領(lǐng)導(dǎo)與管理課程教學(xué)用人領(lǐng)導(dǎo)活動的藝術(shù)化市公開課獲獎?wù)n件

1、第八章 用人：領(lǐng)導(dǎo)活動藝術(shù)化（一）第1頁第1頁1 用人是展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)化過程起點。2 人是一個唯一能擴大資源資源。3 賢主勞于求賢，而逸于治事。4 善用人者不恃人。5 領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)間接性關(guān)系決定了用人是有效領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵。6 中國古代領(lǐng)導(dǎo)者識他人才五種路徑。7 激勵包含努力、組織目標(biāo)和需要三個基本要素。8 激勵包含內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合激勵型四種類型。9 分派公平與程序公平對下屬主動性會產(chǎn)生不同影響。10 激勵是以滿足需要作為其基本前提。11 一個單純依賴激勵機制而生存組織是有缺點。12 內(nèi)部激勵與外部激勵結(jié)合是領(lǐng)導(dǎo)成功用人關(guān)鍵。13 任何激勵都有其文化上不足。14 使員工和下屬接受遠(yuǎn)景目

2、標(biāo)。15 使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)。16 新領(lǐng)導(dǎo)能力在于提升員工滿足度。17 讓每一位下屬感覺到自己是最主要。18 選取比自己強人來為自己工作。19 賽馬而不相馬是突破傳統(tǒng)用人機制關(guān)鍵。20 參加是激勵最高形式。21 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該實現(xiàn)從選人、用人到育人轉(zhuǎn)變。第2頁第2頁領(lǐng)導(dǎo)者用人、用權(quán)和靈活有效領(lǐng)導(dǎo)辦法表達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)活動藝術(shù)化過程。所謂藝術(shù)化過程，就是指行政領(lǐng)導(dǎo)活動僅僅依托科學(xué)原則和程序并不能最后達(dá)成組織目的，而必須輔之以各種有效激勵機制，才干將組織目的轉(zhuǎn)化為個體目的，使其為整個組織積極奉獻(xiàn)自己才智。以激勵為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)過程就含有明顯藝術(shù)化特性。第3頁第3頁（一） 領(lǐng)導(dǎo)行為與目的之間間接性（二） 人是一

3、個唯一能夠擴大資源資源一、 用人理論基礎(chǔ)第4頁第4頁一、 用人理論基礎(chǔ)（一） 領(lǐng)導(dǎo)行為與目的之間間接性領(lǐng)導(dǎo)活動不同于其它社會活動一個特點是，領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)之間存在著間接性關(guān)系。即制訂和規(guī)劃目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者本人并不是目標(biāo)實現(xiàn)者，相反，他是依靠用人和調(diào)動下屬主動性使目標(biāo)得以實現(xiàn)。于是，領(lǐng)導(dǎo)活動這一特性就集中表示為以怎樣用人為關(guān)鍵藝術(shù)化過程。西蒙說：“長官”是決議者，而真正“開槍打仗”則是士兵。沒有士兵，“長官”決議便無從實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者下屬行為便成為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)中介步驟。尼克松在領(lǐng)導(dǎo)者一書中十分清楚地表示了領(lǐng)導(dǎo)活動這一獨特屬性：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就能夠人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)他人。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導(dǎo)

4、他人，一樣能搞藝術(shù)。創(chuàng)造家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家能夠獨自發(fā)揮他們天才，但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護者?！币虼?，怎樣鼓動和激勵下屬自覺地實現(xiàn)組織目標(biāo)便成為領(lǐng)導(dǎo)活動不同于其它社會活動最主要特性。第5頁第5頁一、 用人理論基礎(chǔ)正是從這個角度，我們能夠得出以下兩個結(jié)論： 第一，那些事事都身體力行領(lǐng)導(dǎo)者并不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)依靠下屬來實現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)活動最為主要一個特性。第二，一個不知道用人藝術(shù)基層領(lǐng)導(dǎo)者也注定成不了一個優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)者，因為領(lǐng)導(dǎo)過程中用人藝術(shù)，并不因行政層次高低而不同，領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)從本質(zhì)上來說是相通。第6頁第6頁一、 用人理論基礎(chǔ)（二） 人是一個唯一能夠擴大資源資源管理學(xué)大師杜拉克說過這樣一段話：“

5、公司必須有能力生產(chǎn)出比構(gòu)成公司所有資源更多或更加好東西它產(chǎn)出必須不小于所有投入”。但他又說，公司經(jīng)營不能像19世紀(jì)經(jīng)濟學(xué)家那樣，認(rèn)為“按照程序把資源投放進(jìn)去，然后打開開關(guān)把資本投進(jìn)去”就能使產(chǎn)出不小于投入，它是“不也許從資本這樣沒有生命資源中產(chǎn)生出來”。任何一個組織，包括公司，有許多資源，但是，所有其它資源都是受機械法則支配。人們能夠把這些資源利用得好些，或利用得差些，但絕不也許使產(chǎn)出不小于投入，因此杜拉克結(jié)論是，有也許擴大資源，只能是人資源。在所有資源中，人是唯一能增長和發(fā)展資源，這是一個獨一無二資源。人之因此是能增大或發(fā)展資源，本源于人創(chuàng)造力。因此，如何使用創(chuàng)造型人才，如何激發(fā)人創(chuàng)造力，使

6、平凡人也能干出不平凡事情就成為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)關(guān)鍵。第7頁第7頁二、 中國老式社會用人之術(shù)第8頁第8頁二、 中國老式社會用人之術(shù)原理一： 賢主勞于求賢，而逸于治事。這一原理出自呂氏春秋士節(jié)，其意思是說，賢明領(lǐng)導(dǎo)者把精力主要放在求賢用人上，而在管理詳細(xì)事務(wù)上則采用超脫態(tài)度。這一原理鮮明地揭示出了領(lǐng)導(dǎo)與管理區(qū)別，即領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于決定組織發(fā)展方向宏觀戰(zhàn)略方面，而管理主要集中于日常程序化事務(wù)方面。即使中國老式社會沒有系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)體系產(chǎn)生，但是這一古老命題卻真實地揭示出了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和管理學(xué)研究對象。第9頁第9頁二、 中國老式社會用人之術(shù)那么如何通過實踐考察一個人才干，以發(fā)覺“賢人”呢？第一，遠(yuǎn)使之而觀其忠。第二，

7、近用之而觀其敬。第三，繁使之而觀其能。第四，猝問之而觀其智。第五，急期之而觀其信。第10頁第10頁二、 中國老式社會用人之術(shù)原理二： 治平尚德行，有事尚功效。這一原理出自曹操論吏士行能令，其意思是說，社會安定期要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋則應(yīng)當(dāng)賞識能建功立業(yè)之人?！爸纹缴械滦校惺律泄πА笨煞Q為“因時用人”原理，它頗具西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中“權(quán)變”理論色彩。這一原理指出，用人視環(huán)境而異。在政治清明時期，首先強調(diào)是遵紀(jì)守法，這時起用人才自然不但要遵紀(jì)守法，并且還要有良好德行；在社會急劇變革時代，首要任務(wù)是要能在復(fù)雜環(huán)境中打開局面，這時起用人才自然應(yīng)當(dāng)是建功立業(yè)之能者。當(dāng)然，這里講“有德之人”并非是

8、沒有任何才干庸人，“有能之人”也并非是道德極差小人。這一原理事實上是要求領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要審時度勢，使人才與環(huán)境實現(xiàn)最佳結(jié)合。第11頁第11頁二、 中國老式社會用人之術(shù)原理三： 智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。這一原理出自唐太宗李世民帝范審官篇，其意思是說： 對聰明人，用其計謀；對愚鈍人，用其力氣；對勇猛人，用其威勢；對膽小人，用其謹(jǐn)慎。這一原理提出了一個極為主要領(lǐng)導(dǎo)理念，即“人人可用”。人人可用是一個很高領(lǐng)導(dǎo)境界，它要求領(lǐng)導(dǎo)者不要憑借主觀臆斷而將若干人排除在用人體系之外。第12頁第12頁（一） 何謂激勵?（二） 西方激勵理論簡介三、 西方激勵理論第13頁第13頁三、 西方激勵理

9、論（一） 何謂激勵?行為科學(xué)家認(rèn)為，激勵是通過某種方式引起行為，并增進(jìn)該行為以積極狀態(tài)表現(xiàn)出來一個手段。人行為背后總是潛藏著一個內(nèi)在心理狀態(tài)，這一心理狀態(tài)看不見，摸不著，只能通過人詳細(xì)行為顯現(xiàn)出來。要促成行為顯現(xiàn)，就必須通過創(chuàng)造外部條件去刺激內(nèi)在心理狀態(tài)。這種心理狀態(tài)主要是一個需要狀態(tài)。要激發(fā)人行為，就要刺激人需要，在滿足個體需要過程中同時實現(xiàn)組織目的。第14頁第14頁三、 西方激勵理論激勵（motivation）就是刺激需要、引起行為、滿足需要、實現(xiàn)目的一個動力過程。它普通是指一個有機體在追求一些既定目的時愿意程度，含有激發(fā)動機、鼓動行為、形成動力意義。激勵是個體和環(huán)境互相作用結(jié)果，它是通過

10、高水平努力實現(xiàn)組織目的意愿，而這種努力以能夠滿足個體一些需要為條件。激勵這一概念中包括著三個極為主要原因： 努力、組織目的和需要。努力原因是強度指標(biāo)。當(dāng)一個人被激勵時，他會努力工作。但是高水平努力不一定能帶來高工作績效，除非努力指向有助于組織方向。因此，我們不但要考慮努力強度，還必須考慮努力質(zhì)量。指向組織目的并且和組織目的保持一致努力是我們所追求。最后，我們把激勵看作一個滿足需要過程。如圖8-1所表示。第15頁第15頁三、 西方激勵理論圖8-1 激勵普通過程第16頁第16頁三、 西方激勵理論需要（need）在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中意味著使特定結(jié)果含有吸引力某種內(nèi)部狀態(tài)。一個未滿足需要會帶來緊張，進(jìn)而在軀體內(nèi)

11、部產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。這些內(nèi)驅(qū)力會產(chǎn)生尋求行為，去尋找滿足需要特定目的，假如目的達(dá)到，需要就會滿足，并進(jìn)而減少緊張程度。因此我們說被激勵員工處于一個緊張狀態(tài)。為緩和緊張他們會努力工作。緊張程度越大，努力程度越高，假如這種努力成功地滿足了需要，緊張感將會減輕。但是，由于我們感興趣是與工作相關(guān)行為，因此這種減輕緊張程度努力必須是指向組織目的。因此，激勵定義中隱含著個體需要必須和組織目的一致要求。不然，即使個體也表現(xiàn)出高努力水平，但與組織利益背道而馳。值得闡明是，這種情況并不少見。比如，一些員工經(jīng)常在上班時間與朋友聊天以滿足其社會需要。這也是高水平努力，只是對組織來說無價值可言。因此，沃倫本尼斯（Warre

12、n Bennis）認(rèn)為，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會如何開發(fā)一個社會結(jié)構(gòu)，對那些聰明工作人員進(jìn)行激勵，他們大都很自負(fù)，作為領(lǐng)導(dǎo)者就必須在一起成功地合作并開發(fā)他們潛力。第17頁第17頁三、 西方激勵理論（二） 西方激勵理論簡介1.泰勒（Frederick W.Taylor）經(jīng)濟人理論。第一，人是經(jīng)濟人。第二，要把激勵法則與員工結(jié)合起來。泰勒過于偏重于技術(shù)和管理，強調(diào)經(jīng)濟目的、高工資、低成本，強調(diào)物質(zhì)刺激，而忽略了人原因，對于影響人行為和生產(chǎn)效率社會原因和心理原因未予注重。這直接造成了梅奧社會人理論產(chǎn)生。第18頁第18頁三、 西方激勵理論2.梅奧社會人理論第一，人是社會人。第二，正式組織與非正式組織。

13、第三，新領(lǐng)導(dǎo)能力在于提升員工滿足度。泰勒過于偏重于技術(shù)和管理，強調(diào)經(jīng)濟目的、高工資、低成本，強調(diào)物質(zhì)刺激，而忽略了人原因，對于影響人行為和生產(chǎn)效率社會原因和心理原因未予注重。這直接造成了梅奧社會人理論產(chǎn)生。第19頁第19頁三、 西方激勵理論由此可見，梅奧意在尋求一個以社會和人技能為基礎(chǔ)新領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將能克服社會反常狀態(tài)、群氓狀態(tài)和社會解體。從實質(zhì)上來講，梅奧主義同泰羅主義追求是一樣目標(biāo)，即工業(yè)中協(xié)調(diào)與合作。達(dá)到這個目標(biāo)手段是不同，但二者預(yù)計結(jié)果卻都是工人和企業(yè)管理當(dāng)局雙方都認(rèn)識到那種對彼此有利相互關(guān)系。梅奧認(rèn)為應(yīng)該重新考慮相關(guān)權(quán)力概念，放棄由一個中央首腦機構(gòu)（不論它是國家、教會或工業(yè)

14、領(lǐng)導(dǎo)者）發(fā)出集中權(quán)力想法。第20頁第20頁三、 西方激勵理論梅奧受到巴納德影響而得出下列結(jié)論： 權(quán)力應(yīng)當(dāng)以取得協(xié)作社會技能為基礎(chǔ)，而不是以技術(shù)技能或?qū)ｉT知識為基礎(chǔ)。以人際關(guān)系為導(dǎo)向“新型”領(lǐng)導(dǎo)者是這樣一個領(lǐng)導(dǎo)者，他像一個社會感情調(diào)查者那樣來行事，以便增進(jìn)協(xié)作努力而達(dá)到組織目的。由于人們在團隊中花費了這樣多時間，又由于人們許多滿足是協(xié)作努力產(chǎn)物，因此管理當(dāng)局必須集中其努力，維護團隊完整和團結(jié)。團隊已成為一個普通溶劑，現(xiàn)在管理當(dāng)局任務(wù)，是去找到普通溶劑。培養(yǎng)新人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者辦法是，在各級進(jìn)行相關(guān)人際關(guān)系技能訓(xùn)練，理解邏輯和非邏輯行為，通過善于傾聽意見和信息交流技能來理解員工感情，培養(yǎng)一個在正式組

15、織經(jīng)濟需要和非正式組織社會需要之間維持平衡能力。平衡是組織關(guān)鍵之點。員工通過社會而被人認(rèn)可，取得安全和滿足，從而愿意為達(dá)到組織目的而協(xié)作和奉獻(xiàn)力量。當(dāng)技術(shù)變革過于快速以及（或者）當(dāng)管理當(dāng)局未能理解員工感情時，不平衡就產(chǎn)生了。這是一個新型領(lǐng)導(dǎo)方式，它能區(qū)別感情和事實，能在經(jīng)濟邏輯和感情影響之間保持平衡。第21頁第21頁三、 西方激勵理論3.麥克格雷戈XY理論第一類假定稱為X理論，它所代表是“關(guān)于指揮和控制老式觀念”。其假定下列： 第一，管理（領(lǐng)導(dǎo)）人員要負(fù)責(zé)為了經(jīng)濟目標(biāo)而把生產(chǎn)性企業(yè)各項要素金錢、物資、設(shè)備、人員組織起來。第二，就管理和領(lǐng)導(dǎo)人員來說，這是一個指揮員工、激勵員工和控制員工活動，矯正

16、他們行為，使之適合于組織需要過程。第三，假如管理和領(lǐng)導(dǎo)人員不主動地干預(yù)，人們會對組織需要采取消極甚至是反抗態(tài)度。因此，必須對他們進(jìn)行說服、獎勵、處罰、控制必須指揮他們活動。領(lǐng)導(dǎo)者通過指揮和控制員工來把事情做成。第四，人天生懶惰，他們總是盡也許少做工作。員工缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；他們天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；他們本性就反對變革，于受騙。第22頁第22頁三、 西方激勵理論Y理論假定下列： 第一，工作中所花費體力與腦力實質(zhì)上與玩或者休息時所花費體力與腦力是同樣，普通人并非天生不喜歡工作。第二，外界控制與處分威脅并非是導(dǎo)向組織目的唯一手段。人只要作出承諾去完畢一項工作，

17、他就會自我指揮、自我控制。第三，對任務(wù)所作承諾與完畢任務(wù)后所得回報成正比。比如，這類回報中最為主要就是自我滿足與自我實現(xiàn)需要，這一回報直接作用即產(chǎn)生獻(xiàn)身于組織目的努力。第四，人普通都明白，在恰當(dāng)條件下，不但僅是接受責(zé)任，并且要尋求責(zé)任。逃避責(zé)任、喪失進(jìn)取心、強調(diào)安全感，通常是后天經(jīng)驗結(jié)果，并非是人天生本性。第五，處理組織問題時，相對而言，水平比較高想象創(chuàng)造和創(chuàng)造能力在員工分布很廣，而不是很窄。第六，在當(dāng)代工業(yè)生活條件下，普通人智力潛能只是部分得到了利用。第23頁第23頁三、 西方激勵理論從上述分析來看，X理論完全依賴對人行為外部控制，而Y理論則注重依托自我控制和自我指揮。當(dāng)然，麥克格雷戈理論也

18、有其不足，就Y理論來說，它所堅持“心靈激勵”就帶有較強抱負(fù)性特性。事實上馬斯洛等人已經(jīng)對麥克格雷戈理論提出了質(zhì)疑。林德爾厄威克Z理論，旨在填補麥克格雷戈Y理論中存在兩處缺點： （1） 個體需要理解組織目的，以及他們工作如何才干對這些目的有所奉獻(xiàn)；（2） 他們需要知道當(dāng)他們對這些目的作出奉獻(xiàn)時他們會得到回報。當(dāng)然，XY理論并不是揭示一個事實，而是為領(lǐng)導(dǎo)和管理提供一個結(jié)識人理論，因此它作為一個理論假設(shè)，指導(dǎo)著領(lǐng)導(dǎo)活動和管理活動過程。關(guān)于人性假定左右著我們思想，但卻沒有哪一個假定能在所有時候涵蓋所有人。第24頁第24頁三、 西方激勵理論4.威廉大內(nèi)Z理論Z理論在激勵方面突出奉獻(xiàn)就是： 第一，注重集體

19、價值觀。第二，注重人們之間整體關(guān)系。第25頁第25頁三、 西方激勵理論5.馬斯洛需要層次理論與優(yōu)勢需要理論馬斯洛在人類動機理論一書中，把人各種需要歸納為五大基本需要，并按照其主要性和發(fā)生先后順序排列成一個五級階梯（如圖8-2）。圖8-2 需求層次第26頁第26頁三、 西方激勵理論A 生理需要。包括人類最原始基本需要，如衣、食、住、用、性，即人類繁衍最基本物質(zhì)需要。B 安全需要。即生活穩(wěn)定，免于劫難，未來生活有保障以及勞動安全、生活安寧等。C 愛需要。即社交需要，屬于個人對情感和歸屬需要。D尊重需要。即人自尊、尊重別人和被別人尊重心理狀態(tài)。E 自我實現(xiàn)需要。就是使人潛在能力現(xiàn)實化。第27頁第27

20、頁三、 西方激勵理論在馬斯洛看來，人類價值體系中存在兩類不同需要： 一類是沿生物譜系上升方向逐步變?nèi)醣灸芑驔_動，它被稱之為低級需要和生理需要；另一類是隨生物進(jìn)化而逐步展現(xiàn)潛能或需要，它被稱之為高級需要。這兩類需要在關(guān)系上普通表現(xiàn)為： 第一，生理、安全、社交是基礎(chǔ)需要。尊重、自我實現(xiàn)是高層次需要。只有基礎(chǔ)層次需要滿足之后，高層次需要才會出現(xiàn)。即五個層次逐層上升，當(dāng)?shù)谝粚哟涡枰鄬M足之后，追求高一層次需要才成為人繼續(xù)前進(jìn)動力。第二，人行為選擇是由人優(yōu)勢需要所支配。即每一時期內(nèi)總有一個需要是占支配地位。因此，等級也不是絕對固定，在現(xiàn)實生活中，會有種種例外情況出現(xiàn)。第三，任何一個層次需要并不因為下一

21、個高層次需要發(fā)展而告消失。各層次之間相互依賴與重合，高層次需要發(fā)展后，低層次需要依然存在，只是對行為影響比重減輕而已。第四，需要滿足了就不再是一個激勵力量。即某種需要一旦滿足也就不再是一個優(yōu)勢需要了。要激勵就必須有新刺激。第五，五種需要得到滿足人叫做基本滿足人。這種人往往含有最充分、最旺盛創(chuàng)造力。第28頁第28頁三、 西方激勵理論需要層次理論和優(yōu)勢需要理論對激勵啟示主要有： （1） 對人需要不能一下子全盤滿足，由于需要一旦得到滿足就喪失了它激勵功效。（2） 需要是分層次，因此領(lǐng)導(dǎo)者要善于開發(fā)下屬更高層次需要。（3） 激勵是沒有終點，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)奉行“連續(xù)激勵”原則，使下屬潛能得以遞進(jìn)式發(fā)揮。第2

22、9頁第29頁三、 西方激勵理論6.赫茲伯格激勵保健理論（亦稱雙原因理論）激勵保健理論（motivationhygiene）由心理學(xué)家德里克赫茲伯格（Frederick Herzberg）提出。他本著這樣信念： 個人與工作關(guān)系是一個基本關(guān)系，他對工作態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。第30頁第30頁三、 西方激勵理論7.愛爾德弗ERG理論愛爾德弗認(rèn)為有三種關(guān)鍵需要： 生存（existence）、互相關(guān)系（relatedness）和成長（growth），因此稱之為ERG理論。ERG理論證實： （1） 各種需要能夠同時并存； （2） 假如高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要愿望更強烈。ERG理論不

23、認(rèn)為必須在低層次需要取得滿足后才干進(jìn)入高層次需要。ERG理論與馬斯洛需要層次理論同樣，認(rèn)為較低層次需要滿足會帶來滿足較高層次需要愿望；各種需要作為激勵原因能夠同時存在；滿足較高層次需要努力受挫會造成倒退到較低層次需要。第31頁第31頁三、 西方激勵理論8.麥克萊蘭德需要理論戴維麥克萊蘭德（David McCleuand）需要理論（theory of needs）區(qū)別了三種需要： 成就需要、權(quán)力需要、合群需要。第32頁第32頁三、 西方激勵理論成就需要（need for achievement）： 追求卓越，實現(xiàn)目的，爭取成功內(nèi)驅(qū)力。有些人含有取得成功強烈動機，它們追求是個人成就而不是成功報酬本

24、身。含有成就需要人尋求環(huán)境含有下列特點： 在這種情境中，個人能夠為處理問題辦法承擔(dān)責(zé)任，及時取得對自己績效反饋以便于判斷自己是否有改進(jìn)，能夠設(shè)置有中檔挑戰(zhàn)性（難度）目的。權(quán)力需要（need for power）： 影響和控制其它人欲望。含有高權(quán)力需要人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和注重地位環(huán)境。與有效績效相比，他們更關(guān)懷威望和取得對其它人影響力。合群需要（need for affiliation）： 建立友好密切人際關(guān)系欲望。含有高合群需要人努力尋求友愛，喜歡合作性而非競爭性環(huán)境，渴望有高度互相理解關(guān)系。第33頁第33頁三、 西方激勵理論麥克萊蘭德需要理論提出了下列四點結(jié)論：第一

25、，含有高成就需要人更喜歡含有個人責(zé)任、能夠取得工作反饋和適度冒險性環(huán)境。第二，高成就需要人不一定就是一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者或管理者。高成就需要人所感興趣是他們個人如何做好，而不是如何影響其它人做好。第三，合群和權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)者和管理者成功有密切關(guān)系。最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者或管理者普通都有高權(quán)力需要和低合群需要。第四，激發(fā)下屬成績需要是極為有效激勵手段。第34頁第34頁三、 西方激勵理論9.認(rèn)知評價理論認(rèn)知評價理論由于有效地域分了內(nèi)部激勵源（intrinsic motivators）和外部激勵源（extrinsic motivators）而含有主要實踐價值。以往激勵理論認(rèn)為內(nèi)部激勵原因（如成就、責(zé)任和能力）獨立于

26、外部激勵原因（如高工資、晉升、友好上下級關(guān)系和愉快工作環(huán)境），兩者之間互補影響。但認(rèn)知評價理論（cognitive evaluation theory）認(rèn)為當(dāng)組織把外部報酬作為對良好績效獎勵時，來自個人從事自己喜歡做工作內(nèi)部獎勵就會減少。換言之，假如我們予以一個從事自己感興趣人外部獎勵，會造成他對任務(wù)本身興趣減少。第35頁第35頁三、 西方激勵理論這一理論結(jié)論下列： （1） 在現(xiàn)實中，當(dāng)外部獎勵被取消時經(jīng)常意味著這個人不再是組織一分子。（2） 事實表明，非常高內(nèi)部動機水平能夠抵制外部獎勵不良影響。當(dāng)然，我們應(yīng)當(dāng)知道，認(rèn)知評價理論對工作組織應(yīng)用性是有限，由于大多數(shù)低層次工作實質(zhì)上并不是令人滿意到

27、能夠帶來很高內(nèi)部興趣，只有許多管理職位和專業(yè)職位可提供內(nèi)部獎勵。認(rèn)知評價理論也許與那些既不十分單調(diào)也不十分有趣組織工作相適應(yīng)。第36頁第36頁三、 西方激勵理論10.目的設(shè)置理論（1） 詳細(xì)、困難目的比籠統(tǒng)目的更含有激勵作用。目的詳細(xì)性本身就是一個內(nèi)部激勵原因。（2） 目的越困難，績效水平越高。（3） 當(dāng)人們在朝向目的過程中其績效得到及時反饋時，人們會做得更加好。由于反饋能幫助認(rèn)清他們已做和要做之間差距。反饋引導(dǎo)行為。自我反饋此時員工控制自己進(jìn)度是比外部反饋更強有力激勵原因。在目的設(shè)置理論中，人們價值觀和傾向（目的）影響他們績效。人們價值觀使人們要求得到他們認(rèn)為有價值東西（比如晉升、提升工資、

28、被認(rèn)可等）。（4） 員工參與目的設(shè)置不一定會產(chǎn)生激勵作用。參與式目的設(shè)置提升了目的本身作為工作努力方向可接受性。（5） 這一理論受到目的承諾、適當(dāng)自我績效感（selfefficacy）和民族文化影響。第37頁第37頁三、 西方激勵理論11 強化理論所謂強化（reinforcement），就是使行為形成、保持和鞏固下去一個力量。它是通過某種刺激物來實現(xiàn)。能增強某種行為并使其保持下去刺激物叫做強化物。強化理論認(rèn)為能夠通過強化物力量改造人行為。組織中人通過完畢任務(wù)而能取得某種報酬，這種報酬起到強化人們行為作用。領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過提供金錢、晉升、贊賞等原因來強化員工行為延續(xù)性（即正強化），也能夠通過批評或

29、處分來使某種不良行為消失（即負(fù)強化）。強化理論由于忽略了人內(nèi)部狀態(tài)而受到諸多指責(zé)。第38頁第38頁三、 西方激勵理論12.公平理論公平理論（equity theory）注重公平在激勵過程中作用。這一理論認(rèn)為，個人不但關(guān)懷自己通過努力所取得報酬絕對數(shù)量，也關(guān)懷自己報酬和其它人報酬關(guān)系。他們會對自己投入與產(chǎn)出和其它人投入與產(chǎn)出關(guān)系作出判斷。在一個人投入基礎(chǔ)上，對產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其它原因）進(jìn)行比較，當(dāng)人們感到自己產(chǎn)出投入比和其它人產(chǎn)出投入比不平衡時，就會產(chǎn)生緊張感。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)當(dāng)注重公平在激勵過程中影響與作用。盡管并不是所有人對公平過度敏感。在這一問題上，領(lǐng)導(dǎo)者對分派公平（dis

30、tributive justice）和程序公平（procedural justice）都有所兼顧。第39頁第39頁三、 西方激勵理論所謂分派公平即個人間可見報酬數(shù)量和分派公平，而程序公平用來擬定報酬分派程序公平。事實表明，分派公平比程序公平對員工滿意感有更大影響。相反，程序公平更容易影響員工組織承諾、對上司信任和流動意圖。因此管理者和領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮分派決議過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見程序，采用類似辦法增長程序公平感。通過增長程序公平感，員工即使對工資、晉升和其它個人產(chǎn)出不滿意時，也也許以積極態(tài)度看待上司和組織?？傊?，公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，激勵不但受到絕對報酬影響，還受到相對報酬影

31、響。第40頁第40頁三、 西方激勵理論公平理論代表人物亞當(dāng)斯（Adams）提出了一個著名表示公平公式：個人所得報酬個人投入（作為比較）另一個人所得報酬（作為比較）另一個人投入=第41頁第41頁三、 西方激勵理論一個人和用來同他比較另一個人報酬和投入之比應(yīng)當(dāng)是平衡。假如人們覺得他們所獲報酬不適當(dāng)初，他們也許會產(chǎn)生不滿，減少工作積極性或離開這個組織。假如人們覺得報酬是公平，他們也許繼續(xù)在這同樣產(chǎn)出水平上工作。假如人們認(rèn)為個人報酬要比認(rèn)為是公平報酬要大，他們也許工作得愈加努力。一些人也許低估這種報酬。這三種情況如圖8-所表示。圖8-3 公平理論第42頁第42頁三、 西方激勵理論13.盼望理論維克多弗

32、隆姆（Victor Vroon）盼望理論（expectancy theory）認(rèn)為，一個行為傾向強度取決于個體對于這種行為也許帶來結(jié)果盼望強度，以及這種結(jié)果對行為者吸引力。詳細(xì)而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好績效評價時，他就會受到激勵而付出更大努力；良好績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工個人目的。因此，這個理論著眼于三種關(guān)系（如圖8-所表示）。圖8-4 盼望理論第43頁第43頁三、 西方激勵理論第一，努力績效關(guān)系： 個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效也許性。第二，績效獎勵關(guān)系： 個人相信一定水平績效會帶來所希望獎勵結(jié)果程度。第三，獎勵個人目的關(guān)系： 組織獎勵滿足個人目

33、的需要程度以及這些潛在獎勵對個人吸引力。盼望理論認(rèn)為： （1） 個人和環(huán)境組合決定一個人行為，僅有個人或僅有環(huán)境是不可能決定一個人行為。（2） 人們決定他們自己在組織中行為。（3） 不同人有著不同需要和目標(biāo)。（4） 人們依據(jù)他們對一個假設(shè)行為將造成盼望被滿足程度，在改變情況下來作出他們決定。人們傾向于做那些他們認(rèn)為是其盼望能夠得到滿足事情，而避免做那些將造成他們不希望后果事情。第44頁第44頁三、 西方激勵理論14.挫折理論普通來說，員工受到挫折，有各種防衛(wèi)辦法，包括“文飾”作用、逃避作用、壓抑作用、代替作用、投射作用、反面作用等。當(dāng)然，員工對環(huán)境也會有不良適應(yīng)，主要有襲擊、退化、固執(zhí)、冷漠等

34、反應(yīng)。不良適應(yīng)會造成生產(chǎn)率減少、事故增多、紀(jì)律混亂、士氣減少等，這些都會造成組織損失。只有當(dāng)組織充足滿足個人動機時，不良適應(yīng)才會消失。挫折理論對人行為過程予以研究，預(yù)防挫折，能夠調(diào)動員工積極性，因而稱為一個激勵，正確看待員工挫折心態(tài)，理解員工需求，就能夠?qū)π袨檫M(jìn)行改造。第45頁第45頁四、 激勵理論類型第46頁第46頁四、 激勵理論類型1 內(nèi)容型激勵理論（content theory）。2 行為改造型激勵理論（behavior theory）。3 過程型激勵理論（process theory）。4 綜合激勵模式理論。第47頁第47頁四、 激勵理論類型綜合激勵模式理論羅伯特豪斯（Robert H

35、ouse）所提出激勵綜合模式，就是企圖通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)、外激勵原因都?xì)w納進(jìn)去。其代表性公式是： MVitEia（ViaEejVej）第48頁第48頁四、 激勵理論類型M代表某項工作任務(wù)激勵水平高下，即動力大小。Vit代表對該項活動本身所提供內(nèi)酬效價，它所引起內(nèi)激勵不計任務(wù)完畢是否及其效果如何，故不包括盼望值大小原因，也能夠說盼望值最大為1，因此可不表示。Eia代表對進(jìn)行該項活動能否達(dá)到完畢任務(wù)盼望值，也就是主觀上對完畢任務(wù)也許性估價。進(jìn)行這種活動時，人們要考慮自己完畢任務(wù)能力，以及客觀上存在困難等。Via代表對完畢任務(wù)效價。EejVej代表一系列雙變量總和。這些雙變

36、量中第一個E代表任務(wù)完畢能否造成取得某項外酬盼望值，第二個V代表對該項外酬效價。在預(yù)計Eej時，人們考慮完畢任務(wù)后，有多大把握得到相應(yīng)外酬，如加薪、提級和表彰。第49頁第49頁四、 激勵理論類型公式中下標(biāo)意思是： i內(nèi)在；e外在；t任務(wù)本身；a完畢。假如我們把公式中括號破除，將Eia乘入，公式右端則變?yōu)橄铝腥棧?A Vit代表工作任務(wù)本身效價，即這工作對工作者本人有用性大小。只有本人做那種工作感到有很大樂趣，很故意義，那么完畢工作任務(wù)盼望值就為1，即完畢任務(wù)主觀概率是百分之百，因此不必再乘Eit了。因此，這一項也代表做這件工作本身內(nèi)激勵。B EiaVia代表任務(wù)完畢所起內(nèi)激勵作用。C Eia

37、EejVej代表各種外酬所起激勵效果之和，其中引入兩項盼望值是由于前者對完畢任務(wù)也許性估價，后者則僅是對完畢任務(wù)與取得獎酬相聯(lián)系可靠性估價?？傊?，A和B兩項屬于內(nèi)在激勵，C項屬于外在激勵。三者之和代表了內(nèi)、外激勵綜合效果。第50頁第50頁五、 激勵手段第51頁第51頁五、 激勵手段從激勵方式來看，可分為外在激勵與內(nèi)在激勵兩種類型。所謂外在激勵就是通過外在力量引起下屬積極工作機制，包括福利、晉升、授銜等。而內(nèi)在激勵則是通過表彰和必定使下屬確立自信機制，包括對新技能、責(zé)任感、光榮感、成就感確實認(rèn)等。外在激勵方式即使能明顯提升效果，但不易持久，更不能濫用，由于處理不好有時會減少其它人工作情緒；而內(nèi)在

38、激勵方式，即使激勵過程需時較長，但一經(jīng)激勵，不但可提升效果，且能持久。從激勵內(nèi)容與要素來看，可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種類型。物質(zhì)激勵是予以下屬物質(zhì)上報償；精神激勵則是予以下屬一個精神上勉勵。從激勵運動方向來看，則分為順向激勵和逆向激勵兩種類型。順向激勵則是通過誘因以開發(fā)下屬實現(xiàn)目的潛力和動力，而逆向激勵則是通過下屬不愿接受結(jié)果以激發(fā)他們積極性。第52頁第52頁五、 激勵手段以激勵手段和要素作為原則，我們將激勵分為下列幾種類型1 目的激勵。2 評判激勵。3 榜樣激勵。4 榮譽激勵。5 逆反激勵。6 許諾激勵。7 物質(zhì)激勵。8 感情激勵。9 晉升激勵。10 危機激勵。11 產(chǎn)權(quán)激勵。第53頁第5

39、3頁六、 激勵程序第54頁第54頁六、 激勵程序1 洞察需要： 激勵機制起點。2 明確動機： 激勵機制關(guān)鍵。3 滿足需要： 激勵機制關(guān)鍵。4 激勵機制與反饋機制、約束機制互相補充。第55頁第55頁六、 激勵程序約束機制在領(lǐng)導(dǎo)活動中主要表達(dá)為批評。批評成為展示領(lǐng)導(dǎo)者高人一籌、有效克制下屬欲望主要手段。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何有效地利用批評這一手段呢？1 讓下屬自己面對錯誤或失誤。2 讓下屬保全面子。3 象征性批評。4 一句話批評。5 一分鐘批評。第56頁第56頁七、 激勵原則第57頁第57頁七、 激勵原則1 連續(xù)激勵原則。激勵是沒有終點，由于人需求也是沒有頂點。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)奉行連續(xù)激勵原則，通過連續(xù)

40、激勵不斷開發(fā)下屬需要，從而把下屬潛力充足開發(fā)出來，使其工作服從于組織目的實現(xiàn)。2 分層激勵原則。激勵不能全盤滿足下屬需要，而是要分區(qū)、分環(huán)節(jié)、分階段地滿足下屬需要。假如一個人需要一下子得到了全盤滿足，那么人奮斗欲望也就沒有那么強了。這就是上文所說“需要滿足了，就不再是一個激勵力量了”。第58頁第58頁七、 激勵原則3 合用激勵標(biāo)準(zhǔn)。所謂合用激勵就是要求領(lǐng)導(dǎo)者對每一位下屬需要有著準(zhǔn)確判斷，正所謂給一位盲人送一面鏡子是毫無意義。因此，激勵應(yīng)堅持合用性標(biāo)準(zhǔn)，使每一位下屬不同需要都能得到最大程度滿足。這一標(biāo)準(zhǔn)對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高要求。4 及時激勵原則。所謂及時激勵就是要在下屬出現(xiàn)挫折和失望時候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)

41、當(dāng)及時通過溝通或其它辦法，把激勵力量投放到下屬心中，使其能夠及時消除懈怠和失望，掙脫消極狀態(tài)，進(jìn)入積極狀態(tài)之中。第59頁第59頁八、 激勵作用與效果第60頁第60頁八、 激勵作用與效果利用激勵目的，就是要達(dá)到一定效果，不然就失去了激勵意義。一個人能力，在大多情況下，事實上并未完全發(fā)揮出來，能力發(fā)揮程度越高，其工作效果越好。而一個人能力發(fā)揮，在很大程度上取決于激勵。哈佛大學(xué)維廉詹姆士通過對員工激勵研究發(fā)覺，在按時計酬制度下，一個人要是沒有受到激勵，僅能發(fā)揮能力20%30；假如受到有效、充足激勵，就能發(fā)揮其能力80%90。用公式來表示就是：工作績效f（能力激勵）第61頁第61頁八、 激勵作用與效果

42、這一公式表明，在能力不變條件下，工作績效大小，取決于激勵程度高下。激勵程度不斷提升，工作績效就會愈來愈大，激勵程度減少，工作績效也會隨之下降這一公式還忽略了一個極為主要原因，即表現(xiàn)機會（opportunity to perform）。假如把這一原因納入其中，那么這一公式就變成了： 工作績效f（能力激勵機會）第62頁第62頁八、 激勵作用與效果盼望在達(dá)到之前，盼望值只是一個預(yù)計，它所含有激發(fā)力量最后終歸如何，要看實際結(jié)果。實際結(jié)果與盼望值比較，有下列三種也許： 第一，實際結(jié)果盼望值，使人高興，信心增長，大大增長激發(fā)力量。第二，實際結(jié)果盼望值，屬預(yù)料之中，如無進(jìn)一步激勵，積極性只維持在盼望值水平。

43、第三，實際結(jié)果盼望值，產(chǎn)生挫折感，會使激發(fā)力量失去作用。第63頁第63頁八、 激勵作用與效果經(jīng)過以上分析可知： 在利用激勵方法時，要注意不同目標(biāo)價值或同一目標(biāo)對不同人不同價值。在管理工作中，經(jīng)過主動引導(dǎo)使下屬對目標(biāo)價值有正確認(rèn)識，對實際結(jié)果小于盼望值情況，應(yīng)采取預(yù)防性辦法，假如確因本人預(yù)計不妥，應(yīng)把工作重點放在實際結(jié)果出現(xiàn)前改變本人對盼望預(yù)計；或者改變他目標(biāo)，指出他對盼望概率預(yù)計與實際可能性差距，以降低消極力量增加。第64頁第64頁（一） 克服個人感情好惡（二） 使員工和下屬接受遠(yuǎn)景目的（三） 使組織目的轉(zhuǎn)化為個人目的（四） 選取比自己更強人來為自己工作（五） 讓每一位下屬感覺到自己是最主要九

44、、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界第65頁第65頁九、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界（一） 克服個人感情好惡領(lǐng)導(dǎo)者是有血有肉人，領(lǐng)導(dǎo)者都是有感情，有時候我們發(fā)覺支配領(lǐng)導(dǎo)者用人力量事實上就是情感，換言之，領(lǐng)導(dǎo)者不能逃脫情感控制甚至主宰。他畢竟是生活在社會和群體中人。領(lǐng)導(dǎo)者是人，就注定了他有普通人所含有弱點，包括情感沖動起伏。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時難免不受感情好惡左右。但是，從領(lǐng)導(dǎo)特性來說，領(lǐng)導(dǎo)者是居于一個超脫性地位控制者和組織者，由于領(lǐng)導(dǎo)者獨特性，人們盼望他含有一個價值洞察力。這種價值洞察力賦予領(lǐng)導(dǎo)者一個超然、不偏不倚身份，以及既區(qū)別于、又高于其它組織角色公正無私態(tài)度。在觀測整個組織情況時，要求領(lǐng)導(dǎo)者目光銳利、頭腦冷靜。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)洞察全

45、局、控制情感，這在相稱大程度上要超脫他個人復(fù)雜利害關(guān)系。這樣就出現(xiàn)了貫穿于領(lǐng)導(dǎo)活動中一個難以解脫矛盾，即領(lǐng)導(dǎo)者有也許憑借一個感情在做事、在用人，這種感情也許是投放于公共活動之中，也也許是關(guān)及個人利害。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)活動超脫性又要求領(lǐng)導(dǎo)者必須把感情控制在狹小范圍與程度之內(nèi)，必須以一個冷靜、客觀態(tài)度履行各種職責(zé)。這樣一個矛盾產(chǎn)生本源于領(lǐng)導(dǎo)者本身個人屬性與其角色相要求特性之間沖突。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡量地將個人感情好惡排除在他用人之外。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)切記： 你不喜歡人也許就是你最富有價值追隨者。第66頁第66頁九、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界（二） 使員工和下屬接受遠(yuǎn)景目的美國人華倫丹尼斯，是世界領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界公認(rèn)“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)大師”

46、，他在潛意識詭計： 為何領(lǐng)導(dǎo)者不能領(lǐng)導(dǎo)一書中，提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備正面激勵能力。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)含有創(chuàng)造令人殷殷企盼遠(yuǎn)景，將之轉(zhuǎn)化為行動，并落實達(dá)成能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)用人境界首先表達(dá)他提出遠(yuǎn)景目的能不能被下屬接受，能不能轉(zhuǎn)化為下屬為之奮斗目的。丹尼斯提出把下屬接受領(lǐng)導(dǎo)者提出遠(yuǎn)景目的以及通過動員支持將遠(yuǎn)景目的轉(zhuǎn)化為行為和結(jié)果，是檢查領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高下一個主要標(biāo)志。我們已經(jīng)講過，領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)目的之間間接性特點是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)活動一個主要特點。因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先是要得到下屬支持，使下屬積極為其工作，不然目的便無從實現(xiàn)。無論什么樣領(lǐng)導(dǎo)人，他們都在尋求支持。動員成功之后，便可通過激勵促使下屬以其自覺行動完畢組織目的。不然，只能通過

47、強制性手段迫使其完畢，這已經(jīng)違反了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基本原理。領(lǐng)導(dǎo)者動員支持，既包括對下屬群體動員支持，也包括對個體動員支持?！皠訂T支持”是一切領(lǐng)域中領(lǐng)導(dǎo)活動普遍特性。第67頁第67頁九、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界（三） 使組織目的轉(zhuǎn)化為個人目的領(lǐng)導(dǎo)活動能夠順利展開一個前提就是組織目的必須通過一系列激勵機制轉(zhuǎn)化為個人目的。假如組織目的實現(xiàn)與個人生活與發(fā)展沒有什么聯(lián)系，那么員工積極性也就難以充足顯現(xiàn)出來。普通來說，成功領(lǐng)導(dǎo)活動必須依賴于三個條件，即其目的對組織有利、對個人有利、對領(lǐng)導(dǎo)者有利。只有做到“三方有利”才干將領(lǐng)導(dǎo)者智慧、組織整體利益以及個人積極性完美地統(tǒng)合在一起。上文所講激勵理論事實上就是研究如何使組織目的轉(zhuǎn)化

48、為個人目的這一極為主要問題。普通來說，高超用人藝術(shù)必定是建立在組織目的能夠轉(zhuǎn)化為個人目的這一基礎(chǔ)之上。第68頁第68頁九、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界（四） 選取比自己更強人來為自己工作美國鋼鐵大王安德魯卡內(nèi)基在他墓碑上鐫刻著這樣一句墓志銘：“一個知道選取比自己更強人來為他工作人安息于此?！边@句話非常形象地刻畫出了領(lǐng)導(dǎo)用人最高境界。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者不是萬能，領(lǐng)導(dǎo)者之因此會成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，不在于其無所不知，無所不曉，而在于他能夠通過組織、協(xié)調(diào)以及用人使人類社會有限資源通過一定規(guī)則聚合在一起，釋放出更大效用。正是從這個角度來說，我們說領(lǐng)導(dǎo)事實上就是生產(chǎn)力一個構(gòu)成要素，領(lǐng)導(dǎo)者是人類社會最為稀缺資源。他們呈現(xiàn)了一個

49、較為獨特價值，發(fā)揮著一個較為獨特作用。歷史上劉邦、劉備并沒有超人才智，他們成功秘訣在于能夠把比自己強人團結(jié)在自己周圍，讓他們盡情地發(fā)揮其才干?？梢?，一個人能否成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵在于他是否使比他自己強人來為他工作。第69頁第69頁九、 領(lǐng)導(dǎo)用人境界（五） 讓每一位下屬感覺到自己是最主要普通來說，領(lǐng)導(dǎo)用人關(guān)鍵就是讓每一位下屬都感覺到自己是最主要。下屬之因此感覺到自己最主要，關(guān)鍵在于其才干能夠得到充足發(fā)揮，而他這一才干又是其它人所不可替換。領(lǐng)導(dǎo)者將每一位下屬長處發(fā)揮到極限，這就為下屬對其主要性體悟提供了深厚基礎(chǔ)。假如領(lǐng)導(dǎo)者A，擁有對B、C、D三位下屬支配權(quán)，那么對于領(lǐng)導(dǎo)者A來說，假如他能夠使B、C

50、、D三位下屬長處得以充足發(fā)揮，那么B、C、D中任何一位都會感到自己是其它兩人不可替換，由此便使其感到自己是最主要。事實上，感覺到自己是最主要并不是一個真相，而是一個假相，但對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，能夠哺育這樣一個氣氛則是用人關(guān)鍵（見圖8-5）。圖8-5 領(lǐng)導(dǎo)者充足發(fā)揮每一位下屬長處第70頁第70頁（一） 從選人、用人到育人轉(zhuǎn)變（二） 參與式激勵（三） 賽馬而不相馬十、 小結(jié)第71頁第71頁十、 小結(jié)（一） 從選人、用人到育人轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)活動實質(zhì)在于推動員工發(fā)展，使下屬在領(lǐng)導(dǎo)過程中能夠盡情地呈現(xiàn)本身才華。育才型領(lǐng)導(dǎo)方式、變革型領(lǐng)導(dǎo)理論和自我領(lǐng)導(dǎo)理論，均是以育人為目的。領(lǐng)導(dǎo)者只有實現(xiàn)從選人、用人向育人轉(zhuǎn)變，才

51、干將領(lǐng)導(dǎo)所包括道德維度和價值關(guān)懷充足呈現(xiàn)出來。第72頁第72頁十、 小結(jié)（二） 參與式激勵參與式激勵克服了老式以領(lǐng)導(dǎo)者為中心老式。產(chǎn)權(quán)激勵能夠說參與式激勵在經(jīng)濟制度和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上表達(dá)。參與式激勵認(rèn)為基于外部激勵和內(nèi)部激勵而建立起來激勵機制有致命缺點。外在激勵沒有把下屬當(dāng)作“人”來看待，而內(nèi)部激勵則闡明下屬價值是在領(lǐng)導(dǎo)者評價體系中表達(dá)出來。它們都忽略了追隨者主體地位。因此，參與式激勵認(rèn)為： 員工日常所處工作場合或領(lǐng)導(dǎo)安排其它工作場合，必須是他們愿意工作場合。參與式激勵強調(diào)是員工自發(fā)積極行動，而不是行為主義理論所認(rèn)為那種“動物式”行為。參與是激勵最高形式。第73頁第73頁十、 小結(jié)（三） 賽馬而不相

52、馬從“伯樂相馬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百愸R而不相馬”目的是建立人才脫穎而出機制。中國海爾集團提出“賽馬而不相馬”有效地將用人理論推向了一個新境界。我們知道，上文所講用人理論或激勵理論都是建立在領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)覺人才、使用人才這一基礎(chǔ)之上，其前提就是對領(lǐng)導(dǎo)者識人斷人能力予以了充足必定。但是，在現(xiàn)實生活中，領(lǐng)導(dǎo)者識人斷人往往會含有一定不足，這主要表達(dá)在： 第一，領(lǐng)導(dǎo)者識人斷人、選人用人難免會受到其價值觀、個人性情以及偏好影響。故我們經(jīng)常會看到一個人要想得到重用，必須首先以迎合領(lǐng)導(dǎo)者興趣作為主要技巧。這就闡明即使是再高明領(lǐng)導(dǎo)者，他在用人時都不可避免地受到其主觀原因影響。第二，領(lǐng)導(dǎo)者所能涵蓋視野也是有限，即領(lǐng)導(dǎo)者不也許

53、將所有人才都納入到其用人體系之中。依托領(lǐng)導(dǎo)者自己識人、斷人、選人、用人，難以做到使大多數(shù)人才達(dá)到人盡其才境界。故領(lǐng)導(dǎo)學(xué)所研究選任用人事實上并沒有實現(xiàn)對“相馬”機制超越。正是由于以上兩重原因，海爾集團創(chuàng)造了“賽馬而不相馬”用人機制，這一用人機制有效地實現(xiàn)了從“伯樂相馬”到“賽馬”提升，從而使人才選拔與使用確立在一個機制之上，而不是單純地依賴領(lǐng)導(dǎo)者本身識人斷人。賽馬機制包括競選制、任期制、自薦制、員工考核制等制度設(shè)計。第74頁第74頁復(fù)習(xí)題（一）1 領(lǐng)導(dǎo)用人理論基礎(chǔ)是什么?2 激勵這一概念包含哪三個基本要素?3 XY理論在其人性假定上有什么不同?它們對激勵實踐意義是什么?4 怎樣了解優(yōu)勢需要理論?

54、5 試對比馬斯洛需要層次理論和ERG理論、赫茲伯格雙原因理論。6 雙原因理論對你有何啟發(fā)?7 自我績效感在目標(biāo)設(shè)置中作用是什么?第75頁第75頁復(fù)習(xí)題（二）8 請你談一談對公平理論理解，并對分派公平和程序公平進(jìn)行比較分析。9 解釋下面公式： 績效=f（能力激勵機會），并給出一個實例。10 激勵概念中哪些共同點適合用于跨文化情境？第76頁第76頁討論題（一）1 物質(zhì)激勵是否是最有效?2 激勵是否是“穿著美麗外衣操縱”?3 試論“善用人者不恃人”與“選取比自己強人來為自己工作”這兩個命題相通之處。4 領(lǐng)導(dǎo)者在激勵過程中如何將分派公平與程序公平結(jié)合起來?5 有些人說：“認(rèn)知評價理論與強化理論是相矛盾”，你是否同意這一說法?請加以解釋。6 有些人認(rèn)為“目的設(shè)置是強化理論一部分”，你是否同意?請加以解釋。第77頁第77頁討論題（二）7 試論內(nèi)部激勵與外部激勵區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者如何將兩者統(tǒng)一起來?8 激勵含有什么缺點?領(lǐng)導(dǎo)者如何克服這些缺點?9 領(lǐng)導(dǎo)者“謬賞”會造成什么不良影響?領(lǐng)導(dǎo)者如何克服這些不良影響?10 領(lǐng)導(dǎo)者如何實現(xiàn)從伯樂相馬到賽馬而不相馬轉(zhuǎn)變?11 領(lǐng)導(dǎo)者如何使比自己強人來為自己工作?第78頁第78頁案例分析題（一）周廠長用人之道第79頁第79頁案例分析題H市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大發(fā)展，該廠廠長周冰是個思緒靈敏、有戰(zhàn)略眼光人，早在前幾年“冰箱熱”風(fēng)潮中，他已預(yù)見