國內(nèi)一流企業(yè)和一流跨國企業(yè)戰(zhàn)略比較分析

1、國內(nèi)一流企業(yè)和一流跨國企業(yè)戰(zhàn)略比較分析國內(nèi)一流企業(yè)和一流跨國企業(yè)戰(zhàn)略比較分析國內(nèi)一流企業(yè)和一流跨國企業(yè)戰(zhàn)略比較分析姜汝祥北京大學經(jīng)濟社會學博士，曾在摩托羅拉公司擔任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學商學院做訪問學者，回國后負責北京大學光華管理學院高層經(jīng)理培訓,現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。在美國期間,與美國哥倫比亞大學商學院hon教授共同主持了(跨國公司核心競爭力）研究項目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。下面收集了他的部分文章:從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹嗳A為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎?-華為與思科的差距如何管理高速發(fā)展的公司波導與摩托羅拉的差

2、距從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距從變革戰(zhàn)略角度對比方正與惠普之間的差距從公司管控體系對比TC與G、諾基亞之間的差距核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念如果沒有戰(zhàn)略企業(yè)將會怎樣?從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?0021104(經(jīng)濟觀察報)任何關注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人,都不可能避開格蘭仕。第一,它有明確的戰(zhàn)略目標:以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè);第二,它有明確的實現(xiàn)手段:以價格戰(zhàn)作為基本利器,將對手淘汰出局;第三,它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一,這種特色充

3、分體現(xiàn)在兩個方面:第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌,成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一;第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心的M模式,這對中國加入WO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載所以,對“格蘭仕模式的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義,這種意義我覺得甚至超過“海爾模式。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理,討論張端敏的“企業(yè)文化；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術,討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素為支撐的

4、“價格戰(zhàn)，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙?因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營或“核心競爭力，可能并不在一個層面上。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送存貨補充能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力,這就是它的核心競爭力。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載當戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在,企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢

5、。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢,為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢,而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術沒有戰(zhàn)略的勝利。在我看來,格蘭仕到目前為止,獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢,無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利,還是它在市場上獲得領導者地位的勝利,都是相比競爭對手而言的,這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要,因為這可以幫助那些所

6、謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助,相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營和“核心競爭力，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存,而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關鍵點。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球50強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是,格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)成為家電老大?未經(jīng)許可

7、請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載但沃爾瑪真的是憑“低價戰(zhàn)略成為全球老大的嗎?從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系,以及80年代初期對其進行的自動化改造。983年,沃爾瑪花全年資金預算的/4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng),198年,沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價，而且還有歸宿感

8、和忠誠感：198年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店，這個會員店是一種會員制的商店,沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售,這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤,卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍,令對手無可奈何，“山姆會員店光是營業(yè)額就超過了100多億。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當時的50強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：191190年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢;20130年間強調(diào)科學管理；19301940年間是所謂的人際關系管理；194950年間強調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；190190年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；19601970年間強調(diào)經(jīng)濟預測；19701980年間強調(diào)市

9、場戰(zhàn)略和組織設計。而進入9年代,強調(diào)的是全球化、信息技術、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)?！皝慝@得競爭優(yōu)勢,如果你深入去看今天的沃爾瑪,它的全球化、它的信息技術、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送存貨補充能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為50強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕

10、所缺乏的。格蘭仕有沒有戰(zhàn)略:從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn),是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載“降價是對消費者最大的善意是一個似是而非的判斷,因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家,打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心過去叫全球生產(chǎn)車間模式。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載這種理論也被格

11、蘭仕自己叫“拿來主義將對方的生產(chǎn)線搬過來，OE的同時做自己的產(chǎn)品。比如品牌的生產(chǎn)線搬過來,就生產(chǎn)A;生產(chǎn)線搬過來,就生產(chǎn)B;多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有2小時,而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以2小時連續(xù)生產(chǎn)。也就是說,同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和00多家跨國公司全方位合作,就是依靠這種“拿來主義。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載靠這種成本優(yōu)勢,格蘭仕連續(xù)幾次大降價,獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價,格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：

12、如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平,就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平,產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此,格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭,使很多想進入的企業(yè)望而卻步。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯,格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格與“低成本規(guī)模制造獲得的,但“低價格與“低成本規(guī)模制造顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格與“低成本規(guī)模制造獲得持續(xù)的增長與繁

13、榮。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載當我們談到核心競爭力的時候,必須明確三點:.核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習能力而不是外在資源的強大。2.核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。3.核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。所以，“拿來主義如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來,或單純是“加班,那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢,但是當你不具備這項優(yōu)勢時,你就落后了。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載日本公司在這方面是最好的例子。0年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價格引起

14、了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么?因為低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新技術和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。當一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇,最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略?從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一,格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，

15、結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價:“降價是對消費者最大的善意。不錯,電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么？而當卡西歐的G系列運動電子表又將價格抬到10多美金,反而風行全球的時候，難道這是“惡意？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子走下去,那么,最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60%，絕對的老大，可它如果再擴大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟格蘭仕進軍制冷行業(yè)的理由,這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費者真會從中獲利?從電子表的例子我有理由不相信。什么是戰(zhàn)略?沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢未經(jīng)許可請

16、勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)在競爭,但在“價格戰(zhàn)背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強大之路。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載沃爾瑪能夠成功運用“價格獲得比較優(yōu)勢,關鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢:基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)能夠持續(xù)下去？原因在于“價格戰(zhàn)本

17、來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力出色的后勤物流配送存貨補充能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載正是基于這一核心,沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸,通過配送中心對貨物的一系列安排,使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭,最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎?未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載不錯,單從價格上比的確如此,但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支

18、持系統(tǒng)進行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內(nèi)補充商店85%的存貨?為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應商之間的動態(tài)配合,做了三個方面的投資與管理:第一，投資建立了一個信息系統(tǒng),建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng),幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二,要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境,以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場;第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃,激勵員工對顧客的要求作出回應。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載所以，沃爾瑪與格

19、蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)在競爭,但在“價格戰(zhàn)背后是運營機制的差別:格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維格拉斯aviGlas所說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛,穩(wěn)扎穩(wěn)打,從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。而格蘭仕呢?我在(中國企業(yè)家）今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢,是一種外在的優(yōu)勢,外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載所以，我認為格蘭仕在通過

20、大規(guī)模低成本的“世界加工中心模式獲得成功后,目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略。當我聽到松下與TCL在家電領域合作的時候,當我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM工廠的時候,我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做OEM,那么你怎么設計你的發(fā)展戰(zhàn)略?未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢后，它這場“戰(zhàn)斗如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標上，得到的也只是一個含糊的回答:“在涉足的領域中,迅猛做大、做強、做精、做透,

21、構(gòu)筑世界一流企業(yè)。將自己的經(jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領域幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學GE我不知道，但我想送格蘭仕領導層一句話,這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載而在這一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學習很多“做強、做長的道理。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在6年的前0位廉價零售商中沃爾瑪在這一年開設廉價零售業(yè)務沒有一家在2年后。幾家大型的廉價連鎖店，如ng、Korvettes、MmotMar、.T.Grant、Twus、oc和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大

22、吸引力,并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富?為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程,會發(fā)現(xiàn)關鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是:“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?；顮柆?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略決策要求與供應商建立伙伴關系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔PG公

23、司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后,并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關系,它告訴寶潔,我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績,結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一,寶潔在本頓維爾設了一個7人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶,每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的0%。沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)?未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式,價格本身說明不了多少問題,問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都

24、朝同一個方向努力,而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在幾乎任何一個領域,我們都可以用“價格戰(zhàn)來描述中國公司之間的競爭。當有人似懂非懂地說“降價是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁:歡迎價格戰(zhàn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)?基本原因有兩點:第一,中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重輕型化,大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法,除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外,對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請

25、勿轉(zhuǎn)載中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關的500多種產(chǎn)品中供求平衡的%供大于求的80%幾乎沒有什么是供不應求的,這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少,只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來,水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式,價格本身說明不了多少

26、問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當我們在產(chǎn)品比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品、客戶比如沃爾瑪定位在中低收入群、地域比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店、渠道比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨等作出選擇時,事實上等于在說,因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載全球商業(yè)應用軟件的領導者、AP的副主席哈索普拉特納這樣指出:“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品,仍會有許多買主找上門來嗎?這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價值,因為你選擇的是你自己的目標,你

27、是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭,惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務競爭的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務支撐品牌的核心競爭能力。同樣,聯(lián)想將BM、HP等計算機大佬擠下舞臺,憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵的效果。而目前

28、海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的:海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化戰(zhàn)略與分銷能力也在DL的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導致什么,也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載應當記住一個基本的道理，當你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力上的競爭,而不是整個公司在某一點上無論是質(zhì)量還是價格的競爭，在這個時候,真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術。所以,打不打價格戰(zhàn)并不重要,重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載什么是戰(zhàn)略思考?在我看來所謂

29、的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題:如果你設想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器之后,你能夠找到并擁有下一個“武器來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么,你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則,就只是有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)模就是格蘭仕永遠的“核武器，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了,你是否需要戰(zhàn)略?未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在戰(zhàn)略的意義上,企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載華為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？華為與思科的差距目錄興盛與危機危機與興盛持續(xù)的商業(yè)邏輯之道華為是一個低調(diào)的公司,

30、但華為的老總?cè)握菂s很有名,這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功?經(jīng)九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功；比如“華為沒有成功，只是在成長;比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效,它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載相比起來,思科就高調(diào)多了，它的O錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝hChambeokoerCisoeerlabeat。與任正非

31、經(jīng)常鼓吹危機意識不同,錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是P時代,而思科則已經(jīng)擁抱時代了,以至于當思科在去年的網(wǎng)絡泡沫中業(yè)績下滑的時候,甚至有人向法院起訴思科,指責思科領導層誤導了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話:虛心使人進步,驕傲使人落后。999年,華為銷售額首次突破百億,達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十,利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的201年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時，“驕傲自滿的思科面臨著網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破滅之后的業(yè)務大幅度退縮

32、，在201年第三財季報出銷售額嚴重下滑30%后，財務總監(jiān)拉里卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存,并裁減了00名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元,表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過2美元,市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9.8美元價位收市，200年總共虧損10億美元。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，

33、眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后波導的未來是什么。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言:做因特網(wǎng)時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎?任正非不停強調(diào)“華為的危機,萎縮、破產(chǎn)一定會到來,能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心?未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載正是在這樣一個背景下,對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一

34、個偉大的公司之所以偉大,不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反,是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載興盛與危機:思科為什么會在危機中仍然堅信興盛思科的四輪驅(qū)動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標準與戰(zhàn)略聯(lián)盟,客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵,也許也是導致思科危機的原因未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局,危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因為因特網(wǎng)技術,也就是掌握在思科手中的路由器技術,可以將三

35、網(wǎng)以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)合一，通過計算機在一個網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費用低,效率更高。所以這家184年才成立的公司，在199年上市后,到197年就進入了（財富）的全球500強,而到1998年月,它的市值就比997年翻了1倍,達到1000億美元,并在00年一度超過微軟，成為市值最高的公司。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過，也正是這三個公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應，以至于有人將其稱為“Wntc聯(lián)盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術

36、的路子“讓顧客適應產(chǎn)品，也沒有通過建立強大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時間節(jié)奏,而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動戰(zhàn)略：未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1產(chǎn)品客戶解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產(chǎn)品解決方案,使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2.兼并:思科大約40%的利潤來自于兼并。3產(chǎn)業(yè)標準:思科是OSnentrptiont的擁有者,阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、CM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載4戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡的產(chǎn)業(yè)標準,與MCI合作提供增值的因特網(wǎng)服務，與HP合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的

37、計算機系統(tǒng)等。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在思科的四輪驅(qū)動戰(zhàn)略之中,客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CO思科netnln，依靠C客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網(wǎng)絡出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢,思科對客戶的技術支持目前已經(jīng)有90%是通過C系統(tǒng)來完成的。通過CC系統(tǒng),不僅可以大大節(jié)省開支每年大約節(jié)省2500萬美元,而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調(diào)查顯示，接受CC系統(tǒng)服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的5%。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載比如在中國,神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會實時

38、地傳到思科,思科馬上就可以知道這個交易賣給誰,它的產(chǎn)品的序列編號，賣到什么地方去，多少價錢。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載然而,正是這一將供應商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡系統(tǒng),支撐了思科快速擴張，但在網(wǎng)絡經(jīng)濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣,客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡下一個訂單,這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應商那里。這樣其中5的產(chǎn)品沒有經(jīng)過思科,而是直接從供應商送到用戶手里。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請

39、勿轉(zhuǎn)載有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周,利潤率也要比競爭對手高大約15,庫存少5，新產(chǎn)品到達市場要比對手快25,返修率下降到2。但是由于這個系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統(tǒng)會自動接受訂購，結(jié)果在短時間會形成整個供應鏈和生產(chǎn)鏈中的重復采購和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載所以當網(wǎng)絡經(jīng)濟下滑,購買幾乎近于停滯時，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的2億美元庫存進行銷賬處理，并裁員8%,但即使如此，思科的庫存在00年10月,仍然相當于公司

40、26天的產(chǎn)量，比4月銷賬時還要多天這說明思科以網(wǎng)絡為中心的運營體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載20年8月3日，思科宣布公司重組計劃,一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場的組織形態(tài),采取集權(quán)式的技術開發(fā)和市場整合。為了更準確地預測生產(chǎn)和銷售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息,而且向處于承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關的高級管理人員的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策，由首席發(fā)展官馬里奧馬佐拉統(tǒng)領，并直接向錢伯斯報告工作。思科

41、的解釋是:“可以更好地針對實時市場,充分利用工程資源,消除產(chǎn)品和資源的重復規(guī)劃,將資源投向利潤快速增長的市場領域,從而瞄準更強勢的競爭地位。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業(yè)績中,盡管網(wǎng)絡設備需求仍下滑,但因削減成本見效,思科第四財政季度凈利潤迅猛增長,并且還表示將股票回購額增加一倍以上。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話他說：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰(zhàn),也是一個非常好的超過對手的機會，只要你

42、選擇對了,你就能再次成功。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人,當錢伯斯與思科在為新的賭注準備的時候,他沒有理由不相信自己是勝利者.未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載危機與興盛:華為為什么總在興盛中提醒危機理解華為的關鍵點在于首先要懂得中國以手機基站或程控交換機為中心的產(chǎn)品市場，在這場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中,決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載中國掙錢而又保持警惕“坐享其成,并如饑似渴地去借“洋槍洋炮武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下,具有這等雄才大

43、略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載E風格的不同并不是我研究的重點,我對比中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點,在于回答一個基本的問題:為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業(yè)會曇花一現(xiàn)？但當我對比研究華為與思科的差距時,任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經(jīng)驗中總結(jié)過一個結(jié)論:一個好的公司要想獲得高速增長,沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展,企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度與文化。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的,華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過“路

44、線整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u,在如此眾多的“美譽面前,接下來一個十分自然的問題就是:為什么任正非卻認為“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來?未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載從比較競爭優(yōu)勢的角度看，華為的成功是專注于通訊設備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Itere接入服務器、11測試頭等領域開始處于世界領先地位;密集波分復用D、&C08i綜合網(wǎng)絡平臺、路由器、移動通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功,或者說是商業(yè)操作上的成功。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載所以，理

45、解華為的關鍵點在于首先要懂得中國的通訊市場,不是通訊產(chǎn)品比如手機、呼機、電話機市場，而是通訊設備,也就是以手機基站或程控交換機為中心的產(chǎn)品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰(zhàn)略經(jīng)理位置，轉(zhuǎn)到系統(tǒng)部,也就是所謂的設備部戰(zhàn)略經(jīng)理位置，我發(fā)現(xiàn)做手機與做設備完全不在一個層面上。在手機部關注的是消費者，而在設備部主要關注的是政府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而后者是產(chǎn)品和關系運作?？梢韵胂蟮氖?在這場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中,決定的因素除了產(chǎn)品之外,一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級的,在這方面應當更懂中國國情,所以,當華為的老總說

46、“華為和西方公司的差別,就是我們每層每級都貼近客戶,這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想象得出，華為一定會想方設法與地方當局結(jié)成利益共同體,“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！這不是一句玩笑，所以,我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力,也正是借助在程控交換機上建立起的關系網(wǎng)和銷售網(wǎng),華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會收獲不小。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載即使如此,華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下,華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外,世界權(quán)威電信咨詢機構(gòu)ibere公司在199年度報告中，將華為的CC08交換機在全球網(wǎng)上運行量排名第

47、九位,將華為推出的E綜合網(wǎng)絡平臺稱為“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家,這很大程度上要歸結(jié)于華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多,但掙錢而又保持著一份對“坐享其成的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載所以，當任正非說,華為面對的跨國公司不僅是競爭者,更是老師與榜樣：“他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。他們的營銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德,都給了我們啟

48、發(fā)。我們是在競爭中學會了競爭的規(guī)則，在競爭中學會了如何贏得競爭。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載我相信這番話出自他內(nèi)心,也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出一般公司的重要原因他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠的戰(zhàn)略家或政治家。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載持續(xù)的商業(yè)邏輯之道：“中學為體，西學為用的終結(jié)與后華為時代的開始就像（華為基本法）中的許多表述或任正非的不少高論一樣,華為將管理定義為它的核心競爭力,看起來似乎很到位,其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當一截未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術素質(zhì),都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大

49、產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進步,否則一點希望都沒有了,這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載企業(yè)的發(fā)展并不是領袖人物的“創(chuàng)造史，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認真品味，因為任正非激動人心言論的背后,更多的是“中學為體，西學為用的現(xiàn)代版未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在我看來,所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導的產(chǎn)品領先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費化,成為“消費者主導的分權(quán)化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領先戰(zhàn)略,通過對“摩爾定律CP的計算能力每18個月就會翻一番的遵從，英特爾20多年來一直按這一節(jié)奏推出,將對手遠遠

50、地拋在后面。在這里,你完全看不到什么對消費者的尊重,英特爾所做的一切似乎只是在實現(xiàn)它的總裁摩爾的預言摩爾定律,它的甚至可以說：“我們常常會提前兩年準備好所需的生產(chǎn)廠,甚至在對行業(yè)發(fā)展前景沒有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準備?，F(xiàn)在,英特爾每隔九個月就建造一個生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本高達20億美金。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載微軟更是這方面的另一個典型。從wiw操作系統(tǒng)開始，通過視窗95、98到20，乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。在這里,你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實的一面,那就是顧客適應產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品適應顧客。微軟在P中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從

51、者的一種獎勵，視窗X所強調(diào)的仍然是功能本身:你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載華為作為一個高科技公司要想當領導就必須做“產(chǎn)品功能的領先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路在高科技產(chǎn)品的消費化或者在營銷上獲得“核心競爭力。我始終強調(diào)一個觀點:核心競爭力是組織內(nèi)部集體的學習能力，而不是某一技術或技能,更不是資產(chǎn)或規(guī)模,在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同于“規(guī)?；颉捌放频荣Y源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調(diào)人的能力而不是物的能力。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載但是,就像（華為基本法）中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將

52、管理定義為它核心競爭力,看起來似乎很到位,其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當一截,道理很簡單,無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制,進而形成真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢?；\統(tǒng)地談“管理只會陷入一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區(qū)之中,在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業(yè)務領域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發(fā)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載所

53、以,在一些發(fā)展道路的探索上,在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。思科的興盛與危機即是一個很好的例證,思科的成功很大程度上得益于它將競爭優(yōu)勢從技術轉(zhuǎn)移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什么思科就提供什么，客戶實際成了決策者。可當市場發(fā)生巨大變化的時候,思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地:是回到產(chǎn)品技術領先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡經(jīng)濟衰退時期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領先獲得了暫時的勝利,而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。未經(jīng)許可請勿

54、轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競爭力可能并不一定支撐“產(chǎn)品領先戰(zhàn)略，集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策也將影響到原有思科的運營基礎，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為“消除產(chǎn)品和資源的重復規(guī)劃,將資源投向利潤快速增長的市場領域,從而瞄準更強勢的競爭地位并不是簡單的一句話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下臺的另一注腳。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說明的是一個簡單的道理:企業(yè)的發(fā)展并不是領袖人物的“創(chuàng)造史,它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認真品味。因為我在研讀業(yè)界流

55、傳的任正非言論時,感到在這些激動人心言論的背后,更多的是“中學為體，西學為用的現(xiàn)代版。這也許意味著,在華為企業(yè)文化的骨子里，對“洋老師的學習是基于“競爭性的功利目的,而不完全是對商業(yè)化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為“同志，將他的經(jīng)理稱為“干部,華為的核心價值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活作為“我們凝聚力的源泉你怎么在國際化道路中凝聚你的外籍員工?,都表明華為在對基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的,可能比許多偉大道理或言論更為基本。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造放棄客戶定

56、制的網(wǎng)絡運營方式,轉(zhuǎn)而強調(diào)思科產(chǎn)品的領先能力,以產(chǎn)品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優(yōu)勢。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調(diào)整與裁員的方式完成?我認為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的,因為“中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術素質(zhì),都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載作為一家具有“理性思維的中國優(yōu)秀公司,華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀之交的中國企業(yè)提供了無數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗，尤其是在

57、目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在準備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會有些什么新的戰(zhàn)略變化,但我們相信也許這是后任正非時代開始的先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運作并不存在差別,“中學為體,西學為用與現(xiàn)代商業(yè)邏輯完全不在一條線上,當華為真正按照公眾公司的標準去經(jīng)營的時候,華為的危機和萎縮也許一定會到來,但那已經(jīng)意味著華為長大了。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載如何管理高速發(fā)展的公司-波導與摩托羅拉的差距-未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載經(jīng)濟觀察報,002-12-20，作者:姜汝祥，訪問人數(shù)：138未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載目錄用什么凝聚人心高爾文精神三點

58、一網(wǎng)如何管理高速發(fā)展的公司波導的歷史只有十年,而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當波導雄心勃勃地計劃美好未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。00年摩托羅拉以33億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元，與此同時，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個月內(nèi)的累計裁員人數(shù)達到原先員工總數(shù)的1/3。按摩托羅拉自己的預期,電信客戶大幅削減開支將導致20年營收較2001年減少5至10%，但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個樂觀的估計。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載與此同時，波導計劃200年的銷量要達到50萬，比上年翻一番

59、，203年銷量將達到80萬臺，204年將是10萬臺，成為國產(chǎn)手機業(yè)的老大。據(jù)波導自己宣稱,和CDM這兩種手機的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好,只等大展鴻圖。另一方面，波導與韓國合資成立了杭州波導永友通信有限公司,該合資公司并不生產(chǎn)手機或手機配件,而是準備投資基站等無線通信設備。這似乎表明，在手機上躊躇滿志的波導并不滿足于做“手機大王，而是要做“電信大王。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長,眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。如果你分別與摩托羅拉和波導的員工交談,也許會有完全不同的感覺:處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌,而繁榮中的波導員工卻無法足

60、夠自信地回答十年后的波導會是什么樣子。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司波導,與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)摩托羅拉的差別所在,對這種差別的領悟，也許需要波導這樣的公司花上很多年才能真正懂得,而在我看來，這種領悟才是真正的戰(zhàn)略思考。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標準中最基本的一條，再好的領導，再好的經(jīng)理,再好的員工,不遵守職業(yè)及商業(yè)道德,就不合格。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可