。我國國內(nèi)的大部分企業(yè)都采用股票期權(quán)這一長期激勵方式。物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。物質(zhì)激勵主要包括工資獎金和各種公共福利，這是員工維持生活的根本。但僅有物質(zhì)上滿足是不夠的，尤其在員工學歷和素質(zhì)越來越高的現(xiàn)代社會。懂得尊重員工和情感上的溝通是每個管理者都必須懂的基本技能，適當?shù)谋頁P和贊美有時比物質(zhì)獎勵更有效果。人力資本的三

19、大激勵機制：一、確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中 利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。 首先，完善最基本的薪酬福利制度，使其具有激勵功能。一是工資的高低。工資永遠都是員工選擇企業(yè)的重要指標之一，在財力可能的情況下，讓自己員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平。中國名營企業(yè)巨頭華為公司的“三高”中就有高工資一項。任正非堅信，高工資是華為的第一推動力，重賞之下才有勇夫。也確實是因為這一點，才使得華為能擁有

20、各部門的頂尖人才，為企業(yè)的發(fā)展出入充足的血液。二是福利制度。這同樣是留住員工的重要法寶，尤其是住房福利制度，在房價日益高漲的今天顯得非常重要，它可以保住公司骨干人員，穩(wěn)定人才隊伍，并能極大的提高工作滿意度。其次，借鑒國外的員工持股計劃。員工持股計劃，又稱之為員工持股制度，是員工所有權(quán)的一種實現(xiàn)形式，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種制度安排。員工通過購買企業(yè)部分股票（或股權(quán)）而擁有企業(yè)的部分產(chǎn)權(quán)，并獲得相應(yīng)的管理權(quán)，實施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東。1內(nèi)部員工持股。隨著經(jīng)濟體制改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)內(nèi)部員工持股已成為職工報酬體系的一個新內(nèi)容。當員工持

21、股后，必然會提高對企業(yè)的資產(chǎn)關(guān)切度，起到自我激勵、自我約束的作用。據(jù)調(diào)查，美國中90%的企業(yè)實行員工持股，美國上市企業(yè)有90%實行員工持股計劃。把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進行比較，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率高了13，利潤高了50%，員工收入高了25%60%。員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設(shè)計不同的持股形式，以達到目的。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有

22、回報。只有分配關(guān)系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。2通過期權(quán)激勵企業(yè)家。股票期權(quán)是指一種特殊的期權(quán)，它可以在市場上流通，也可以作為企業(yè)資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者實行的一種長期激勵的報酬制度。它的對象不是普通的員工而是經(jīng)理人，它不只是簡單的物質(zhì)獎勵而更多的是滿足經(jīng)理人的心理需求，讓他們的個人利益依附于公司效益，促使他們認真負責地管理公司和發(fā)展業(yè)務(wù)，因此，股票期權(quán)激勵受到了管理界的普遍關(guān)注。我國率先實行股票期權(quán)制度的國有企業(yè)是上海儀電控股（集團）公司（1997年）。目前，已經(jīng)有上海、武漢、深圳和北京制定了對國有企業(yè)經(jīng)營者實行股票期權(quán)制度的辦法。深圳華為

23、公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現(xiàn)了它的價值觀：“勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值。”企業(yè)家的勞動體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔風險的能力。分配和獎勵的形式有：機會、職權(quán)、工資、獎金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據(jù)：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據(jù)貢獻與責任；“退休金”依工作態(tài)度；”按貢獻大?。弧肮山稹币镭暙I、責任和時間。分配政策一般以勞動為依據(jù)，在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權(quán)上實行員工持股，但要向有才能和責任心的人傾斜，以利形成中堅力量。華為公司認為知識作為價值創(chuàng)造的源泉應(yīng)用正確的分配方式加以解決，股權(quán)的分配不

24、是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報，股權(quán)分配是將知識回報的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，從而轉(zhuǎn)化為資本；股金解決的則是股權(quán)的收益問題，這樣就從制度上初步實現(xiàn)了知識向資本的轉(zhuǎn)化。二、對人力資本的權(quán)利與地位進行激勵(一)建立心靈契約，留住人才科技型中小企業(yè)人才的流動意愿較強，適當?shù)娜瞬帕鲃邮潜匾暮捅匦璧?，是技術(shù)擴散的主要形式之一，對整個社會發(fā)展具有推動作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術(shù)外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離職率相當高。正確處理好穩(wěn)定性和流動性的關(guān)系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項重要任務(wù)。忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那

25、些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結(jié)合在一起。但是，當環(huán)境急劇變化時，以往建立在合同基礎(chǔ)上的終身雇傭制就顯得與環(huán)境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基礎(chǔ)上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力?，F(xiàn)在，在一些成功企業(yè)中人們已達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于公司的成長、進步，公司也會增加你的成長、進步的

26、機會?！彼?，為不畏競爭的人提供最好的訓練和發(fā)展的資源，提供個人的專業(yè)成長機會，這才是現(xiàn)實可行的心理契約。如果企業(yè)能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實現(xiàn)自身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩(wěn)定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。(二)優(yōu)化組合，人盡其才對科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關(guān)注的問題。科技型企業(yè)員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身

27、的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設(shè)計技術(shù)，為重要的人才設(shè)計相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒教授在2000年5月于北京召開的新世紀首屆中國人力資源開發(fā)與管理論壇上指出，21世紀人力資源管理的重心是知識性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角，即知識性員工、知識工作設(shè)計、知識

28、工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來開發(fā)管理知識性的員工。知識性員工的特點是不一樣的，知識工作的設(shè)計也是不一樣的，知識工作系統(tǒng)、知識工作流程都是不一樣的。從這個角度來講，科技型中小企業(yè)人力資源的激勵更要關(guān)注知識性員工的特點，要針對知識性員工采用不同的管理策略。(三)重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計目前我國的科技型中小企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發(fā)”是共同的特點。沒有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓與開發(fā)，將使研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也喪失了發(fā)展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。高新技術(shù)的動態(tài)性也決

29、定了科技型企業(yè)應(yīng)該特別重視對現(xiàn)有人才的培訓和開發(fā)，使他們的技術(shù)與知識的更新速度走在行業(yè)前列，以長期保持企業(yè)的人才優(yōu)勢，進而形成并保持企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。若企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。(四)實行彈性工作制，建設(shè)虛擬工作團隊科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工

30、作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。近年來出現(xiàn)了越來越多的虛擬工作團隊，很多知識性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點，任何時間都通過信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當然，在這樣一種條件下，對于這

31、些高智商的知識性員工，究竟如何進行管理，如何形成一個虛擬工作團隊，企業(yè)如何搭建一個智力工作的平臺，如何避免隨之出現(xiàn)的員工在上班時間通過網(wǎng)絡(luò)從事兼職等不良現(xiàn)象，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰(zhàn)。(五)設(shè)立企業(yè)負責人首席執(zhí)行官(CEO)、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事等制度安排在2000年1月9日的新世紀企業(yè)清華大學高峰會上，魏杰指出，人力資本作為制度安排以后，引起了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變化。治理結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在還在強調(diào)董事長，總經(jīng)理分開，而發(fā)達國家已經(jīng)不強調(diào)這一條了，所謂所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的理論已經(jīng)過去，CEO的產(chǎn)生就是最大的例子。CEO就是首席執(zhí)行官，不是把總經(jīng)理叫做首席執(zhí)行官，CEO的權(quán)力是總經(jīng)理加50

32、%董事長，CEO的產(chǎn)生標志著重視人力資本對企業(yè)的治理。CEO所聽從的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會，是由大部分企業(yè)或者經(jīng)濟、法學方面的社會精英組成，他們有權(quán)力指定或否定首席執(zhí)行官。獨立董事是一個企業(yè)的經(jīng)濟學、法學、管理方面的專家權(quán)威，在企業(yè)經(jīng)營中投票權(quán)和出資人是一樣的，有的企業(yè)讓獨立董事?lián)瘟藨?zhàn)略決策委員會的主任，甚至有的企業(yè)提出來，獨立董事有一票否決權(quán)。我們從激勵角度來考慮，CEO、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事等這些新的資本產(chǎn)生是對優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。三、人力資本的企業(yè)文化激勵企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。(一)體現(xiàn)對員工人格的真正尊重較之

33、傳統(tǒng)企業(yè)，科技型中小企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80%90%是大學畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。在摩托羅拉，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念與活動體現(xiàn)出來。公司把人的尊嚴定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，就以上6個方面進行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上6個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。(二)強調(diào)以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)工作知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最